1. ALUMNO: Angel Oliver CHAVEZ TOLENTINO
MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como “La Matriz BCG”, es
un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston
Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos
entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir,
en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla
matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente
para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
Gráfico 1. Matriz BCG
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la
cuota de mercado. La evolución de la Matriz del BCG vino a ser la Matriz de
McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho
más diversificadas o para análisis más completos.

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Sobre el Boston Consulting Group
The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría
estratégica para la alta dirección. Se trata de una empresa privada con 66 oficinas en 38
países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la
sociedad en general. La revista Fortune, la eligió como la tercera mejor compañía en su
ranking ”Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”.
La Matriz BCG respecto a otras herramientas de Análisis Estratégico
Muchas veces existe confusión en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento –
Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston
Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque
sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera.
Conviene destacar que la “Matriz BCG” se trata de un análisis de tipo interno
(analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los
"Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de
Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de medios de análisis más bien
externos (sectoriales).
La Matríz BCG
Francés, A. (2006) dijo, esta matriz fue considerada, en su momento, la
herramienta estratégica más poderosa, porque lograba definir tres elementos
importantes, a saber:
 En qué etapa del ciclo de vida se encontraba el producto;
 Si el producto era requeridor de fondos o proveedor de fondos para la empresa;

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 Cuál era la relación de este producto con la competencia en términos de su
participación en el mercado.
Estos tres elementos pueden determinarse, según la matriz BCG, a partir del
conocimiento de dos variables cuantitativas:
 La participación de ese producto en el mercado, y
 La tasa anual de crecimiento del producto.
Esta matriz describe un circuito de cuatro posibilidades desde el punto de vista
del ciclo de vida del producto y su relación con el mercado, por el que todo producto
atraviesa.
 Al lanzarse, todo producto se encuentra en una situación de poca o nula
participación en un mercado de alto potencial de crecimiento. A esta etapa, o a
un producto ubicado en este cuadrante de la matriz, se la denomina incógnita o
niño problema. Puede darse que crezca, y que logre ubicarse satisfactoriamente
en el mercado, pero también puede ocurrir que no tenga éxito y, en ese caso, no
entrará en el circuito y caerá.
 Si el producto es exitoso y va ganando participación en un mercado que continúa
creciendo, cambia su ubicación y se transforma en un producto estrella. Es un
producto muy bien posicionado en un mercado, en el que el crecimiento
continúa, y con él la amenaza de competidores. Por lo tanto, es necesario
defender la posición conquistada.
 Sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, el mercado tiende a buscar
productos nuevos y a abandonar los anteriores. Esta tendencia se ve muy
acentuada en la actualidad, cuando el período en el que un producto ocupa una

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posición de alta participación en el mercado es en realidad muy corto. De modo
que pronto comienza una etapa de disminución de la tasa de crecimiento del
mercado donde ese producto está ubicado. El producto se convierte entonces en
vaca lechera, porque mantiene un alto grado de participación en un mercado
cuya tasa de crecimiento está en disminución, aunque goza de alta rentabilidad.
El accionar de la empresa se orienta, obviamente, a mantenerlo en el mercado.
 A partir del momento en el que la tasa de crecimiento del mercado comienza a
disminuir, la empresa empieza a tratar de abandonar el producto, dado su bajo
potencial. En el corto plazo, las utilidades que el producto genere no serán
significativas. Por lo tanto, el producto se ubica en el cuadrante que lo identifica
como producto perro, y terminará abandonando el mercado.
Estas cuatro situaciones son, a su vez, causa de un determinado fluir de fondos
entre los productos que componen el portafolio de una empresa.
Un interrogante o niño problema es necesariamente requeridor de fondos.
Demanda inversiones importantes tanto en desarrollo como en comunicación, tendientes
a lograr su posicionamiento. El producto que provee los fondos es el que genera
excedente, aquel cuya rentabilidad es mayor, ya que no requiere de ese tipo de
inversiones en forma tan significativa y por otra parte tiene asegurado un caudal de
ventas importante: hablamos del producto ubicado en el cuadrante vaca lechera.
Mientras que los otros dos cuadrantes, el del producto estrella y el del producto perro,
manifiestan situaciones de equilibrio en relación con el flujo financiero, ya que no
requieren fondos de otra fuente pero tampoco los generan. Por cierto, las perspectivas a
mediano plazo de un producto perro no pueden compararse con las de un producto
estrella.

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Pasos para la elaboración de la Matriz BCG
Paso 1. Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado
La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va de arriba abajo,
desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los
creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en
los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a
continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo
que estas tres empresas representan toda la industria se tiene Es decir que las ventas del
mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión
2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma
tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.
Paso 2. Calculo de la Participación Relativa
De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente
en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por
debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en
algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en
nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es
confiable para cualquier análisis de portafolio.

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Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del
producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor
participación.
Paso 3. Elaboración de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera
cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico
que permite diagramar una estrategia de acción.
Críticas a la Matriz BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está
exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e
ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.
La otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de
crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que
solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le
clasifica como “alto” en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG
origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de
negocios y/o productos en la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta estimula a
los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores
ordeñar la vaca –o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o
productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por sí misma una cantidad excelente de
reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el

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enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas
extremadamente complejos.
La lógica de la matriz BCG no siempre resulta válida. En el caso de negocios de
nueva tecnología se puede entrar como líder, en virtud de ser el innovador, y mantener
ese liderazgo. En las economías en desarrollo, a menudo, es factible entrar como líder
en un negocio si se logra ser el primero en invertir en él. En muchas economías, los
mercados pasan de una etapa de alto crecimiento a una de bajo crecimiento como
consecuencia de los ciclos económicos y no, necesariamente, como resultado del ciclo
de vida de los productos. La matriz BCG se utiliza también para analizar la mezcla de
productos en mercadeo (marketing). En ese caso, la aplicación del concepto de ciclo de
vida resulta más directa en las economías en desarrollo. La matriz BCG puede ser útil
para visualizar la cartera de negocios de una corporación, también en el caso que no se
disponga de información cuantitativa suficiente.
Para las UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la matriz BCG se
recomienda una estrategia específica a seguir tal como se representa a continuación:
Cuadro 1. Condiciones de las UEN en los cuadrantes de la matriz BCG
Categoría del
negocio
Rentabilidad
del negocio
Requerimientos
de inversión
Flujo de caja neto
Estrategia a
seguir
Estrella Alta Altos
Alrededor de cero
o levemente
negativo
Mantener o
incrementar
inversión
Vaca Alta Bajos
Altamente
positivo
Mantener
inversión
Perro Baja o negativa Nulos Positivo Desinvertir
Interrogantes Cero o negativa Muy altos
Altamente
negativo
Invertir

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¿Curva de experiencia acumulada?
Con ello quiero decir, que si nuestro negocio elabora un producto y el proceso de
producción se administra de manera eficiente, se supone que al incrementar la cantidad
(producción) del producto, se reducen (se obtiene una disminución) del costo unitario.
El Boston Consulting Group afirmaba: La duplicación del volumen de
manufactura conduce ordinariamente al entre 20 y 30 por ciento de reducción de costo
unitario. Es por ello, que se debería llegar a la previsible conclusión que las empresas
con mayor participación de mercado, es decir, líderes en su categoría son las que
menores costos de producción tienen.
Diversidad de autores señalan al menos cuatro grandes motivos o razones para
argumentar.
1. No todas las empresas comprueban que a mayor participación de mercado,
menores costos.
2. El concepto de cartera supone que las empresas pueden claramente dividirse en
razonables unidades de negocios independientes. Lo cierto es que existen
empresas grandes y complejas que parecería sencillo en la teoría pero resulta
muy dificultoso en la práctica.
3. En la realidad, unidades que resultaban en el cuadrante perro, obtenían mejores
niveles de rentabilidad que competidores en crecimiento.
4. Por último, si tuviéramos en cuenta la tasa de crecimiento de la economía de los
últimos años y teniendo en cuenta que la matriz considera a un único líder, nos
daríamos cuenta que la mayoría de los negocios estarían ubicados "por

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definición" en el cuadrante perro. Muchas otras serían vacas y existirían
reducida cantidad de estrellas o de interrogantes en las cuales poder invertir.
Con esto no quito reputación a la herramienta que sigue siendo útil para la
administración, sino conocer que existen algunas limitaciones a tener en cuenta. La
matriz B.C.G. nos provee un marco de referencia. Pero no debe ser la única herramienta
a utilizar para establecer nuestras estrategias corporativas
Referencias
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando
integral. México, México: Pearson Prentice Hall.
Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing:teoría y experiencia (1ra. Ed.). México,
México: Pearson Prentice Hall. Buenos Aires, Argentina: Granica.
Sánchez, P. (2008). Gestión empresarial. Matriz BCG
Recuperado de http://www.mailxmail.com/curso-gestion-empresarial-matriz/analisis-
critico