4. Frank y Lilian Gilbreth: propusieron el estudio sistemático y la
racionalización de los movimientos necesarios para ejecutar las tareas.
• En 1912, Frank y Lillian publicaron Primer of scientific management
(Introducción a la administración científica), una tentativa de
divulgarla para el gran público. En ese libro, los Gilbreth hacen
énfasis en el estudio de movimientos.
• En 1916, los Gilbreth publicaron Fatigue study (Estudio de la fatiga),
que combina una síntesis de la administración científica con la visión
de la psicología industrial.
5. Henry Gantt: En 1903 presentó a la ASME, la obra A graphical
daily balance in manufacturing (Control gráfico diario de la
producción), en el cual describe un método gráfico para observar los
flujos de producción. Dicho método se convirtió en la gráfica de
Gantt.
• En 1901 se estableció como consultor en administración. Entre sus
actividades observó ciertos problemas característicos del
comportamiento humano, como la resistencia a los cambios y normas
grupales, que interferían en la productividad. En 1908 publicó
Training workmen in habits of industry (Capacitación de trabajadores
en hábitos industriales). Los puntos de vista de esa obra se ampliaron
en Modern methods of training (Métodos modernos de capacitación),
de 1915.
6. Hugo Munsterberg:
• En 1913 publicó Psicología y eficiencia industrial, donde
comienza por elogiar a Taylor. Más adelante propone que el papel
de los psicólogos en la industria sea:
• Ayudar a encontrar a los hombres más capacitados para el
trabajo.
• Definir las condiciones psicológicas más favorables para el
aumento de la producción.
• Producir la influencia deseada, en la mente humana, de lo que
interesa a la administración.
• Alrededor de 1920, debido a su trabajo, la psicología industrial ya
estaba establecida como una rama importante de la
administración de empresas.
7. • El aumento de la eficiencia provocaría desempleo.
• La administración científica no era más que una técnica para hacer
que el operario trabajara más y ganara menos.
Expansión del movimiento
• La guerra de 1914-1918 dio a los estadounidenses la oportunidad de
aplicar en gran escala y mostrar a los europeos nuevos patrones de
eficiencia de la operación militar.
• En 1917, los franceses aplicaban intensamente los principios de
Taylor en el esfuerzo de guerra. La edición gala de dichos principios
llegó, en ese año, a 9,000 ejemplares.
• En la década de 1950, los japoneses retomaron las ideas de Taylor
para renovar su industria y crearon el concepto de kaizen
(perfeccionamiento continuo), una aplicación del taylorismo.
8. Principios de la
Expansión de la
Industria
Fase
Producción en masa
Piezas y componentes
estandarizados e
intercambiables
Especialización del
trabajador
Línea de Montaje
Móvil
Ford adopto la línea
de montaje de chasi
9. Una de las ideas básicas de la administración es que :administrar
es planear, organizar, dirigir y controlar. Ésa es la definición de la
escuela del proceso administrativo, o enfoque funcional de la
administración. El personaje que sistematizó y divulgó esas ideas
fue el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925), uno de los
integrantes de la escuela clásica de la administración.
10. En 1916, a los 75 años, Fayol publicó Administración
general e industrial. En 1929 el libro se publicó en
inglés. Según esa obra:
• La administración es una función distinta de las demás
tareas de la empresa, como las finanzas, la producción
y la distribución.
• La administración comprende cinco funciones:
planeación, organización, dirección, coordinación y
control.
11. De acuerdo con Fayol, la administración es una actividad común
a todo lo que emprende el ser humano (familia, negocios,
gobierno) y siempre exige algún grado de planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Por lo tanto, todos
deberían estudiarla, lo que exigiría una teoría general de la
administración. Creo y divulgo su teoría que comienza por dividir
la empresa en 6 actividades:
1.Técnica (producción, manufactura).
2. Comercial (compra, venta, intercambio).
3. Financiera (obtención y utilización de capital).
4. Seguridad (protección de la propiedad y de las personas).
5. Contabilidad (registro de existencias, balances, costos,
estadísticas).
6. Administración (planeación, organización, dirección,
coordinación y control).
12. • Planeación: (previsión) examinar el futuro y trazar un plan de
acción a mediano y largo plazos.
• Organización: montar una estructura humana y material para
emprender un negocio.
• Dirección: mantener activo al personal en toda la empresa.
• Coordinación: reunir, unificar y armonizar toda la actividad y el
esfuerzo.
• Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las
órdenes.
13.
14.
15. Administración por objetivos (APO) es una expresión acuñada
en “La práctica de la administración” por Peter Drucker, en 1955.
Se refiere a un procedimiento que se sugiere en la aplicación
práctica del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
Peter Drucker
16. Componentes que prevalecieron
• Objetivos específicos Los objetivos siempre deben
definirse de manera específica y mensurable
• Tiempo definido Se define un plazo específico para la
realización de los objetivos, con plazos intermedios
para verificar el desempeño del equipo.
• Retroalimentación sobre el desempeño A lo largo del
periodo establecido para realizar los objetivos, se
evalúa el desempeño del equipo. Al final del plazo se
define un nuevo plan de acción para el lapso siguiente.
17. El proceso administrativo comprende cinco funciones: planeación,
organización, liderazgo , ejecución y control.
Planeación: es una herramienta para administrar las relaciones con
el futuro.
Datos de entrada
Proceso de
planeación
Elaboración de
planes
• Información
• Modelos y técnicas
•Amenazas y
oportunidades
• Proyecciones
•Decisiones que afectan
el futuro
• Análisis e
interpretación de los
datos de entrada
• Creación y análisis
de opciones
• Decisiones
• Objetivos
• Recursos
• Medios de
control
18. Tipos de Planes:
• Planes temporales. También conocidos como planes
con una finalidad singular, dejan de existir cuando se
alcanzan los objetivos. Son ejemplos de planes
temporales: el calendario de este curso, el cronograma
de la construcción de una casa y el presupuesto de una
campaña publicitaria. Por lo general, los planes
temporales contienen decisiones no programadas.
• Planes permanentes. Contienen las decisiones
programadas que deben utilizarse en situaciones
predefinidas. Las políticas, los procedimientos y ciertos
tipos de objetivos (como la definición del negocio o
misión de la empresa) son planes permanentes.
19. Organización: es el proceso de utilizar cualquier conjunto de
recursos en una estructura que facilite la realización de planes.
Análisis de
los objetivos
División
del trabajo
Definición de
responsabili-
dades
Definición de
la autoridad
Diseño de la
estructura
organizacional
20. Departamentalización
La forma de dividir las tareas entre los departamentos depende
de principios llamados criterios de departamentalización.
• Organización funcional. Las funciones organizacionales son
conjuntos de tareas interdependientes orientadas hacia un objetivo
singular. Cada una de ellas contribuye a la realización del
propósito o tarea total de una organización
21. • Organización territorial. Cuando se utiliza el criterio geográfico
de departamentalización, cada unidad de trabajo corresponde a
un territorio o parte de un mapa.
22. • Organización por producto. Cuando la empresa trabaja con
varios productos o servicios que tienen diferencias importantes
entre sí, resulta mejor administrar a cada uno en forma individual.
23. • Organización por cliente. Este criterio es apropiado cuando la
organización atiende a diversos tipos de clientes, con necesidades
muy diferentes, o cuando los clientes son iguales pero tienen
necesidades distintas.
24. • Organizaciones de proyectos. Las actividades temporales
llamadas proyectos se realizan mediante estructuras
organizacionales temporales.
25. Dirección: El proceso de dirección consiste en realizar las
actividades planeadas, que implican un gasto de energía física e
intelectual.
26. Control: es el proceso de tomar decisiones para mantener un
sistema orientado hacia un objetivo, con base en información
continua sobre las actividades del propio sistema y sobre el
objetivo
El proceso de control:
• Informa cuáles objetivos deben alcanzarse.
• Informa al sistema sobre su desempeño en comparación con los
objetivos.
• Informa al sistema lo que se debe hacer para asegurar que los
objetivos se alcancen
27. Fue un filosofo, economista, jurista, historiador y sociólogo
alemán, considerado uno de los fundadores del estudio
moderno de la sociología y la administración púbica.
28. Uno de los principales científicos que estudiaron las
organizaciones fue Max Weber (1864-1920). Según él, las
organizaciones formales modernas se basan en leyes que las
personas aceptan por considerarlas racionales; es decir, por estar
definidas en función del interés de las propias personas y no para
satisfacer los caprichos arbitrarios de un dirigente. También se
acepta que algunas personas representen la autoridad de la ley:
agentes de tránsito, jueces, alcaldes y gerentes. La autoridad es la
contrapartida de la responsabilidad que tienen de velar por el
cumplimiento de la ley. A las leyes, formalmente definidas, y a las
personas que las representan, quienes actúan dentro de una
jurisdicción, se les debe obediencia
29. Las organizaciones formales, o burocráticas, presentan tres
características principales que las distinguen de los grupos
informales o primarios
Formalidad: Las burocracias son esencialmente sistemas de
normas. La figura de autoridad está definida por la ley, que tiene
como objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en
criterios impersonales.
Impersonalidad: Las personas ocupan cargos o posiciones
formales. Algunos de esos puestos son de figuras de autoridad. Se
debe obediencia a los cargos y no a sus ocupantes. Todas las
personas siguen la ley.
Profesionalismo: Las burocracias están formadas por
funcionarios, que reciben una remuneración, a través de la cual
obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias
funcionan como sistemas de subsistencia para los funcionarios.
30. Para el científico social Amitai Etzioni, el tipo ideal de Weber se aplica a las
empresas y al gobierno, pero no abarca todas las organizaciones. Considera que
éstas son unidades sociales, que tienen objetivos específicos, y por eso no encajan
en el modelo universal.. Según Etzioni, hay tres principios o categorías de
organizaciones. Cada tipo de organización está definido por el tipo de poder que se
ejerce sobre las personas. Cada tipo de poder da origen a un tipo de obediencia.
Tipo de Poder Tipo de contrato
Psicológico
Tipo de Organización
Poder coercitivo: se basa
en castigos.
Alienador: obediencia sin
cuestionamiento
Coercitiva: el objetivo es
controlar el
comportamiento.
Poder manipulativo: se
basa en recompensas.
Calculador: obediencia
interesada
Utilitaria: el objetivo es
tener resultados a través
de pactos con los
funcionarios
Poder normativo: se
basa en creencias y
símbolos.
Moral: disciplina interior Normativa: el objetivo es
realizar la misión o la tarea
en la que los participantes
creen.
31. • Combinación de poder normativo y coercitivo en organizaciones de
combate.
• Combinación de poder normativo y utilitario en algunos sindicatos.
• Combinación de poder utilitario y coercitivo en algunas empresas,
como propiedades rurales que operan en el sistema de semi-
esclavitud.
32. Blau y Scott desarrollaron otro modelo muy conocido para
interpretar las organizaciones, que comprende cuatro categorías o
tipos. En su opinión, las organizaciones deben agruparse en
categorías estructuradas de acuerdo con el beneficiario principal;
para definir estas últimas es necesario responder a la pregunta: •
¿Quién se beneficia con la existencia de la organización?
Beneficiario Ejemplo
Los propios miembros de
la organización
Clubes, asociaciones,
cooperativas.
Los propietarios o
dirigentes
Empresas en general.
Los clientes Hospitales, agencias
sociales, universidades.
La sociedad en general Organizaciones del Estado y
del gobierno.
33. Disfunción Características
Particularismo Dentro de la organización, defender los intereses de
grupos externos, por razones de convicción, amistad o
interés material. Por ejemplo, hacer “grupitos” con
colegas de la escuela.
Satisfacción de intereses
personales
Defender intereses personales dentro de la
organización. Por ejemplo, contratar parientes y hacer
negocios con empresas de la familia.
Exceso de reglas Multiplicidad de reglas y exigencias para realizar
actividades. Por ejemplo, pedir una firma reconocida,
seguir procesos burocráticos
Jerarquía e individualismo La jerarquía divide responsabilidades, detiene el
proceso de toma de decisiones, realza vanidades y
estimula la lucha por el poder. Por ejemplo, la jerarquía
de las grandes empresas y de los militares.
Mecanismo Las burocracias son sistemas de cargos limitados que
ponen a las personas en situaciones alienantes. Por
ejemplo, el trabajo de escritorio, montadores de piezas.
34. En la década de 1960, la investigación sobre las organizaciones permitió
identificar modelos alternativos al tipo ideal weberiano. Tales modelos
retrataron organizaciones cuyo funcionamiento depende más de las
personas que de las reglas impersonales del tipo ideal de Weber. Se les ha
designado como modelo posburocrático, modelo orgánico y Sistema 4, y
contrastan con el tipo ideal weberiano, con el cual forman una “regla”
que posibilita evaluar el grado de burocratización de las organizaciones.
En la figura 5.6 se resume esa idea, para cuyo desarrollo fue fundamental
la contribución de los investigadores ingleses Burns y Stalker
35. Tipo Mecanista
El tipo mecanicista de organización es adecuado cuando las condiciones
del entorno son relativamente estables. Las tareas son especializadas y
precisas. La jerarquía de control está bien definida. La responsabilidad de
la coordinación, así como la visión de conjunto, pertenecen en exclusiva a
la alta gerencia. Se hace énfasis en la comunicación vertical. Las
organizaciones de este tipo valoran la lealtad y la obediencia a sus
superiores. El tipo mecanicista corresponde a la burocracia legal-racional
de Weber.
Tipo Orgánica
El tipo orgánico de organización se adapta a las condiciones inestables y a
ambientes con los cuales la organización no está familiarizada. Entornos
así ofrecen problemas complejos que las personas con especialidades
tradicionales no pueden resolver. Por eso, en los sistemas orgánicos hay
una continua redefinición de tareas. Nadie es especialista en nada o todos
son especialistas en todo. Se hace énfasis en la naturaleza cooperativa del
conocimiento, no en la especialización. Se prefieren la interacción y la
comunicación de naturaleza informativa (en lugar de órdenes), lo que
crea un alto nivel de compromiso con las metas de la organización. Los
organigramas son de poca utilidad para describir las tareas de las
organizaciones del tipo orgánico. Incluso, muchas veces no cuentan con
organigramas.
