Analizando la competencia que en un tiempo tuvo la empresa del café en la República Dominicana........

1. 1-27
DIVERSIFICACION DE
NEGOCIOS
CASO
INDUSTRIAS BANILEJAS

2. 2-27
INDUSTRIAS BANILEJAS
Compañía fundada el 12 de abril de 1945, por
un grupo de empresarios de la Provincia
Peravia con el objetivo de dedicarse a la
compra, elaboración y venta de café.
Extendido a:
Fosforera del Caribe, Cartones del Caribe.
Banco del progreso, BHD, Popular

3. 3-27
INDUSTRIAS BANILEJAS
Factorías en las zonas de mayor producción
cafetalera del País. Principales: Baní, Moca,
Cambita de los Garabitos, Barahona, El Cercado,
Azua y Peralta
Oficinas de compra de café en San José de Ocoa
y otras localidades del país para después ser
transportados hacia Santo Domingo donde se
encuentra la torrefacción principal de la empresa.

4. 4-27
INDUSTRIAS BANILEJAS
Cuenta con tecnología de vanguardia,
experiencias y conocimientos, colocan a
Industrias Banilejas C x A en la capacidad de
producir un café tostado y molido que la hacen
merecedora de ser la principal marca de café del
país, la empresa mercadea su café tostado y
molido bajo la marcas Santo Domingo, Induban
Gourmet, Cafetera, Dominicano, Tinto, Pilón entre
otras y cuenta aproximadamente con el 98 % del
Market Share del mercado de café de la Republica
Dominicana.

5. 5-27
PUNTOS FUERTES
– Recursos financieros
adecuados
– Habilidades y recursos
tecnológicos superiores
– Poder de distribución
– Mejor capacidad de
fabricación
– Acceso a las economías de
escala
– Posición de ventaja en la
curva de experiencia
– Habilidades para la
innovación de productos
– Buena imagen en los
consumidores
– Productos (marcas) bien
diferenciados y valorizados
en el mercado
– Líder en el mercado
– Mejores campañas de
publicidad
– Estrategias específicas o
funcionales bien ideadas y
diseñadas
– Aislada, en cierta medida, de
fuertes presiones
competitivas
– Capacidad directiva
– Flexibilidad organizativa
– Fuerte imagen en el mercado

6. 6-27
PUNTOS DÉBILES
– No hay una dirección
estratégica clara
– Incapacidad de
financiar los cambios
necesarios en la
estrategia
– Falta de algunas
habilidades o
capacidades clave
– Atraso en
investigación y
desarrollo (i +d)
– Costes unitarios más
altos en relación con
los competidores
directos
– Habilidades de
marketing por debajo
de la media
– Seguimiento deficiente
en la implantación de
la estrategia
– Exceso de problemas
operativos internos
(sistemas ineficientes)
– Cartera de productos
limitada
– Instalaciones
obsoletas

7. 7-27
OPORTUNIDADES
POTENCIALES
Atender a grupos
adicionales de
clientes
Entrar en nuevos
mercados o
segmentos
Ampliación de la cartera de
productos Para satisfacer
nuevas necesidades
Crecimiento rápido
del mercado
Diversificación de
productos
relacionados
Integración vertical
(hacia delante o hacia
atrás)
Eliminación de barreras
comerciales en mercados
exteriores atractivos
Complacencia entre
las empresas
rivales
OPORTUNIDAD

8. 8-27
AMENAZAS POTENCIALES
Cambio adverso en los tipos de cambio y en las
políticas comerciales (nacional e internacional)
Entrada de nuevos
competidores con costes mas
bajos (extranjeros o no)
Incremento en las ventajas de
los productos sustitutos
Crecimiento lento
del mercado
Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores
Creciente poder de
negociación
de clientes o proveedores
Vulnerabilidad a la
recesión y al ciclo
empresarial
Incremento de barreras y
requisitos reglamentarios
costosos
Cambios demográficos
adversos
AMENAZAS

9. COMPETENCIAS PRINCIPALES
-Urecaf: café mamá Inés, montaña verde.
-Cartonaje Hernández: fósforo sol, soles, estrella,
dos estrellas.
-Cartonera dominicana:
9-27

10. 10-27
VENTAJAS COMPETITIVAS
• Experiencia
• Poder económico
• Poder de distribución
• Campaña publicitaria de
respaldo a la imagen de
marca
• Presencia mercadologíca
• Larga tradición
• Alto índice de fidelidad
de consumidores
• Eficiencia de producción
• Gran poder de promoción
• Participación en el
mercado
• Crecimiento de la
participación
• Calidad del producto
• Reputación de la marca
• Red de distribución
• Eficiencia en la
promoción
• Capacidad productiva
• Costos unitarios
• Desempeño en I&D
• Personal administrativo

11. DIVERSIFICACION NEGOCIOS
ATRACTIVOS NO RELACIONADOS
11-27

12. 12-27
VENTAJAS COMPETITIVAS
EMPRESAS FAMILIARES
ESTRATEGIAS
ORIGINALES
VISION A LARGO
PLAZO
CONFIANZA
DIRECCION

13. 13-27
CONCLOMERADO
Empresas que operan en sectores claramente
diferenciados, fruto de una decisión de
diversificación por parte de las empresas.
ALGUNAS RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN:
-Aplicación de recursos sobrantes.
-Mercado actual maduro.
-Consecución de sinergias.
-Reducción de riesgos.
-Evitar a la competencia...

14. 14-27
CONCLOMERADO
TIPOS DE CONGLOMERADOS:
CONGLOMERADO INDUSTRIAL: La estrategia es
común pero el sistema de gestión está
descentralizado.
CONGLOMERADO FINANCIERO: Tanto la estrategia
como la gestión financiera se encuentran
centralizadas

15. 15-27
FOSFORERA DEL CARIBE
-Primera en el país
-Tecnología de punta
-Gran volumen de producción
-Producción nacional e internacional
-Netamente dominicana

16. 16-27
CARTONES DEL CARIBE
-Cartones del Caribe, S. A. es una empresa que
nació como respuesta a una necesidad de
mejora en la calidad de los cartones corrugados
en la República Dominicana, ya somos líderes
del mercado en cantidad producida supliendo a
nuestros clientes un envase corrugado de
buena calidad basado en estándares
internacionales.

17. 17-27
CARTONES DEL CARIBE
-EXPERIENCIA (más de 45 años)
-Panamá 1
-Costa Rica 3 mas vieja
-Guatemala 1
-Nicaragua 1
-México 1
-PODER ECONOMICO (capital aut. 150 millones de pesos
-Calidad
-Gran mercado
-Atractiva
-Sinergia
-Producción mensual (aproximadamente 2400 toneladas corta)
-Cuota del mercado (45 a 55 %)
-Cartera grandes clientes atractiva mas de 1300 clientes
-Cervecería, Brugal, Mercasid, Unilever caribe, Abot, Baxter
healthcare, s.A.

18. 18-27
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

19. PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
LIDER COMPETENCIA SECTOR ECONOMICO
Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte
19-27
Debilidades Diferencias Fuerzas
Factores del
diagnóstico estratégico
Fuerzas competitivas (sector económico)
- Amenazas competitivas
- Poder agentes entrada
Características estructurales de la empresa
- Antigüedad y ciclo de vida
- Tamaño y estructura jurídica
- Influencia económica
Campo de actividad
- Productos
- Mercados (clientes)
- Ámbito competitivo
Estructura de organización
- Delegación y descentralización
- Comunicación e información
- Flexibilidad
Estilo de dirección
- Características directivos
- Cultura
- Estilo de decisión
Otros factores
- Consumo local
- Fidelidad consumidores
Posiciones de valoración
-- - E + ++

20. DESARROLLO DE ESTRATEGIA
20-27
DE CRECIMIENTO
MERCADOS
EXISTENTES
NUEVOS
MERCADOS
PRODUCTOS
EXISTENTES
NUEVOS
PRODUCTOS
1- Penetración de
mercado
3- Desarrollo de
productos
4- Diversificación
2- Desarrollo de
mercado

21. DESARROLLO DE ESTRATEGIA
21-27
DE CRECIMIENTO
MERCADOS
ACTUALES
NUEVOS
MERCADOS
PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
PRODUCTOS
Estrategias de penetración de
mercados
Incrementa el market share
Incrementa el uso del producto
Incrementa la frecuencia de uso,
Incrementa la cantidad usada,
Nuevas aplicaciones
Estrategia de desarrollo de mercados
Expansión de mercados para
productos existente
Expansión geográfica nuevos
Segmentos objetivo
Estrategia de desarrollo
de productos
Mejoras del producto
Extensión de la líneas
de producto
Nuevos productos para los
Mismos mercados
Estrategia de diversificación
Integración vertical
Diversificación relacionada
con el negocio

22. 22-27
MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN
COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

23. 23-27
PANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICIÓN COMPETITIVA
Bajo Medio Alto
Baja Media Alta
CAFE
FOSFORERA
45-51%
CARTONERA
95-98%
90%

24. MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE
Ciclo de vida
Emergencia Crecimiento Madurez Declive
24-27
Posición
competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
ARTHUR D. LITTLE
Portafolio joven FOSFORO
Portafolio maduro CAFE Y CARTONERA

25. INDUSTRIAS TORREFACTORAS DE LA REPUBLICA
DOMINICANA, MARCAS REGISTRADAS Y LA LISTA DE LOS
25-27
PRECIOS DEL CAFÉ ASADO Y MOLIDO (2000)

26. TENDENCIAS DEL MERCADO
En consecuencia, el logro del aumento sostenible de la
productividad nacional de café, solo es posible si:
-Emprender de inmediato una estrategia agrícola
sistemática
-Renovar y diversificar las áreas de café acordadas,
cuyo costos generales podrían andar en principio por
unos US$60.0 millones de dólares para los próximos 5
años (2005-2020)
26-27

27. TENDENCIAS DEL MERCADO
CARTON CORRUGADO
-La tendencia hacia ventas en hipermercados, las ventas por
Internet, los empaques alternativos, la estandarización, la conciencia
ecológica y las entregas "justo a tiempo".
-En los países menos grandes, las tecnologías más importantes son
las que tienen que ver con el área gráfica. Y en los países de gran
volumen, lo son las máquinas de alta producción.
CAFÉ Y EL TLC
-Seguirá entrando al mercado norteamericano exentas de aranceles.
-Proceda de donde proceda, el café como producto regional en sus
distintas formas comerciales (verde, tostado, molido, etc.), solo
podrá ingresar al mercado dominicano únicamente a partir de los
próximos 15 o 20 años.
27-27

28. 28-27

29. 29-27
Gestian Consulting
Integrando la tecnología al negocio