Una análisis de un grupo de herramientas que puede ocupar el gerente para administrar recursos en las empresas.

1. Herramientas y Estrategias
Gerenciales
Unidad 3: Gerencia y Liderazgo
Javier Arana
MBA
@xaranar
El Salvador

3. Introducción
La idea central es presentar una serie de
herramientas y tipos de análisis que le sirven
al emprendedor para conocer el ambiente
externo así como el interno de un
emprendimiento y autoevaluar su
implementación y desarrollo en forma
estratégica. Veamos entonces.

4. Pest análisis
El análisis PEST identifica los factores del
entorno externo en general que van a afectar a
las empresas.
Este análisis se realiza antes de llevar a cabo
el análisis FODA dentro de la planificación
estratégica.
El término proviene de las siglas inglesas para
"Político, Económico, Social y Tecnológico".
También se usa las variantes PESTEL o
PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y
"Ecológicos".

5. Elementos del modelo
Se trata de una herramienta estratégica útil para
comprender los ciclos de un mercado, la posición de una
empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
1.Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de
protección del medioambiente y a la salud, Políticas
impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación
sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
2.Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos
de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa
de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
.

6. Elementos de Modelo
3.Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de
la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida,
Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
4.Tecnológicos: Gasto público en investigación,
Preocupación gubernamental y de industria por la
tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las
tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisión de la tecnología

9. El modelo Porter
Si bien el modelo Pest o Pestel nos permite un análisis
del Macroentorno ahora nos enfocaremos en el
microentorno que un emprendedor debe de considerar, y
lo vamos a hacer con el modelo de las 5 fuerzas de
Porter para generar un cambio.
El Sr. Michael Porter desarrollo el modelo de las 5
fuerzas de Porter en 1979 siendo profesor de la
Universidad de Harvard.
El modelo es una herramienta muy útil para analizar el
microentorno en el cual están operando las
organizaciones. Veamos.

10. Que es lo que vemos
Michael Porter estipulo que si uno ve el microentorno
para tener una visión general debemos de :
1.Tener una idea de la competencia, cuantos, quienes
son, son pequeños,grandes, cuales son las posibilidades
de crecimiento, que diversificada es la compentencia.
2.Nuevos competidores. Que tan fácil es entrar a esa
industria y competir. Hay barreras tales como barreras
financieras, licencias, costos de iniciciación, que tan
rentable es la industria, si lo es muchos querran entrar.

11. Continuamos
3.Sustitutos. Que tan facil se da en la industria. Ejemplo
Café por te;Skype por un viaje, carro de gasolina versus
eléctrico.
4.Poder de decisión de los suplidores. Hay muchos, hay
pocos.
5.Poder de decisión de los consumidores. Que tan
sensitivos son al precio y al cambio de los precios.

13. Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como
Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un
método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en los 70,
publicada por el entonces presidente de la consultora,
Bruce Henderson en 1973.
Una herramienta útil para colocar recursos financieros,
costos operativos o recursos de mercadeo a una unidad de
negocio en la organización.

14. Continuamos
Como vemos se trata de una herramienta de
planificación estratégica corporativa.
Sin embargo por su estrecha relación con el marketing
estratégico, se considera una herramienta muy vinculada
a dicha disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es
decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

15. Descripción
Es una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de
los cuales propone una estrategia diferente para una unidad
de negocio. Cada cuadrante viene representado por una
figura o icono.
Utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje
vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el
horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio
se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de
su valor estratégico.

16. Los cuadrantes son
ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de
mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área
de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
UEN se convierta en Vaca.
INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación
de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área,
que eventualmente se puede convertir en una Estrella o en
un Perro.

17. Continuamos
VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado.
Se trata de un área de negocio que servirá para generar
efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
PERRO. No hay crecimiento y la participación de
mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad
o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea posible. Generalmente son negocios o
productos que se encuentran en su última etapa de vida.
Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la
empresa.

19. Ejemplos
Estrellas: (invertir).El ipad. Alta inversión para una alta rentabilidad y asi
convertirse en Vaca Monetaria.
La Vaca: (ordeñarlas) posee alto porcentaje de mercado pero poco
crecimiento, lo cual se significa que ordeñamos el dinero.
Los interrogantes: (Seleccionarlas) tendríamos una empresa de alta
inversión y poco porcentaje de mercado. Como seria el caso de Instagram,
¿que podemos hacer?: o la movemos a la izquierda inviertiéndole mas
tecnología y que se convierta en una vaca para ordeñarle el efectivo o bien
tenemos que analizarlas por lo que debemos ser selectivos acerca de ellas.
El perro (liquidarlas) Son productos o servicios que deseamos liquidar pues
el mercado es lento, el crecimiento es limitado y por lo tanto las eliminamos
o vendemos.

20. Nueva matriz

21. Explicando nueva matriz
La principal variación, no es en la redefinición de los tipos de
U.E.N., sino la propia concepción de las categorías de la
matriz. En el ejemplo tradicional se posicionaba en función
de la participación relativa de la U.E.N. o empresa en el
mercado y de la tasa de crecimiento de la industria y/o
sector en el que estaba encuadrado.
En la Nueva Matriz BCG en cambio, se posicionan en
función de la ventaja competitiva que pueden obtener
(medida en función de su rentabilidad) y del atractivo del
sector (medido en función del riesgo).

22. VACA LECHERA
En el modelo tradicional estos productos
se encontraban en mercados maduros, por
lo que se hacía improductivo y por tanto
innecesario reinvertir en ellos. En el nuevo
modelo estas “vacas” se encuentran en un
sector con un bajo nivel de riesgo por lo
que procuraremos orientar un alto nivel de
inversión hacia ahí, tratando de generar
terneros en una constante reinvención del
mercado.

23. ESTRELLA
En el modelo tradicional se solían orientar
hacia este tipo de productos las
inversiones de capital de la organización,
ya que el nivel de crecimiento esperado
era mayor, al no contar con una posición
dominante y estar encuadrado en un
sector con altas expectativas. En la nueva
matriz en cambio estos productos están
situados en un sector con un mayor nivel
de riesgo, lo que provoca que a pesar de
resultar altamente rentable para la
empresa, debe estudiarse con mucho
detenimiento la decisión de inversión, ya
que puede tratarse de una estrella que se
opaca y entrar en fase de inactividad

24. INTERROGACIÓN
En el modelo tradicional representaban los
productos en los que se tenía una mala
posición en un mercado con altas
expectativas de crecimiento y por ello era
necesario un concienzudo análisis para
saber si era buena o mala decisión invertir
en ellos para alcanzar una mejor posición,
ya que el volumen requerido para alcanzar
este objetivo es alto. En el nuevo modelo,
los productos interrogantes se
circunscriben en un mercado con alto
riesgo, por lo que tras el estudio, se debe
decidir si retirarse del mercado, o bien
optar por una estrategia de supervivencia

25. El Perro.
En el modelo tradicional era la peor posición posible con
bajas expectativas y una posición secundaria, la mejor
decisión era eliminar esta
Por contra, en la nueva matriz BCG, este tipo de negocios
al verse encuadrados en un sector con un bajo nivel de
riesgo, pueden acabar derivando en dos posibilidades:
Perro de raza: todavía compensa apostar por la
supervivencia de este tipo de productos, por motivos de
imagen, estabilidad o representatividad.
Perro callejero: si no es capaz de revertir su situación no
va a quedar más remedio que “sacrificarlo”, es decir,
retirar poco a poco la inversión hasta que acabe
desapareciendo y deje de generar pérdidas a la empresa.

27. Matriz GE
La Matirz GE fue desarrollado en los años 70 en forma
conjunta por la Consultora McKinsey de Estados Unidos y
la General Electric como sabemos un conglomerado
multinacional que posee muchos tipos de negocios y para
evaluar sus diferentes tipos de negocios crearon la Matriz
GE.
La Matriz GE es similiar a la BCG pero considera otros
factores en los ejes como veremos, de hecho los
resultados de la matirz GE aventajan a la BCG dado que
para su construcción se consideran mas factores de
influencia, se extiende el análisis de mercado, y se
representa la particiapación del negocio.

28. En que se distingue
La matriz GE Tiene una dimensión 3 x3, utilizando 2
variables (atractivo del mercado y posición competitiva),
que nos da la información necesaria para decidir en que
productos o UEN invertir, en cuales equilibrar y en cuales
retirarse considerando los factores de influencia interna y
externa.
Se pretende determinar cual de los negocio deberá recibir
mayor o menor inversión, cuales han de mantenerse con
un mínimo de cambio,o considerar la creación de nuevos
productos, reorientar estrategias, eliminar o reducir
negocios.

30. Atractivo versus Posición

31. Matriz GE

33. Estableciendo metas y objetivos
Establecer metas y objetivos es muy importante en el
proceso gerencial. Se ha demostrado que con
objetivos claros la productividad un 50 %.
Si no se establecen metas claras y objetivos claros el
peligro del fracaso es grande.
Tener una idea vaga de lo que se hace no es tener
una meta.
Las metas si son muy grandes y a muy largo plazo 3 o
5 años se deben de dividir en metas mas pequeñas
alcanzables que lo mantengan a uno motivado. Como
llegamos a nuestra meta puede cambiar, pero
debemos de saberlo y planificarlo en el tiempo.

34. SMART
Una herramienta práctica para establecer Metas es SMART-
Specific: Específicas. Quiero ser promovido a la posición de
Gerente de Operaciones.
Measurable: Medibles.Debe ser cuantificable. Voy a perder
25 libras de peso este año.
Achievable: Alcanzable. Ejemplo perder 25 libras es
alcanzable pero que diríamos de una meta de perder 45
libras, cuesta un poco mas de alcanzar.
Relevant: Relevante. ¿Es importante para mi?. Realmente
estoy dispuesto a alcanzarla.
Timely: Fijar una fecha para alcanzarla. Y al decir fecha lo
ideal es un día en específico no solo decir en 6 meses o en
12 meses versus decir el 18 de Septiembre.

36. Metas SMART
Una de las metas de toda organización son las utilidades.
Veamos como usamos SMARTpara establecer nuestras
metas en utilidades.
Específica: Obtener utilidades con la línea de producto A.
Medible: Un millón de dólares.
Alcanzable. La planteamos y nos damos cuenta que la
meta no es alcanzable, entonces la redefinimos, y fijamos
utilidades de medio millón de dólares.
Relevante. Puesto que es una meta de utilidades para la
línea de producción A es considerada relevante.
Tiempo, Podría decir alcanzar medio millón de dólares en
la línea de productos A para el final del año fiscal 2015.

37. Estrategias genéricas de Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un
conjunto de estrategias competitivas (estrategias que
buscan el desarrollo general de una empresa),
propuestas por el profesor e investigador Michael
Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una
ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través
de un liderazgo en costos, una diferenciación o un
enfoque.

38. Estrategias genéricas de Porter
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios
Harvard Business School sólo hay dos estrategias
genéricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la
competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de
ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias
primas, tecnología superior, curva de la experiencia,
economías de escala y otras similares.
O bien que el producto o servicio sea percibido por los
clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación.
El producto o servicio debe ser percibido como único
para justificar un precio superior.

39. Continuamos
Por otro lado, también influye el enfoque de mercado, ya
que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o
hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque"
como si fuera otra estrategia en sí misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes
de la matriz (ver mas adelante). Para Porter es difícil ser
simultáneamente líder en costes y en exclusividad,
corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos
objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz
de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un
considerable volumen en algunos segmentos. (Wikipedia)

40. Matriz que muestra las estrategias genéricas de Porter.

41. Explicando la Matriz
Liderazgo en costes
Consiste en la venta de productos al precio unitario más
bajo disponible en el mercado a través de una reducción
en los costos. Podría implicar ofrecer productos otorgando
la mejor relación valor-precio (ofrecer productos de igual o
mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio
disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca
principalmente obtener una mayor participación en el
mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar
al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.

42. Liderazgo en costes
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
cuando el mercado está compuesto por consumidores que
son sensibles a los precios.
cuando hay pocas posibilidades de lograr una
diferenciación en el producto.
cuando a los consumidores no les importa mucho las
diferencias entre una y otra marca.
cuando existe un gran número de consumidores con una
gran capacidad de negociación.

43. Liderazgo en costes
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo
de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por
tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el
interés de los consumidores cambie hacia otras
características del producto distintas al precio.
Conclusión:
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en
mercados amplios, ya que en mercados reducidos no
habría muchas ganancias debido a que los márgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeños.

44. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o
vender productos considerados únicos en el mercado y
que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o
distinguirse de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca
principalmente la preferencia de los consumidores,
pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en
caso de que éstos reconozcan las características
diferenciadoras del producto.

45. ¿Diferenciar como?
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber
una diferenciación son:
en el diseño del producto.
en sus atributos o características.
en su desempeño o rendimiento.
en la calidad.
en la marca.
en brindar un buen servicio o atención al cliente.
en la atención personalizada.
en la rapidez en la entrega.
en ofrecer servicios adicionales.

46. Diferenciación
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
cuando el mercado está compuesto por consumidores que
son poco sensibles a los precios.
cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad
con las necesidades y preferencias de los consumidores.
cuando las necesidades y preferencias de los
consumidores son diversas.
cuando los productos existentes se diferencian poco entre
sí.

47. Diferenciación
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de
que la competencia llegue a copiar rápidamente las
características distintivas del producto, y que los
consumidores no las valoren lo suficiente
Conclusión
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en
mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo
cuando la característica o las características
diferenciadoras del producto sean difíciles de imitar por la
competencia.

48. Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un
segmento específico del mercado; es decir, concentrar los
esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan
las necesidades o preferencias de un determinado grupo
de consumidores dentro del mercado total que existe para
los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca
especializarse en un mercado reducido pero bien definido
y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería
atendiendo a un mercado amplio y variado.

49. Enfoque
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
concentrarse en un grupo específico de consumidores.
concentrarse en un mercado geográfico en particular.
concentrarse en una línea de productos.
cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que
mejor rendimiento presente.

50. Enfoque
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes
casos:
cuando los consumidores tienen necesidades o
preferencias específicas.
cuando las empresas competidoras no tienen en la mira
el mismo segmento de mercado.
cuando no se cuenta con suficientes recursos como para
aplicar las estrategias de liderazgo en costos o de
diferenciación.

51. Enfoque
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo
de que la competencia llegue a identificar el atractivo del
segmento de mercado elegido y decida también dirigirse
a éste, que se realice una mala segmentación, y que se
esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros
segmentos de mercado.
Conclusión
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados
reducidos, ya que en mercados amplios las economías de
escala favorecerían a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento
de mercado elegido es lo suficientemente grande como
para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

52. ROI de Porter
Críticas al modelo de Porter
Según el modelo de Porter “las empresas sólo deben perseguir una estrategia
competitiva genérica” es decir, como empresa, o eres el mejor en costes, o
ofreces los productos de mayor calidad percibida (es decir, diferenciación) si
no, según el la empresa se queda “atrapada en el medio“. Es decir, has de
decidir cómo competir… una u otra forma… porque según él si no lo haces no
obtendrás una ventaja competitiva…. y por tanto no obtendremos una
rentabilidad superior al resto.
¿A caso plantea que estar en el medio no puede ser bueno? ¿Y que hay de
las empresas que compiten en costes y en diferenciación a la vez? ¿No es
cierto a caso que hay empresas que tienen diferentes marcas para diferentes
segmentos con diferente calidad y son rentables?

53. Mas sobre el ROI de Porter
Según el modelo de Porter las empresas que persigan
estrategias competitivas puras (costes o diferenciación)
obtendrán un ROI (que viene a ser rentabilidad) superior
al promedio del sector.Pero la realidad es bien diferente,
se ha demostrado que la mayoría de empresas siguen
estrategias mixtas y que las mejores también lo hacen,
es decir, las más rentables.

54. Concluyendo
Los clientes no ven costes sino precios. Además, las
propuestas no son genéricas y sí contingentes (ya que
dependen de la situación o contexto). Además, este
enfoque no responde a cómo competir ya que no nos
dice realmente cual de las dos modalidades es mejor. En
la realidad hay empresas que combinan ambas
estrategias y tienen éxito… lo que todos conocemos
como productos con una buena relación calidad
(diferenciación) precio (costes).

55. Ventaja competitiva sostenible
Según el Sr. Porter la ventaja competitiva se basa en
ser diferentes, es decir: Seleccionar una serie de
actividades distintas a las que los otros han
seleccionado para ofrecer una mezcla única de valor
que nos haga diferentes por lo menos 3 o 4 años.
Porter dice:
“Su competencia podrá implantar mejoras en su
calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su
estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse
en el elemento diferenciador de su compañía frente a
las demás”.

56. Ventaja competitiva sostenible
La cantidad de actividades involucradas en el diseño,
producción, venta y distribución de un producto o
servicio, son elementos vitales para la generación de la
ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional
significa ejecutarlas mejor que los demás – depende así,
de su oportunidad, de su dependencia de pocos
procesos, con un margen mínimo de defectos – para
lograr la superioridad frente a la competencia.

57. La ventaja competitiva

58. En nuestros dias
La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los
mayores logros de Porter y le permitió desempeñarse
como asesor estratégico de DuPont o Royal Dutch Shell y
de Gobierno de Estados Unidos.
Sin embargo su empresa internacional de consultoría,
Monitor, fundada en los 80, no logró superar la crisis y fue
adquirida tras la bancarrota en 2008, lo que generó
discusiones entre los economistas que afirman que
Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su
fundador y los que consideran que las teorías mismas de
Porter ya no están capacitadas para medirse de forma
exitosa con el mercado de nuestra época.

60. 1- Curso Mooc, Management for competitive edge de la lu universidad
ICMS de Australia impartido por el profesor MBA Haldor Aamont-
2-El modelo de las cinco fuerzas de Porter:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.VLiAlk
eG8wF
3-Fuerzas competitivas.
http://empresabelicar.blogspot.com/2012/12/fuerzas-competitivas-del-
sector.html
4 La nueva Matriz BCG http://www.educadictos.com/b/la-nueva-matriz-
bcg/
5-Que es la Matriz GE http://www.todomktblog.com/2013/11/matriz-
general-electric.html
6-Estrategias genéricas de Michael Porter.
http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter
7-Pestle Analysis. http://pestleanalysis.com/category/pest-anal