Manual 2012 08

Derechos reservados: CAF, banco de desarrollo de América Latina
Reimpresión: Mayo 2012, Lima - Perú
Tiraje: 1000 Unidades
Impreso en JyF Services Graphics S.A.C.

¿Qué temas
desarrollaremos?
Introducción 5
Capítulo I: El sentido del propósito 7
1.1. Introducción 7
1.2. La pirámide de necesidades humanas 8
1.2.1. Necesidades fisiológicas 8
1.2.2. Necesidades de seguridad 8
1.2.3. Necesidades sociales 8
1.2.4. Necesidades de reconocimiento 9
1.3. Desarrolle su propia filosofía 10
1.3.1. Primer paso: conocerse a sí mismo 10
1.3.2. Segundo paso: definir su visión y misión personal 10
1.3.3. Tercer paso: definir sus valores personales 12
Capítulo II: El hábito de la proactividad 13
2.1. Mirándose a sí mismo 13
2.2. El espejo social 14
2.3. Entre estímulo y respuesta 14
2.4. La “proactividad” definida 15
2.4.1. La proactividad y su esencia 16
2.4.2. Actúe o deje que los demás actúen por usted 17
2.4.3. Escuchando nuestro lenguaje 18
2.4.4. Círculo de preocupación / círculo de influencia 19
Capítulo III: El hábito de la administración personal 21
3.1. Administrar el tiempo 21
3.1.1. Las “olas” de la administración personal 21
3.2. La puntualidad 22
3.2.1. Beneficios de ser puntual 23
3.3. Los cuadrantes de la administración del tiempo 23
3.4. Las mejores prácticas para la administración del tiempo 25
Capítulo IV: El hábito de la comunicación efectiva 27
4.1. Comunicarnos para entendernos 27
4.2. Comunicación interpersonal 27

4
Desarrollo personal y responsabilidad social
4.3. Proceso de la comunicación 27
4.4. Barreras de comunicación 28
4.4.1. Diferencias de percepción 28
4.4.2. Diferencias de lenguaje 28
4.4.3. Barreras físicas y fisiológicas 29
4.4.4. Barreras administrativas 29
4.4.5. Conductas que frenan la comunicación 29
4.5. Cómo mejorar los procesos de comunicación 29
4.5.1. Superar las diferencias de percepciones 29
4.5.2. Superar las diferencias de lenguaje 29
4.5.3. Superar las inconsistencias entre
comunicación verbal y no verbal 29
4.5.4. Desarrollar conductas que favorecen
la comunicación 30
4.5.5. Mejorar las relaciones interpersonales:
ventana de Johari 30
4.5.6. La comunicación asertiva 30
4.5.7. Manejo adecuado de las transacciones 31
Capítulo V: El hábito del beneficio mutuo 33
5.1. El beneficio de lo mutuo 33
5.2. Alternativas de la negociación 34
5.2.1. Gano-ganas 34
5.2.2. Gano-pierdes 34
5.2.3. Pierdo-ganas 35
5.2.4. Pierdo-pierdes 35
5.2.5. Gano 36
5.2.6. ¿Cuál es la mejor opción? 36
5.3. Sinergia 37
5.4. El trabajo en equipo 37
Capítulo VI: Redes y asociatividad 39
6.1. Integrarnos para crecer 39
6.2. Integración empresarial 40
6.3. La asociatividad 41
6.4. Cómo realizar un proceso de asociatividad 42
Capítulo VII: Responsabilidad Social 39
7.1. Introducción 45
7.2. Responsabilidad social en el marco de los derechos
humanos y de la democracia 46
7.3. La responsabilidad social y la responsabilidad social
empresarial 46
7.4. Los grupos de interés o stakeholders 47
7.5. La pirámide de la RSE 47
7.6. Ámbitos de la RSE 48
7.7. Avances en la medición de la RSE 48
8. Institucionalidad de la responsabilidad social 49
Bibliografía 55

5
Francisco Bustamante T.
Introducción
El horizonte de las personas crece inevitablemente y se hace cada vez más complejo. Por un lado tene-
mos la globalización, que cada día exige más a la sociedad a estar informada del acontecer mundial en
el instante en que se producen los hechos. Es decir, los ciudadanos de cualquier parte del mundo deben
estar atentos al surgimiento de nuevas tendencias económicas, políticas, sociales, culturales, tecnológicas,
ambientales, etc. Por otro lado, el crecimiento de la población mundial y los graves problemas ecológicos
derivados de la expansión industrial y otros males del pasado, ponen en riesgo la supervivencia de la raza
humana debido a la grave escasez de recursos naturales básicos que se presentarán los próximos años.
En este panorama, el líder del futuro no podrá vivir anclado a las costumbres del pasado, pues se
hace necesario un cambio sustancial en el modo de pensar y actuar de la gente, para acceder a una
forma trascendente de ver las cosas. Cambio que sólo se puede lograr planificando el propio desarrollo
personal, es decir, realizando un planeamiento estratégico personal.
El planeamiento estratégico es el proceso administrativo que consiste en desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos y recursos de la persona y las cambiantes oportunidades del entorno.
Esta es una definición técnica que resulta aplicable al ámbito organizacional, pero que sirve de punto
de partida para comprender que la vida personal también puede y debe planificarse.
El fundamento psicológico del planeamiento estratégico personal se encuentra en la necesidad del
hombre de encontrar un sentido a su propia existencia. Si bien la vida nos ofrece muchísimas posibi-
lidades existenciales, cada persona es responsable de encontrar un sentido u orientación a su propia
existencia. La vida no nos entrega ese significado, sino que cada persona tiene que enfrentar el enorme
desafío de darle significado a su propia existencia.
El planeamiento estratégico personal entraña un auténtico compromiso de autodesarrollo y conoci-
miento de sí mismo y ayuda significativamente en el proceso de descubrir el sentido de la vida.
Este módulo, denominado Desarrollo personal: visión y misión personal y colectiva, redes y conver-
sación en función del desarrollo social, precisamente busca acortar la brecha entre la situación futura
del entorno y el panorama actual de los líderes, mediante el planteamiento de una nueva visión/misión
personal y colectiva que le permita desarrollar estrategias (en lo personal, en lo colectivo y en lo social)
para enfrentar el futuro en mejores condiciones.
El objetivo general del módulo es que, al finalizar el curso, los líderes naturales estén familiarizados e
identificados con conceptos y con herramientas diseñadas para mejorar sus conocimientos y motivación,
de tal modo que mantengan una postura de responsabilidad y dinamismo en su propio desarrollo personal y
tomen conciencia para ponerlos en práctica, empezando a emplearlas en los diversos ámbitos de su vida.
La estrategia central se enmarca en los valores nucleares que los líderes deben cultivar para estar
en condiciones de desarrollar hábitos de efectividad que les permitan convertirse en piedras angulares
para formar organizaciones altamente eficientes. También en el nivel personal, se profundizará en el
desarrollo de las competencias sociales. Otra estrategia tiene que ver con el principio de estructura de
redes y asociatividad, para compartir diferentes tipos de información, datos, conocimientos y activos

6
como instrumentos para enfrentar los mercados globalizados. Finalmente se priorizará el debate sobre
temas económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ambientales en función del desarrollo social.
Algunas razones que pueden motivar a los líderes a estudiar este módulo serían:
∙ Decisión personal. La calidad de vida del individuo y su familia también pueden definirse con la
calidad de sus propias decisiones y acciones. Cada día la persona edifica los cimientos y las colum-
nas de lo que es su presente, pero también de lo que será su futuro.
∙ Responsabilidad social. La vida constituye una irrenunciable e impostergable responsabilidad
personal. Cada persona debe aprender a ser responsable de su propia vida, pues esta depende sólo
de él y no de otros. La persona debe aprender que lo que pueda ser y tener dependerá siempre de
lo que hoy mismo haga o deje de hacer, con sentido de responsabilidad o proactividad.
∙ Velocidad del cambio. La persona no se encuentra sola, vive siempre en comunidad y en un
mundo cada vez más interdependiente e interrelacionado. Los expertos en tecnología de la com-
putación e informática, con Bill Gates a la cabeza, nos hablan a cada momento de las virtudes y
desafíos que representa la globalización o aldea global.
∙ Motivación de logros. La imagen que cada persona tiene de sí misma, probablemente la mayoría
de las veces, no armoniza con la imagen real de lo que es. Es probable que exista una brecha aún
mayor entre lo que en verdad es y lo que quiere llegar a ser.
∙ Visión de futuro. Cada cual es el capitán de la propia nave de su vida y, por lo tanto, responsable
de llevarla a su propio y singular destino.
Finalmente, si bien nada podemos hacer por nuestro pasado, hay que reconocer lo mucho que
podemos hacer por nuestro futuro. Sencillamente, la vida es un proyecto que a cada uno de nosotros
le corresponde desarrollar plenamente. Ken Blanchard y Mark Miller, en su libro El secreto, dicen que
“Es función del líder sacar tiempo hoy para cerciorarse de que habrá un mañana”.
CUADRO RESUMEN
CONDUCTAS
ACTITUDES
VALORES
CREENCIAS
CULTURA
Político
Redes y
asociatividad
Beneficio
mutuo
Tecnológico
Económico
Ambiental y RR.NN.
Sentido de
propósito
Comunicación
efectiva
Proactividad
Puntualidad y
administración
del tiempo
Valores
Visión y misión
personal y
estrategia
8
1.2. LA PIRáMIDE DE NECESIDADES
hUMANAS
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla
de concebir las necesidades de una persona. El
esquema o pirámide de “Jerarquía de las necesi-
dades”, las ordena desde los niveles más bajos y
básicos, hasta los más altos.
Dentro de su teoría de la personalidad, Maslow
plantea el concepto de jerarquía de las necesida-
des, según el cual estas se encuentran organizadas
estructuralmente con distintos grados de poder,
de acuerdo con una determinación biológica
dada por nuestra constitución genética como or-
ganismos de la especie humana. La jerarquía está
organizada de tal forma que las necesidades de
déficit se encuentran en las partes más bajas, mien-
tras que las necesidades de desarrollo se ubican
en las más altas. De este modo, al ordenarlas por
su potencia y prioridad, encontramos en primer
lugar a las necesidades de déficit o fisiológicas.
Siguen las necesidades de seguridad, las de amor
y pertenencia, las de estima, las de desarrollo o
de autorrealización y las de trascendencia. Dentro
de esta estructura, si las necesidades de un nivel
son satisfechas, no se produce un estado de apatía
sino que el foco de atención pasa a ser ocupado
por las necesidades del próximo nivel –que se
encuentran en el lugar inmediatamente más alto
de la jerarquía– y se busca satisfacerlas.
La teoría de Maslow plantea que las necesi-
dades inferiores son prioritarias y, por lo tanto,
más potentes que las necesidades superiores de
la jerarquía. Por ello, “un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su
valor y habilidades, sino, más bien, por asegu-
rarse lo suficiente para comer” (Di Caprio 1989:
364). Sólo cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores –aunque lo haga de modo
relativo–, entran gradualmente en su conocimiento
las necesidades superiores y con ello la motivación
para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia
positiva adquiere más importancia, se experimenta
un grado mayor de salud sicológica y un movi-
miento hacia la plena humanización.
1.2.1. NECESIDADES fISIOLógICAS
El ser humano busca por todos los medios a su
alcance garantizar su sobrevivencia. En cuanto a
la satisfacción de las necesidades, la primera prio-
ridad está dada por las necesidades fisiológicas,
asociadas con la supervivencia del organismo,
con el concepto de homeostasis, que se refiere
“a los esfuerzos automáticos del cuerpo por
mantener un estado normal y constante del riego
sanguíneo” (Maslow 1954: 85). Ello se asocia con
necesidades tales como alimentarse y mantener la
temperatura corporal apropiada. El líder deberá
estar consciente de este impulso natural, para
procurar satisfacer las necesidades básicas de sus
seguidores, lo que en el ámbito organizativo se
refleja en un adecuado nivel de salario. En con-
secuencia, nunca deberá pedirles que sacrifiquen
lo fundamental para su sobrevivencia.
1.2.2. NECESIDADES DE SEgURIDAD
Cuando el ser humano logra satisfacer sus necesi-
dades fisiológicas básicas, busca instintivamente la
seguridad que le permita protegerse de los peligros
que lo acechan. Las necesidades de seguridad
muchas veces se expresan mediante el miedo; por
ejemplo, el miedo a lo desconocido, al caos, a la
ambigüedad, a la confusión. Las personas necesitan
sentirse seguras y no sentir temor a perder el manejo
de su vida, a ser vulnerables o débiles frente a las
circunstancias actuales, nuevas o por venir. En el
mundo actual, en el medio laboral, el trabajador
busca seguridad y permanencia en su trabajo; al
verse amenazado de perder su fuente de ingresos,
se apoderan de él la incertidumbre y el miedo,
desgastándolo aceleradamente y, por supuesto,
denigrando la calidad de su trabajo. El líder trans-
formador debe promover de la seguridad ante los
miembros de su grupo, con lo que logrará fuerte
influencia y motivación positiva entre ellos.
1.2.3. NECESIDADES SOCIALES
Los seres humanos, independientemente de nues-
tras condiciones económicas, buscamos en forma
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

7
Capítulo I
El sentido del propósito
1.1. INtRODUCCIóN
La vida de cada líder es un camino hacia sí mismo, el
intento de un camino, el esbozo de un sendero. Nin-
gún líder ha llegado a ser él mismo por completo;
sin embargo, cada cual aspira a llegar, unos a ciegas,
otros con más luz; cada cual como puede. Todos
tenemos en común nuestros orígenes, todos proce-
demos del mismo abismo, pero cada uno tiende a
su propia meta, como un intento y una proyección
desde las profundidades; podemos entendernos los
unos a los otros, pero interpretar es algo que sólo
puede hacer cada uno consigo mismo.
Una organización sin capital puede pedir di-
nero prestado, una mal ubicada puede cambiarse,
pero una organización sin liderazgo tiene pocas
posibilidades de sobrevivir. Desafortunadamente,
hemos oído hablar tanto del tema de liderazgo
que el término se ha confundido y desgastado
enormemente a través del tiempo. Existe una can-
tidad enorme de definiciones, pero tal vez lo más
significativo aquí es señalar qué distingue al líder
eficaz del ineficaz, a las organizaciones de éxito
de las fracasadas, así como a empresas excelentes
de otras mediocres.
En ese marco, el liderazgo transformador es la
fuerza fundamental que se oculta detrás de toda
organización exitosa. El líder transformador es
aquella persona que compromete a sus dirigidos
a la acción, que convierte a seguidores en líderes
y que puede convertir a líderes en agentes de
cambio.
El tiempo es el recurso más escaso. En la for-
ma de aplicarlo está la diferencia entre los líderes
de éxito y los mediocres. Equivocadamente se
dice que los líderes trabajan 20 horas diarias, lo
que puede ser cierto en algunos casos, pero la
gran mayoría mantiene un poderoso equilibrio
entre sus roles en la vida y es sorprendente la
prioridad que le dan a sus relaciones de pareja,
además de cuidar en forma singular su estado de
salud, tanto en el orden físico como espiritual, sin
dejar de atender a sus amigos y a su familia en
general. Un verdadero líder transformador ejerce
su influencia con éxito en los diferentes aspectos
de su vida; de lo contrario, el desequilibrio en
algunos de ellos, irremediablemente, le afectará
en los otros. Para lograr el éxito como líder, el
resto es lograr una satisfacción plena en la vida
integral del ser humano.
“Hay personas que no saben bien lo que
quieren, pero son capaces de
pasar las de Caín para conseguirlo.”
(Proverbio árabe)
Al concluir el estudio de este capítulo, usted estará en condiciones de:
∙ Comprender el sentido y la utilidad del autoconocimiento.
∙ Proyectar una visión y misión satisfactoria de su propia vida.
∙ Valorar el sentido propio y ajeno de la “misión de vida” en el contexto en el que
se desenvuelve.

8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

9
natural figurar en nuestra escala social. Entre las
necesidades de amor y de pertenencia existen
muchas otras orientadas por lo social, tales como
la necesidad de una relación íntima con otra per-
sona, la de ser aceptado como miembro de un
grupo organizado, la de un ambiente familiar, la de
vivir en un vecindario familiar y la de participar en
una acción grupal, trabajando para el bien común
con otros. La existencia de estas necesidades está
subordinada a la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
En todos los tiempos vemos la lucha por la
fama y la posición social. Ejemplos de ello son la
clase patricia del medioevo y los reyes y sus cor-
tesanos. Actualmente lo son la casa que tenemos,
el automóvil, las fiestas que ofrecemos, lo que
nos brinda la oportunidad de ser alguien dentro
de nuestra comunidad. No nos debe sorprender,
entonces, que una familia de muy escasos recursos
económicos brinde a sus amistades una fiesta con
motivo de cualquier acontecimiento, que consuma
casi todos sus recursos y hasta lo que no posee,
pues lo que busca es la inigualable satisfacción de
ser reconocida socialmente.
Así, el sentimiento de ser alguien dentro de
nuestra sociedad es una necesidad universal, sin
importar la condición económica que se posea.
En el mundo laboral el trabajador desea recibir
un trato de aceptación social; si hay algo que no
perdona es el ser marginado y despreciado, humi-
llación que jamás olvidará.
Un líder transformador deberá ser consciente
de que es altamente motivador ejercer un trato de
tal categoría que haga sentir importante a cada
uno de sus seguidores. La gente no nos ama por
lo que somos o por lo que poseemos; la gente
ama a los líderes que la hacen sentir única e
importante, a los que está dispuesta a ofrecerles
lo mejor de sí misma.
1.2.4. NECESIDADES DE RECONOCIMIENtO
La gente intenta sobrevivir por todos los medios,
incluso puede matar para comer; robar, mentir,
etcétera.
Para tener una posición social, algunos llegan a
consumir toda su vida, aunque al final de la misma
tal vez reconozcan que no valió la pena.
En Brujas, Bélgica, en la entrada de un palacio
que ahora es museo, su antiguo dueño, un hombre
acaudalado de su tiempo, mandó escribir la frase:
“Esto no lo es todo, hay algo más dentro de ti”, lo
que nos habla del gran vacío que se da en el ser
humano, que aunque posea más de lo necesario y
tenga la mayor seguridad o esté colocado en el vér-
tice superior de su clase social, necesita algo más.
La historia nos demuestra que por la necesidad de
sobrevivir un ser humano hambriento es capaz de
matar y que por la necesidad de obtener recono-
cimiento es capaz de morir, necesidad sicológica
básica del ser humano, tan poderosa y algunas
veces mayor que la propia necesidad fisiológica de
sobrevivir. Uno de los grandes motivadores del ser
humano es precisamente el reconocimiento como
alimento sicológico, ya que a través de él puede
constatar sus logros; así como el artista recibe
con gusto el aplauso de su público, el trabajador,
a través del reconocimiento, se percata de estar
realizando su tarea adecuadamente. Cuando el
reconocimiento corresponde a una tarea o cuali-
dad real, éste no desgasta ni crea soberbia. El ser
humano se alimenta sicológicamente de caricias;
si éstas no existen, se desarrolla un ser mezquino
que a su vez difícilmente podrá proporcionar re-
conocimiento a los demás.
Si usted visita algún orfanatorio donde a los
pequeños no les falte nada material, pero que
carezcan de valores afectivos, podrá percatarse
fácilmente de las limitaciones que esos pequeños
tienen en el trato; que se comportan alejados y
temerosos, o demasiado agresivos o hiperactivos,
para lograr algún tipo de reconocimiento, aunque
sea negativo.
Podemos comparar al niño con un vaso vacío
al que es necesario llenar plenamente para que él
a su vez pueda rebosar afecto a los demás. Cuántas
veces hemos observado con una óptica equivoca-
da al reconocimiento y pensamos erróneamente
que sólo crea seres soberbios y engreídos. Pero
cuando se da en función de una tarea o de logros
reales, no se correrá ese peligro, pues el seguidor
identificará fácilmente el origen de esa caricia y,
en consecuencia, si desea obtener más, deberá
repetir las acciones que lo llevaron a conseguirla.
¿Se ha preguntado cuál es el origen de los segui-
dores que tuvieron Cristo, Gandhi o Golda Meir,
que abandonaron en su tiempo sus hogares, sus
trabajos y muchos de ellos perdieron la vida en
pos de un ideal? ¿Qué les ofrecieron esos líde-
res?, ¿qué magia utilizaban?, ¿cómo fue posible
tan apasionante entrega? En buena medida, a sus
seguidores les dieron el reconocimiento adecuado
por sus acciones, lo que los alentaba a buscar más.
Por supuesto, hay algo más que abordaremos al
final de este capítulo, y que denominamos “la
magia del líder”, pero el reconocimiento que
proporcionaron estos líderes a sus seguidores fue
parte fundamental de su fuerza e influencia.
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hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

10
1.3. DESARROLLE SU PROPIA fILOSOfíA
1.3.1.PRIMER PASO: CONOCERSE A Sí
MISMO
¿Por dónde empezar? Con un poderoso acto de
humildad, reconociendo a los líderes como gene-
radores de problemas, ya que nuestro estado de
ánimo, neurosis y mal humor se ven reflejados en
una gran cantidad de decisiones equivocadas, en
la no decisión oportuna y, lo que es peor, en nues-
tras actitudes prepotentes e hipercríticas hacia los
demás. Hay líderes que al equivocarse o al fracasar
aprenden de sí mismos, pero hay quienes, en vez de
hacer un autoexamen, culpan al resto, creyendo que
en nada tienen que mejorar porque son perfectos.
La piedra angular para poder construir un
nuevo estilo de liderazgo parte del conocimiento
de nosotros mismos; conociendo nuestro pasado
podemos proyectar nuestro futuro. Con ayuda de
algunas preguntas y sugerencias para conocerse
más a sí mismo, trate de recordar quién es usted:
1. ¿Cuál ha sido el período más feliz de su vida?
2. ¿Qué sabe hacer bien?
3. Hable sobre ocasiones de cambios en su vida.
4. ¿Cuál ha sido la crisis más grave en su vida?
5. ¿Hay algún suceso en que haya demostrado
gran decisión?
6. ¿Cuáles son algunas de las cosas que le gus-
taría dejar de hacer?
7. ¿Cuáles son algunas de las cosas que realmen-
te quisiera hacer mejor?
8. Hable de alguna experiencia emocionante
que haya tenido.
9. ¿Qué experiencia emocionante le gustaría
tener?
10. ¿Está luchando por realizar algunos cambios
personales? ¿Cuáles son?
11. Hable sobre alguna oportunidad o riesgo que
haya tenido en su vida.
12. ¿Qué cambios desea empezar en este mo-
mento de su vida?
13. ¿Qué logros ha alcanzado en su vida?
14. Hable sobre algunas oportunidades o riesgos
que podría afrontar en los próximos años…
Como vemos, el hablar de nosotros mismos
con honestidad nos permite autoconocernos,
descubrir nuestras fortalezas y debilidades, y las
oportunidades y amenazas que nos permitirán
partir hacia el cambio.
1.3.2.SEgUNDO PASO: DEfINIR SU
VISIóN y MISIóN PERSONAL
“Visión es qué quiero lograr en la vida; misión es
para qué estoy en este mundo.” “La visión es el
destino final; la misión es lo que escojo hacer en el
recorrido porque es lo que me siento llamado a ha-
cer y que por ese camino alcanzaré mi visión.”
Peter Senge (1993: 260) nos trae a la memoria la
película Espartaco, un gladiador y esclavo romano
que formó un ejército de esclavos y los condjujo a
la rebelión en el año 71 a.C. Los esclavos derrota-
ron dos veces a las legiones romanas, pero final-
mente fueron vencidos por el general Marco Craso
luego de haberlos sitiado y librado una batalla.
En la película, Craso dice a los mil sobrevivientes
del ejército de Espartaco: “Habéis sido esclavos.
Seréis esclavos de nuevo. Pero la misericordia de
las legiones romanas os evitará la justa pena de
la crucifixión. Sólo debéis entregarme al esclavo
Espartaco, pues no le conocemos de vista”.
Yo tengo un sueño en el que un
día, esta nación se elevará a vivir el
verdadero imperativo de su credo:
“Proclamamos estas verdades que
son evidentes en sí mismas; todos los
hombres han sido creados iguales”.
Yo tengo un sueño en el que un
día, en los montes de Georgia, los
hijos de los antiguos esclavos y los
hijos de los antiguos dueños de es-
clavos podrán sentarse en la mesa
de la fraternidad.
Yo tengo un sueño en el que
hasta el estado de Mississippi, un
territorio abrumado por el calor de
MODELO DE VISIóN
la opresión, será transformado en
un oasis de justicia y libertad.
Yo tengo un sueño en el que a
mis cuatro pequeños hijos les tocará
vivir en una nación en la que no se-
rán juzgados por el color de su piel
sino por la calidad de su carácter.
Yo tengo un sueño, hoy día.
Yo tengo un sueño en el que
un día, allá abajo, en Alabama,
con sus perversos racistas, y su
gobernador de cuya boca gotean
palabras de interdicción y descali-
ficación, un día en ese mismo Ala-
bama, los niños y las niñas negros
podrán cogerse de las manos con
los niños y las niñas blancos y an-
dar juntos como hermanos.
Yo tengo un sueño, en el que
cada valle será exaltado, cada ce-
rro y montaña será hecho un bajo,
cada territorio escarpado converti-
do en planicie, y cada cosa torci-
da será enderezada y la gloria del
señor será revelada y toda la carne
será hecha una sola.
Martin Luther King
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

11
∙ Su familia
∙ los ancianos
∙ los niños
∙ los pobres
∙ los drogadictos
∙ los discapacitados
∙ los inmigrantes
∙ la juventud
∙ el analfabetismo
∙ el desarrollo humano
∙ el desarrollo comunal
∙ los derechos de la mujer
∙ las relaciones laborales
∙ los derechos humanos
∙ la pacificación
∙ la protección de animales
∙ el medio ambiente
Al cabo de una larga pausa, Espartaco (Kirk
Douglas) se levanta y dice: “Yo soy Espartaco”. El
hombre que está al lado se levanta y dice: “Yo soy
Espartaco”, el siguiente hombre repite lo mismo. Al
cabo de un minuto, todo el ejército está de pie.
Esta historia, apócrifa o no, muestra una verdad
profunda: cada hombre de ese ejército escogió
la muerte, pero no porque profesara lealtad al
hombre Espartaco, sino a la visión compartida
que él había inspirado: la idea de que podían
ser hombres libres.
Una visión puede estar inspirada en una idea,
pero si es convincente como para lograr el respaldo
de más de una persona, deja de ser sólo una idea.
La gente comienza a verla como si existiera.
Características de la visión
1. Plantea un ideal claro, remoto y distante, pero
posible y alcanzable.
2. El beneficio no es necesariamente para el visio-
nario, sino para la sociedad en su conjunto.
3. Es tan grande que puede llenar una vida, es un
soporte y un estímulo permanente.
Algunas barreras que se pueden presentar al
redactar nuestra visión
1. No puedo tener lo que quiero.
2. Deseo lo que desea otra persona.
3. No importa lo que yo desee.
4. Ya sé lo que quiero.
5. Tengo miedo de lo que quiero.
6. No sé lo que quiero.
7. Sé lo que quiero, pero no puedo lograrlo en el
trabajo.
La misión representa la razón fundamental
para la existencia del líder. La misión representa
la razón de ser del líder transformador. Nor-
malmente, es la respuesta a las preguntas: ¿por
qué existe este líder, en el contexto social en que
se encuentra?, ¿cuál es su razón de ser?
La misión proporciona un sentido de propósito
y constituye uno de los ejes básicos de la formula-
ción de la estrategia. Debe definir el punto focal
al que se orienta la actividad del líder.
La misión debe basarse en una clara com-
prensión de las necesidades fundamentales de los
seguidores, que el líder plantea satisfacer.
Los fundamentos de la misión radican en tener
totalclaridadconceptualconrespectoaquiénessirve
el líder y a quiénes tienen influencia sobre su futuro.
∙ la política
∙ las ONG
∙ la iglesia
∙ la religión
∙ la espiritualidad
∙ la ley
∙ la función pública
∙ la seguridad ciudadana
∙ el turismo
∙ la recreación
∙ los negocios
∙ los libros
∙ la música
∙ el arte
∙ el cine
∙ la creación literaria
∙ la investigación
∙ la ciencia
∙ la tecnología
∙ la biotecnología
∙ la administración
∙ la construcción
∙ las finanzas
∙ el campo
∙ los medios informativos
∙ la jardinería
∙ la agricultura
∙ la gastronomía
∙ la moda
∙ los deportes
∙ la tecnología de computación
∙ la gestión empresarial
∙ los viajes
∙ la propiedad inmobiliaria
LISTA DE POSIBLES DESTINATARIOS DE SU MISIÓN
8
hUMANAS
V.
REALIZACIÓN
IV.
RECONOCIMIENTO
III.
SOCIALES
II.
SEGURIDAD
I.
FISIOLÓGICAS

12
Características de la misión
1. Debe ser directa y factible.
2. Debe estar firmemente grabada en nuestra men-
te y reflejarse en cada uno de nuestros actos.
3. Debe elegirse libre y voluntariamente.
Suposiciones acerca de la misión
1. “Mi trabajo es mi misión”.
2. “Mi rol es mi misión”.
3. “Mi lista de pendientes es mi misión”.
4. “Actualmente no estoy viviendo mi misión”.
5. “No soy suficientemente importante para tener
una misión”.
1.3.3.tERCER PASO: DEfINIR SUS
VALORES PERSONALES
Los principios son leyes naturales evidentes por sí
mismas y con un valor intrínseco, no cambian ni
se desvían y se aplican en todo momento y lugar;
emergen bajo la forma de valores, ideas y normas
que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e
inspiran a las personas.
Los principios son objetivos y externos, y
funcionan obedeciendo leyes naturales, con in-
dependencia de las condiciones, mientras que los
valores son subjetivos e internos.
Existen muchas definiciones de valor. “Valor
es todo lo que favorece el desarrollo y la realiza-
ción del hombre como persona”; “Valor es algo
estimable y deseable para una persona o un grupo
de personas”; “Valor es algo digno de ser buscado
por alguien”; “Valor es una cualidad de las cosas
o personas que corresponde a alguna necesidad
del ser humano”.
Para un líder los valores son principios, normas
de conducta o creencias fundamentales que cons-
tituyen la columna vertebral para su realización,
ya que sirven de señales en el camino que transita
en su proceso de transformación o búsqueda de
su misión y visión.
Los valores son los ideales y principios que
guían las reflexiones y actuaciones de un líder;
son virtudes de pensamiento, de conciencia y de
conducta que permiten la correcta actuación de
los líderes en la sociedad.
Los valores son la base del liderazgo. El líder
del siglo XXI debe ser una persona con valores bien
cimentados y que dan integridad y coherencia a
todas las acciones de su vida.
Para alcanzar nuestro sentido de propósito, hay
que seleccionar los valores fundamentales como
elementos generadores de una cultura apropia-
da. Los valores constituyen auténticas reglas de
conducta y deben ser profundamente respetados,
divulgados y practicados en la vida cotidiana.
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FISIOLÓGICAS

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Capítulo II
El hábito de
la proactividad
“No conozco ningún hecho más alentador que la
incuestionable capacidad del hombre para dignificar la
vida por medio del esfuerzo consciente.”
(Henri David Thoreau)
Este capítulo es un extracto del capítulo 2 (“Victoria
privada”) del libro Los 7 hábitos de la gente alta-
mente efectiva, de Stephen Covey (1996: 84-95).
Los siete hábitos que él plantea son los siguientes:
1º) sea proactivo; 2º) empiece con un fin en mente;
3º) establezca primero lo primero; 4º) piense en
ganar/ganar; 5º) procure primero comprender y
después ser comprendido; 6º) emplee la sinergia
y 7º) afile la sierra.
2.1. MIRáNDOSE A Sí MISMO
Mientras lea este capítulo, trate de tomar distan-
cia respecto de sí mismo. Trate de proyectar su
conciencia hacia un rincón del techo y mírese
leyendo, con el ojo de la mente. ¿Puede mirarse
a sí mismo casi como si fuera otra persona?
Intente ahora otra cosa. Piense en el estado de
ánimo en el que se encuentra. ¿Puede identificarlo?
¿Qué está sintiendo? ¿Cómo describiría su presente
estado mental?
Piense ahora durante un minuto sobre cómo
está trabajando su mente. ¿Es rápida y despierta?
¿Se siente dividido entre practicar este ejercicio
mental y conjeturar lo que se pretende con él?
Su capacidad para hacer lo que acaba de hacer
es específicamente humana. Los animales no la
poseen. La denominamos “autoconciencia”, la
aptitud para pensar en los propios procesos de
pensamiento. Ésta es la razón de que el hombre
posea el dominio de las cosas del mundo y de que
pueda realizar progresos significativos de genera-
ción en generación. Por eso podemos evaluar y
aprender de las experiencias de los otros, tanto
como de las nuestras. Por eso podemos crear y
destruir nuestros hábitos.
No somos nuestros sentimientos, no somos
nuestros estados de ánimo, ni siquiera nuestros
pensamientos. El hecho mismo que podamos pen-
sar sobre estas cosas nos separa de las cosas y del
mundo animal. La autoconciencia nos permite “dis-
tanciamos” y examinar incluso el modo en que nos
“vemos”: ver el paradigma de nosotros mismos, que
es el más fundamental para la efectividad. Afecta no
sólo a nuestras actitudes y conductas, sino también
al modo en que vemos a las otras personas.
Se convierte en nuestro mapa de la naturaleza
básica de la humanidad. De hecho, mientras no
tengamos en cuenta cómo nos vemos a nosotros
mismos (y cómo vemos a los otros), no seremos
capaces de comprender cómo ven los otros y qué
sienten acerca de sí mismos y de su mundo. Sin
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted estará listo para:
∙ Autoexaminarse y desechar conductas que no lo hacen proactivo.
∙ Seleccionar y potenciar aquellas otras que lo ayudan a ser proactivo y asertivo en
el entorno socialmente complejo.

14
conciencia, proyectaremos nuestras propias inten-
ciones sobre su conducta, y al mismo tiempo nos
consideraremos objetivos.
Esto limita significativamente nuestro potencial
personal y también nuestra capacidad para relacio-
narnos con los demás, Pero a causa de la singular
capacidad humana de la autoconciencia, podemos
examinar nuestros paradigmas para determinar si
son principios basados en la realidad o están en
función de condicionamientos y condiciones.
2.2. EL ESPEjO SOCIAL
Si la visión de nosotros mismos proviene del es-
pejo social (del actual paradigma social y de las
opiniones, percepciones y paradigmas de quienes
nos rodean), la concepción que tengamos de noso-
tros será como la imagen reflejada en los espejos
deformantes de los parques de atracciones.
∙ “Siempre te retrasas”.
∙ “¿Por qué no puedes mantener las cosas en
orden?”
∙ “iTienes que ser un artista!”
∙ “¡Comes como un cerdo!”
∙ “¡Me parece increíble que hayas ganado!”
∙ “Es tan simple... ¿por qué no lo comprendes?”
Estas imágenes están como desmembradas y
carecen de proporción. Amenudo son más proyec-
ciones que reflejos: proyectan las preocupaciones
y las debilidades de carácter de las personas en las
que se originan, y no nos proporcionan un reflejo
correcto de lo que somos.
El reflejo de los actuales paradigmas sociales
nos dice que estamos en gran medida deter-
minados por el condicionamiento y por ciertas
condiciones. Aunque hayamos reconocido el
tremendo poder del condicionamiento en nuestras
vidas, decir que estamos determinados por él, que
no tenemos ningún control sobre esa influencia,
genera un mapa totalmente distinto.
Hay en realidad tres mapas sociales, tres teorías
deterministas ampliamente aceptadas, que inde-
pendientemente o en combinación, pretenden
explicar la naturaleza del hombre.
Según el determinismo genético, la culpa es de
los abuelos. Por esa razón usted tiene mal genio:
sus abuelos eran irascibles y eso está en su ADN.
El ADN pasa de generación en generación y usted
es irlandés, y así son los irlandeses.
Para el determinismo psíquico la culpa es de los
padres. Su educación y sus experiencias infantiles
establecieron lo esencial de sus tendencias perso-
nales y la estructura de su carácter. A ello se debe
que no le guste estar rodeado de personas. Así
es como lo educaron sus padres. Usted se siente
terriblemente culpable si comete un error porque
en su más profundo interior recuerda la impre-
sión emocional recibida cuando usted era muy
vulnerable, tierno y dependiente. Se recuerda el
castigo, el rechazo, la comparación con los demás
y los problemas emocionales, cuando uno no se
comportaba de acuerdo con lo esperado.
Por último, la teoría del determinismo ambien-
tal sostiene que la culpa es del patrón o el jefe (o
de su esposa, su hijo adolescente, su situación eco-
nómica o la política nacional). Alguien o algo de
su ambiente son responsables de su situación.
Todos estos mapas se basan en la teoría de
estímulo/respuesta que solemos asociar con los
experimentos de Pavlov. La idea básica es que es-
tamos condicionados para responder de un modo
particular a un estímulo concreto.
ESTímulo RESPuESTA
¿Con cuánta precisión y funcionalidad descri-
ben estos mapas el territorio? ¿Con cuánta claridad
reflejan esos espejos la naturaleza verdadera del
hombre? ¿Se convierten en profecías de autocum-
plimiento? ¿Se basan en principios que podemos
comprobar en nuestro interior?
2.3. ENtRE EStíMULO y RESPUEStA
Para responder a estas interrogantes, permítame
el lector que comparta la historia ejemplificadora
de Víctor Frankl.
Frankl era un determinista educado en la tra-
dición de la psicología freudiana, según la cual
lo que nos sucede de niños da forma a nuestro
carácter y personalidad, y gobierna básicamente
la totalidad de nuestra vida. Los límites y pará-
metros de nuestra vida estarían fijados y –en lo
esencial– no sería mucho lo que podríamos hacer
al respecto. Frankl, también psiquiatra y judío,
estuvo encerrado en campos de concentración de
la Alemania nazi, donde experimentó cosas tan
repugnantes para nuestro sentido de la decencia
que incluso repetirlas aquí nos provoca zozobra.
Sus padres, su hermano y su mujer murieron en
los campos, en cámaras de gas. El propio Frankl
fue torturado y sometido a innumerables humi-
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llaciones, sin estar nunca seguro de si en el mo-
mento siguiente lo llevarían a la cámara de gas o
se quedaría entre los que se “salvaban”, quienes
debían retirar los cuerpos o recoger las cenizas de
los condenados.
Un día –desnudo y solo en una pequeña ha-
bitación– empezó a tomar conciencia de lo que
denominó “la libertad última”, esa libertad que sus
carceleros nazis no podían quitarle. Ellos podían
controlar todo su ambiente, hacer lo que quisieran
con su cuerpo, pero el propio Víctor Frankl era un
ser autoconsciente, capaz de ver como observador
su propia participación en los hechos. Su identidad
básica estaba intacta. En su interior, él podía decidir
de qué modo podía afectarle todo aquello. Entre lo
que le sucedía, o los estímulos y su respuesta, estaba
su libertad o su poder para cambiar esa respuesta.
Por la vía de disciplinas de este tipo (mentales,
emocionales y morales, usando principalmente la
memoria y la imaginación) ejercitó su pequeña y em-
brionaria libertad, que entonces creció, hasta llegar
a ser mayor que la de sus carceleros nazis. Los nazis
tenían más libertad exterior, más opciones entre las
que podían elegir en su ambiente, pero él tenía más
libertad interior, más poder interno para ejercitar sus
opciones. Se convirtió en un ejemplo para quienes
lo rodeaban, incluso para algunos de los guardias;
ayudó a otros a encontrar un sentido en su sufri-
miento y dignidad en su vida de prisioneros.
En las más degradantes circunstancias ima-
ginables, Frankl usó el privilegio humano de
la autoconciencia para descubrir un principio
fundamental de la naturaleza del hombre: entre
el estímulo y la respuesta, el ser humano tiene la
libertad interior de elegir.
La libertad de elegir incluye los privilegios que
nos singularizan como seres humanos. Además de
la autoconciencia, tenemos imaginación (capaci-
dad para ejercer la creación en nuestras mentes,
yendo más allá de la realidad presente). Tenemos
conciencia moral (una profunda percepción in-
terior de lo que es correcto o incorrecto, de los
principios que gobiernan nuestra conducta y de
la medida en que nuestros pensamientos y accio-
nes están en armonía con dichos principios). Y
tenemos voluntad independiente (capacidad para
actuar sobre la base de nuestra autoconciencia,
libres de cualquier otra influencia).
Ni siquiera los animales más inteligentes tienen
esos recursos. Empleando una metáfora tomada del
lenguaje de la informática, podemos decir que ellos
estánprogramadosporelinstintooeladiestramiento,
o por ambas cosas. Se les puede adiestrar para que
sean responsables, pero no pueden asumir la respon-
sabilidad de ese adiestramiento; en otras palabras, no
pueden dirigirlo. No pueden cambiar la programa-
ción. Ni siquiera tienen conciencia de ella.
Los seres humanos, en cambio, como con-
secuencia de nuestros privilegios, podemos for-
mular nuevos programas para nosotros mismos,
totalmente independientes de nuestros instintos y
adiestramiento. Por ello la capacidad del animal es
relativamente limitada, y la del hombre, ilimitada.
Pero si vivimos como animales, guiados por nues-
tros instintos, condicionamientos y condiciones,
siguiendo los dictados de nuestra memoria colec-
tiva, también nosotros seremos limitados.
El paradigma determinista proviene primaria-
mente del estudio de animales (ratas, palomas,
perros) y de personas neuróticas y psicópatas. Si
bien esto permite satisfacer ciertos criterios de al-
gunos investigadores, como los de mensurabilidad
y predictibilidad, la historia de la humanidad y
nuestra propia autoconciencia nos dicen que este
mapa en modo alguno describe el territorio.
Nuestras dotes singularmente humanas nos ele-
van por encima del mundo animal. La medida en
que ejercitamos y desarrollamos esas dotes nos da
poder para desplegar nuestro potencial humano.
Entre el estímulo y la respuesta está nuestra mayor
fuerza: la libertad interior de elegir.
2.4. LA “PROACtIVIDAD” DEfINIDA
Al describir los principios básicos de la naturaleza
del hombre, Frankl trazó un mapa preciso de sí
mismo, a partir del cual empezó a desarrollar el
primer y fundamental hábito de las personas que,
en cualquier medio, son altamente efectivas: el
hábito de la proactividad.
Si bien el uso de la palabra proactividad es hoy
muy común en los textos de dirección de empre-
sas, no se encuentra en la mayoría de los dicciona-
rios. No sólo significa tomar la iniciativa. Significa
que, como seres humanos, somos responsables de
nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una
función de nuestras decisiones, no de nuestras
condiciones. Podemos subordinar los sentimientos
a los valores. Tenemos la iniciativa y la responsa-
bilidad de hacer que las cosas sucedan.
Examinemos la palabra “responsabilidad”,
en la cual encontramos alusiones a las palabras
“responder” y “habilidad”: habilidad para elegir la
respuesta. Las personas muy proactivas reconocen
esa responsabilidad. No dicen que su conducta es
la consecuencia de las condiciones, el condicio-
namiento o las circunstancias. Su conducta es un
producto de su propia elección consciente; se basa
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en valores. Y no es producto de las condiciones ni
está fundada en el sentimiento.
Dado que por naturaleza somos proactivos, si
nuestras vidas están en función del condicionamien-
to y las condiciones, ello se debe a que, por decisión
consciente o por omisión, elegimos otorgar a esas
cosas el poder de controlamos. Si nuestra elección
es ésa, nos volvemos reactivos, es decir, personas
a menudo afectadas por nuestro ambiente físico. Si
el tiempo es bueno, nos sentimos bien. Si no lo es,
afecta nuestras actitudes y comportamiento.
ESTímulo RESPuESTA
libertad
interior de
elegir
Autoconciencia Voluntad independiente
Imaginación Conciencia moral
que lo que nos sucede, lo que nos daña es nuestro
permiso, nuestro consentimiento a ello.
Admito que esto es muy difícil de aceptar emo-
cionalmente, en especial si durante años y años
hemos explicado nuestra desdicha apelando a las
circunstancias o a la conducta de algún otro. Pero
hasta que una persona no pueda decir, profunda y
honestamente, “Soy lo que soy como consecuen-
cia de mis elecciones de ayer”, tampoco podrá
decir “Elijo otra cosa”.
Una vez, en Sacramento, cuando hablaba sobre
el tema de la proactividad, una mujer del público se
puso de pie en medio de mi disertación y empezó a
decir algo muy excitada. El público era muy numero-
so y cuando algunas personas se volvieron a mirarla,
ella de pronto tomó conciencia de lo que estaba
haciendo, se turbó y volvió a sentarse. Pero parecía
resultarle difícil contenerse y siguió hablando con la
gente que tenía alrededor. Se la veía muy feliz.
Con impaciencia esperé una pausa para poder
averiguar qué había sucedido. En cuanto tuve la
oportunidad me acerqué a ella y le pedí que con-
tara su experiencia. He aquí su respuesta:
No puede imaginar lo que me ha ocurrido –dijo–.
Trabajo como enfermera para el hombre más mise-
rable e ingrato que pueda imaginarse. Nada de lo
que haga es suficiente para él. Nunca lo aprecia, ni
siquiera me lo reconoce. Constantemente me acosa
y encuentra defectos en todo lo que hago. Por culpa
de este hombre mi vida es desgraciada y a menudo
descargo mi frustración sobre mi familia. Las otras
enfermeras sienten lo mismo. Casi rezamos para que
lo echen. Y usted tuvo el descaro de plantarse allí
y decir que nada puede herirme, que nadie puede
herirme sin mi consentimiento, y que yo elijo mi
propia vida emocional de infelicidad... Bien, en
modo alguno podía yo aceptar esa idea.
Pero seguí pensando sobre ello. Realicé una
verdadera introspección y empecé a preguntarme:
¿tengo el poder de elegir mi respuesta?
Cuando por fin comprendí que en realidad tengo
ese poder, cuando me tragué esa amarga píldora y
comprendí que yo había elegido ser desgraciada,
también comprendí que podía elegir no serIo.
En ese momento me puse de pie. Me sentía
como si me estuvieran dejando salir de San Quintín.
Quería gritarle a todo el mundo: “¡Soy libre! ¡Salgo
de la cárcel! ¡Nunca más voy a dejarme controlar
por el trato que me dispense otra persona!”
Lo que nos hiere o daña no es lo que nos sucede,
sino nuestra respuesta a lo que nos sucede. Desde
luego, las cosas pueden dañarnos físicamente o per-
Las personas proactivas llevan consigo su pro-
pio clima. Llueva o brille el Sol, es indiferente para
ellas. Su fuerza impulsiva reside en los valores y si
su valor es hacer un trabajo de buena calidad, esto
no depende de que haga buen tiempo o no.
Las personas reactivas –en cambio– se ven
afectadas por el ambiente social, por el “clima
social”. Cuando se las trata bien, se sienten bien
y cuando no, se vuelven defensivas o autoprotec-
toras. Las personas reactivas construyen sus vidas
emocionales en tomo a la conducta de los otros;
es decir, permiten que los defectos de las otras
personas las controlen.
2.4.1. LA PROACtIVIDAD y SU ESENCIA
La capacidad para subordinar los impulsos a los
valores es la esencia de la persona proactiva. En
cambio, las personas reactivas se ven impulsadas
por los sentimientos, las circunstancias, las con-
diciones, el ambiente. Las personas proactivas se
mueven por valores: valores cuidadosamente medi-
tados, seleccionados e internalizados. Las personas
proactivas también se ven influidas por los estímulos
externos, sean físicos, sociales o psicológicos. Pero
su respuesta –consciente o inconsciente– es una
elección o respuesta basada en valores.
Como observó Eleanor Roosevelt: “Nadie puede
herirte sin tu consentimiento” y como dijo Ghandi:
“Ellos no pueden quitamos nuestro autorrespeto
si nosotros no se lo damos”. Es decir, mucho más
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judicarnos económicamente, y producirnos dolor
por ello. Pero nuestro carácter, nuestra identidad
básica, en modo alguno tiene que quedar herida.
De hecho, nuestras experiencias más difíciles se
convierten en los crisoles donde se moldea nues-
tro carácter y se desarrollan las fuerzas internas, la
libertad para abordar circunstancias difíciles en el
futuro y para inspirar a otros la misma conducta.
Frankl es uno de los muchos que pudieron
desarrollar su libertad personal en circunstancias
difíciles, para animar e inspirar a otros. Los relatos
autobiográficos de los prisioneros de guerra en
Vietnam aportan convincentes testimonios adicio-
nales sobre el poder transformador de esa libertad
en la cultura de la prisión y en los reclusos, tanto
entonces como ahora.
Todos hemos conocido a individuos que, a
pesar de atravezar circunstancias muy difíciles (tal
vez una enfermedad terminal o una grave discapa-
cidad física), conservaban una extraordinaria fuerza
emocional. ¡Cuánto nos inspira su integridad!
Nada deja una impresión mayor ni más dura-
dera en otra persona, que la conciencia de que
alguien ha trascendido el sufrimiento, que ha
trascendido lo circunstancial y encarna y expresa
un valor que inspira, ennoblece y eleva la vida.
Víctor Frankl dice que hay tres valores funda-
mentales en la vida: el de la experiencia, o de lo
Uno de los momentos más inspira-
dores que Sandra y yo hemos vivi-
do, tuvo lugar durante un período
de cuatro años con una querida
amiga nuestra llamada Carol, que
tenía un cáncer devastador. Había
sido nuestra madrina de bodas y era
amiga de Sandra desde hacía más
de veinticinco años.
Cuando Carol se encontraba en
las últimas etapas de su enfermedad,
Sandra se dedicó a sentarse junto a
su lecho ayudándole a escribir su
historia personal. Volvía de aque-
llas sesiones difíciles y prolongadas
casi transfigurada por la admiración
que sentía por el valor de su amiga
y su deseo de escribir mensajes
especiales para sus hijos, que había
que darles en diferentes etapas de
su vida. Carol tomaba la menor
cantidad de anestésicos posible, de
modo que tenia pleno acceso a sus
facultades mentales y emocionales.
Entonces susurraba ante un grabador
o directamente para Sandra, mien-
tras ésta tomaba notas. Carol era
tan proactiva, tan valiente y estaba
tan preocupada por los demás, que
se convirtió en una enorme fuente
de inspiración para muchas de las
personas que la rodeaban. Nunca
olvidaré la experiencia de mirar pro-
fundamente a los ojos de Carol el día
antes de que falleciera, y sentir, en
esa agonía profunda, a una persona
de enorme valía intrínseca. Pude
ver en sus ojos una vida de carácter,
contribución y servicio, así como de
amor, preocupación y aprecio.
A lo largo de los años, muchas
veces he preguntado a algunos
grupos de personas si han tenido
la experiencia de acompañar a un
moribundo que haya conservado una
actitud tan admirable, comunicando
tanto amor y compasión, y resistido
de un modo tan incomparable hasta
el mismo fin. Por lo general, más o
menos la cuarta parte de la audien-
cia responde afirmativamente.
Entonces pregunto quiénes no
olvidarán nunca a esos individuos,
quiénes se sintieron transformados
(al menos temporalmente) por la
inspiración de ese coraje, quiénes se
sintieron profundamente conmovi-
dos y motivados a realizar actos más
nobles de servicio y compasión.
Casi inevitablemente levantan la
mano las mismas personas.
(Covey 1996)
uN EJEmPlo DE ENoRmE VAlíA INTRíNSECA
que nos sucede; el creador, o de lo que aporta-
mos a la existencia; y el actitudinal, o de nuestra
respuesta en circunstancias difíciles, como por
ejemplo en enfermedades terminales.
Mi propia experiencia confirma lo que sostiene
Frankl, en el sentido que el más alto de los tres
valores es el actitudinal. En otras palabras, lo que
más importa es el modo en que respondemos a lo
que experimentamos en la vida.
Las circunstancias difíciles suelen dar origen
a cambios de paradigma, a marcos de referencia
totalmente nuevos, a través de los cuales la gente
ve el mundo, se ve a sí misma y ve a los otros y a
lo que la vida le pide. Su perspectiva más amplia
refleja los valores actitudinales que nos elevan e
inspiran a todos nosotros.
2.4.2.ACtúE O DEjE QUE LOS DEMáS
ACtúEN POR UStED
La diferencia entre las personas que toman la ini-
ciativa y las que no lo hacen equivale literalmente
a la diferencia entre el día y la noche. No estoy
hablando de un 25 ó 50 por ciento de efectividad;
hablo de un 5,000 por ciento de diferencia, en
particular si esas personas son inteligentes, sen-
sibles ante las necesidades de los demás y están
siempre alertas.
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