Este documento describe un proyecto para mejorar la experiencia de los empleados y reducir la rotación utilizando análisis de datos de recursos humanos. El objetivo es disminuir la tasa de rotación en un 50% y aumentar el desempeño de los empleados junior. Se utilizan encuestas, entrevistas y herramientas de análisis como Happiness at Work y Predictive Index para comprender mejor la satisfacción y motivación de los empleados. Con estos datos, se establecen conclusiones y acciones para retener mejor el talento y reducir

1.
HR
SMART
EXPERIENCE
“Utilizando
HR
analytics
para
mejorar
la
experiencia
del
empleado”

2.
Objetivo
del
proyecto
¿Qué
nivel
de
satisfacción
laboral
y
engagement
tienen
sus
empleados?
¿Cuántos
desean
marcharse?
¿Qué
es
lo
que
les
motiva
a
ello?
¿Cómo
valoran
su
experiencia
laboral
en
la
compañía?
Y
la
más
importante,
¿Cómo
impacta
todo
ello
en
la
cuenta
de
resultados
de
la
compañía?
¿Con
que
acciones
puedo
mejorar
y
por
dónde
empiezo?
Estas
y
otras
preguntas
son
el
día
a
día
de
la
mayoría
de
áreas
de
HR
y
que
llegan
a
niveles
de
dirección
o
gerencia
cuando
se
plantean
escenarios
de
por
ejemplo
malos
resultados,
alta
rotación
o
fuga
de
talento.
Centramos
el
objetivo
del
proyecto
en
la
utilización
de
HR
analytics
para
resolver
retos
reales
del
negocio
para
posteriormente
poder
medir
el
beneficio/ahorro
de
costes
en
la
cuenta
de
resultados
de
cada
una
de
las
acciones.
Empezaremos
por
las
cuestiones
a
resolver,
en
este
caso
tenemos
dos
aspectos
críticos
y
estratégicos
para
el
desarrollo
del
negocio:
-­‐Disminuir
la
tasa
de
rotación
en
un
50%
(focalizándonos
en
la
retención
de
perfiles
juniors)
-­‐Aumentar
considerablemente
el
desempeño
específico
de
los
empleados.
(en
el
caso
de
los
perfiles
más
junior
reduciendo
de
manera
considerable
su
curva
de
aprendizaje)
Siendo
consultora
tecnológica
nuestro
negocio
se
fundamenta
en
la
“venta
del
conocimiento”
que
poseen
nuestros
empleados
con
lo
que
el
impacto
que
tiene
cualquiera
de
los
dos
aspectos
que
nos
planteamos
como
objetivos
es
muy
relevante.
Las
encuestas
de
clima/satisfacción
laboral,
las
entrevistas
de
salida
o
el
análisis
de
necesidades
de
los
perfiles
pueden
aportar
mucha
información
a
la
hora
de
dar
respuestas
a
estas
preguntas.
Nos
ayudaran
a
conocer
que
soluciones
tienen
un
mayor
impacto
así
como
marcar
las
prioridades
y
los
pasos
a
seguir.
(regla
80/20
de
Pareto).
El
principal
reto
pasa
por
conseguir
transformar
esos
datos
a
información
y
posteriormente
a
conocimiento.
Otro
de
los
retos
a
los
que
nos
enfrentamos
son
los
sesgos
a
la
hora
de
interpretar
esta
información
(cada
uno
ve
lo
que
quiere
ver)
junto
con
el
saber
diferenciar
que
información
es
realmente
útil
y
nos
servirá
en
esa
toma
de
decisiones.
Hoy
por
hoy
contamos
con
muchas
herramientas
que
nos
ayudan
a
obtener
estos
datos,
no
obstante,
aún
son
pocas
las
que
consiguen
pasar
al
siguiente
nivel
de
información
y
diría
que
ninguna
llega
al
nivel
de
transformación
a
conocimiento.
Éste
es
el
punto
fuerte
en
el
que
nos
deberíamos
centrar,
aprender
a
integrar
toda
esta
información
cuantitativa
y
cualitativa
que
nos
ofrecen
las
diferentes
fuentes
para
dar
respuesta
a
las
necesidades
de
negocio.
Para
este
proyecto
utilizamos
4
herramientas:
-­‐Happiness
at
work:
es
una
aplicación
con
una
encuesta
de
clima
laboral
que
mide
la
experiencia
del
empleado.
La
realizaron
481
personas
de
650
posibles.
-­‐Predicitive
Index:
es
una
herramienta
que
mide
las
motivaciones
naturales
que
provocan
determinadas
conductas
y
la
capacidad
de
aprendizaje.
-­‐Sap
Lumira:
herramienta
de
BI
de
SAP
-­‐Excel

3. En
cuanto
a
las
acciones
desarrolladas
se
distribuyen
en
las
siguientes
fases:
-­‐Análisis
de
la
rotación,
comparativa
del
análisis
normal
vs
la
estacional.
-­‐Análisis
de
los
datos
de
la
encuesta
de
Happiness
at
work.
-­‐Análisis
de
los
datos
de
Predictive
Index
-­‐Como
consecuencia
de
los
datos
analizados
se
establecen
las
conclusiones
y
se
desarrollan
las
acciones
a
seguir.
SITUACIÓN
INICIAL
Se
nos
plantea
una
problemática
de
escasez
de
recursos
para
poder
desarrollar
los
proyectos
debido
al
crecimiento
económico
(cada
vez
más
empresas
no
tecnológicas
requieren
estos
perfiles)
y
a
la
escasez
de
perfiles
IT
que
hay
actualmente
en
el
sector.
Detectamos
mediante
un
análisis
de
rotación
un
problema
de
retención
de
empleados
a
nivel
general,
pero
que
se
acentúa
con
los
perfiles
juniors.
El
impacto
económico
es
importante
ya
que
en
algunas
líneas
de
negocio
la
recuperación
de
la
inversión
realizada
en
la
formación
de
los
juniors
puede
llegar
a
2
años.
Observamos
como
realizando
un
análisis
de
rotación
normal
no
se
aprecia
un
nivel
de
rotación
elevado
(entorno
al
12%/13%)
con
lo
que
podríamos
considerarlo
normal
en
el
sector.
Si
conseguimos
reducir
la
rotación
a
la
mitad
podemos
cuantificar
el
ahorro
+
el
potencial
de
facturación
y
la
reducción
de
costes
en
rotación
directa.
OTROS
ANALISIS
REALIZADOS:
¿Cúal
es
el
nivel
de
engagement/productividad?
Para
medir
el
engagement
utilizamos
una
herramienta
que
se
llama
Happiness
at
Work.
Es
una
encuesta
que
mide:
“Estado
mental
que
nos
activa
a
la
acción
para
maximizar
nuestro
rendimiento
y
alcanzar
nuestro
potencial”
¿Qué
impacto
tiene
en
los
diversos
porcentajes
de
tiempo
que
evaluamos
el
tener
una
mayor
o
menor
satisfacción
laboral?

4.
Herramientas
utilizadas:
Happiness
at
work
+
Sap
Lumira
+
Excel
En
el
gráfico
anterior
podemos
observar
el
%
de
tiempo
en
el
que
los
empleados
se
sienten
focalizados
en
su
tarea
y
que
impacto
económico
tendría
el
hecho
de
mejorar
esa
ratio.
En
este
caso
el
pasar
de
un
77,05%
a
un
80%
significa
un
impacto
en
horas
equivalente
a
tener
20
empleados
más.
En
el
gráfico
de
la
derecha
observamos
el
impacto
entre
una
mayor/menor
satisfacción
laboral
y
los
%
de
tiempo
evaluados.
¿Cómo
podemos
mejorar
éste
ratio?
Luego
explicamos
alguna
de
las
acciones
desarrolladas
en
el
proyecto.
Otro
ejemplo:
Podemos
ver
la
comparativa
de
los
dos
últimos
años
y
el
impacto
que
ha
tenido
en
la
intención
de
permanecer
en
la
compañía.

5.
Herramientas
utilizadas:
Happiness
at
work
+
Sap
Lumira
+
Excel
Medimos
cómo
valoran
los
empleados
su
experiencia
laboral
en
la
compañía.
En
el
ejemplo
podemos
ver
la
comparativa
del
nivel
de
felicidad
en
el
trabajo
de
algunos
de
los
roles
en
2015
y
en
2016.
Centrándonos
en
la
comparativa
de
juniors
y
seniors
vemos
que
los
primeros
han
mejorado
y
los
segundos
han
empeorado.
Cuando
lo
relacionamos
con
el
tiempo
que
desean
quedarse
en
la
compañía
vemos
el
impacto
de
la
mejora
en
el
caso
de
los
juniors
pasando
de
48,6
meses
a
57
y
como
han
empeorado
los
seniors
en
función
de
la
bajada
de
su
nivel
de
felicidad.
IMPACTO
ROTACIÓN
Análisis
de
rotación
aparte,
conocer
el
impacto
en
el
nivel
de
productividad
que
tienen
por
ejemplo
el
deseo
de
abandonar
la
compañía
nos
ayudan
a
cuantificar
el
impacto
en
la
cuenta
de
resultados.
Herramientas
utilizadas:
Happiness
at
work
+
Sap
Lumira
+
Excel
En
este
caso
podemos
observar
que
la
gente
que
tiene
un
nivel
alto
de
deseo
de
marcharse
(niveles
6,7)
reduce
de
manera
considerable
el
tiempo
en
el
que
está
focalizado,
se
siente
con
energía,
está
comprometido
o
simplemente
dedicado
a
sus
tareas.
En
función
del
porcentaje
de
gente
que
tenemos
en
estos
niveles
(casi
podríamos
decir
que
en
la
rampa
de
salida)
y
sabiendo
que
bajan
su
nivel
de
productividad
estamos
perdiendo
como
consecuencia
de
tener
empleados
con
ese
nivel
de
deseo
de
abandonar
la
compañía.
¿Conocemos
los
motivos
reales
que
hace
que
una
persona
quiera
dejar
la
compañía?,
¿Es
el
salario?,
¿Carga
de
trabajo?
¿El
jefe?
¿Cómo
impacta
en
el
porcentaje
de
tiempo
que
están
focalizados
en
el
trabajo?
Herramientas
utilizadas:
Happiness
at
work
+
Sap
Lumira
+
Excel

6. Con
toda
esta
información
podemos
saber
dónde
está
el
principal
motivo
que
impacta
en
mayor
medida
en
el
deseo
de
marchar
de
los
empleados.
En
la
misma
pregunta
encontramos
la
respuesta
con
los
pasos
a
seguir…
¿Su
actual
empleo
encaja
en
sus
planes
de
carrera?.
¿De
cuántos
de
los
empleados
conocemos
sus
planes
de
carrera
personales?
¿Cuáles
son
sus
objetivos?
En
éste
caso,
conocerlos
e
intentar
ajustarlos
para
hacerlos
compatibles
con
los
de
la
compañía
será
lo
que
hará
reducir
el
volumen
de
gente
que
encuentra
divergencias
en
este
punto
y
por
tanto
disminuir
su
deseo
de
marcharse
disminuyendo
consecuentemente
la
rotación.
Herramientas
utilizadas:
Happiness
at
work
+
Sap
Lumira
+
Excel
En
este
ejemplo
podemos
ver
que
a
medida
que
vamos
mejorando
la
percepción
de
nuestros
empleados
respecto
al
encaje
de
sus
objetivos
con
los
de
la
empresa.
De
esta
forma
conseguiremos
una
mejora
a
nivel
productivo.
¿Cúal
es
el
motivo
principal
por
el
que
ocurre
esta
situación?
Utilizamos
otra
herramienta
que
se
llama
PREDICTIVE
INDEX.
Nos
ayuda
a
conocer
las
necesidades
motivacionales
que
determinan
las
conductas
de
nuestros
empleados.
Aquí
impactamos
en
varios
puntos,
desde
un
mejor
autoconocimiento
por
parte
del
empleado
(en
dos
niveles,
tomar
consciencia
de
como
uno
es
y
cómo
es
percibido),
hasta
conocer
las
herramientas
que
necesitan
para
una
mejor
adecuación
de
su
puesto
de
trabajo
en
función
de
un
perfil
ideal.
Si
además,
conseguimos
combinarlo
con
sus
puntos
fuertes
y
sus
motivaciones
(objetivos
vitales)
tendremos
un
“matching”
ideal
que
impactará
de
manera
importante
en
su
realización
personal
y
en
consecuencia,
en
beneficio
para
la
compañía.

7. En
este
caso
hemos
realizado
un
análisis
de
cómo
son
nuestros
directores
de
área:
El
matiz
de
que
sean
percibidos
es
muy
importante
ya
que
no
se
trata
de
utilizar
la
herramienta
para
discriminar
sino
todo
lo
contrario,
dar
herramientas
para
conseguir
que
los
miembros
del
equipo
sepan
cómo
tienen
que
hacer
para
ser
percibidos
como
extrovertidos.
¿Cómo
lo
podemos
conseguir?
Cualquier
cambio
de
conducta
responsable
comporta
que
una
persona
vea
claro
lo
que
tiene
que
hacer,
sepa
que
esa
tarea
la
implica
personalmente
y
sienta
que
tiene
el
control
para
llevarla
a
cabo.
1º-­‐
Tomamos
consciencia
de
esa
necesidad
de
ser
percibidos
de
esta
manera,
con
lo
que
sabemos
que
se
espera
de
nosotros
en
este
aspecto.
2º-­‐
La
extroversión
está
relacionada
con
el
empuje
de
interactuar
socialmente
con
el
resto.
Obtener
la
energía
desde
la
conexión
emocional
con
la
gente.
Persuadir
para
conseguir
los
objetivos
a
través
de
la
gente.
La
solución
pasaría
por
conocer
mejor
cuáles
son
las
necesidades,
las
motivaciones
y
el
propósito
del
otro.
Solo
preguntando
ya
empezamos
a
conectar
con
lo
que
ya
estamos
mejorando
la
percepción
de
la
otra
persona
en
este
aspecto.
Otras
cosas
que
podemos
hacer….
¿Qué
puedes
hacer
para
reconocer
y
comprender
mejor
los
puntos
de
vista
de
los
demás?
Preguntar!
¿Cómo
podrías
expresar
más
tus
puntos
de
vista?
Podríamos
hacer
presentaciones
de
nuestra
área
de
“expertise”
y
encontrar
el
canal
en
el
que
mejor
nos
hacemos
entender.
¿Cómo
puedes
mostrar
mayor
habilidad
para
comunicarte
de
forma
persuasiva
con
otros?
Reciprocidad,
coherencia,
simpatía….
¿A
que
niveles
llegamos?
Podemos
hacer
el
mismo
ejercicio
con
todos
los
Items
que
medimos
en
los
cuestionaros.
Al
final,
de
lo
que
se
trata
es
de
conocer
como
están
correlacionados
entre
ellos
para
saber
cómo
impacta
cualquier
modificación
de
un
Item
vs
el
resto.
En
el
ejemplo
siguiente
podemos
ver
que
en
casi
la
mitad
de
los
casos
que
conseguimos
una
mejora
en
la
percepción
del
respeto
por
parte
de
su
jefe
en
un
punto,
generamos
más
orgullo
de
la
organización
en
0,43
puntos,
reconocimiento
por
los
objetivos
conseguidos,
más
confianza
en
los
líderes
o
más
ganas
de
recomendarlo
a
un
amigo.
La
necesidad
de
mayor
privacidad,
enfocarse
a
la
tarea,
resolver
a
través
del
análisis,
comunicar
en
base
a
hechos
y
datos,
umbral
de
sociabilidad
más
bajo
Interactuar,
conectar
Hablar,
ser
activo,
extrovertido
“Vender”,
persuadir
Motivar,
trabajar
con
y
a

8.
MEJORA
DEL
PROCESO
DE
RECRUITMENT
Y
FORMACIÓN
DE
LOS
JUNIORS
La
última
acción
desarrollada
ha
sido
una
combinación
de
mejoras
realizada
en
el
periodo
de
recruitment
y
mejoras
en
el
proceso
de
formación
de
los
juniors.
En
este
caso
cumplimos
con
los
dos
objetivos
que
nos
planteamos
al
inicio.
Analizando
el
proceso
de
reclutamiento
vimos
que
perdimos
35%
de
cv
que
enviamos
a
los
gerentes.
No
nos
daban
feedback
o
tomaban
demasiado
tiempo
para
darnos
fechas
para
hacer
entrevistas.
Otra
cuestión
es
la
razón
por
la
que
no
aceptan
los
candidatos,
por
lo
general
todas
eran
razones
subjetivas
que
no
tenían
nada
que
ver
con
la
predicción
de
un
futuro
buen
desempeño
en
la
empresa.
¿Qué
hicimos?
Buscamos
evidencias
para
demostrar
que
la
razón
por
la
que
estaban
rechazando
a
la
gente
no
era
correcta
y
eliminamos
algunas
fases
del
proceso
de
selección.
Hemos
pasado
del
gerente
decide
validar
solamente
el
conocimiento
técnico.
En
el
nuevo
proceso
realizamos
una
prueba
cognitiva
con
la
herramienta
predictiva
que
mide
la
capacidad
de
aprendizaje,
también
miramos
el
Predictive
Index
que
nos
ayuda
con
las
motivaciones
naturales.
También
hacemos
una
entrevista
estructurada
por
competencias
y
luego
tomamos
las
decisiones,
en
el
caso
de
juniors,
es
HR
quien
decide
la
incorporación.
¿Qué
aprende
alguien
que
está
infeliz
en
su
trabajo?
Esa
infelicidad
era
otro
de
los
motivos
por
los
que
la
gente
abandonaba
la
compañía.
La
razón
principal
de
esa
infelicidad
fue
que
cuando
les
contratamos
y
pasan
a
la
fase
de
formación,
ésta
era
demasiado
básica.
Si
agregamos
que
los
seniors
que
les
tienen
que
ayudar
en
el
proceso
de
formación
no
tienen
tiempo
para
entrenarlos.
¿Qué
hacemos
para
mejorarlo?
Mejoramos
su
formación,
aprenden
más
conceptos
y
reducimos
su
curva
de
aprendizaje.
Por
otra
parte
seleccionamos
juniors
que
se
ajusten
al
nivel
de
competencias
y
que
su
capacidad
de
aprendizaje
sea
mayor
que
el
promedio,
con
lo
que
seguimos
reduciendo
la
curva
de
aprendizaje.

9.
Conclusiones
Cuando
los
departamentos
de
recursos
humanos
utilizan
el
análisis
para
resolver
los
retos
reales
del
negocio
pasan
a
convertirse
en
partners
estratégicos.
Al
ver
el
impacto
de
algunas
de
las
acciones
que
hacemos
en
HR,
creo
que
tenemos
una
gran
oportunidad
para
convertirnos
en
ese
socio
estratégico
al
que
aspiramos.
Tenemos
los
datos,
tenemos
el
conocimiento
del
negocio
y
empezamos
a
tener
herramientas
que
nos
ayudan
en
la
gestión
de
la
información.
En
este
proyecto,
se
nos
presenta
una
problemática
de
escasez
de
talento.
Gracias
al
análisis
de
los
datos
hemos
detectado
que
teníamos
un
problema
de
retención
de
talento.
Se
desarrollan
3
acciones
resolver
la
problemática:
-­‐Formación
a
managers
en
gestión
de
talento.
-­‐Mejora
de
la
experiencia
del
empleado:
Utilizamos
la
herramienta
happiness
at
work
que
nos
permite
medir,
entre
otros
aspectos,
el
nivel
engagement
de
nuestros
empleados
así
como
el
motivo
que
hace
que
quieran
abandonar
la
compañía.
Con
los
resultados
del
análisis,
y
con
la
herramienta
de
predictive
index
facilitamos
una
serie
de
herramientas
a
los
managers
para
mejorar
esa
experiencia.
-­‐Mejora
del
proceso
de
selección
y
formación
de
Juniors:
reducimos
la
curva
de
aprendizaje
de
los
juniors
y
hacemos
más
eficiente
el
proceso
de
recruitment
con
lo
que
mejoramos
la
tasa
de
incorporación
anual
(hemos
pasado
de
300
incorporaciones
anuales
a
un
potencial
de
400
en
función
del
ritmo
de
incoporaciones
que
estamos
desarrollando
en
la
actualidad)
El
feedback
que
los
empleados
dan
a
todas
estas
acciones
es
muy
positivo.
Hemos
sabido
detectar
donde
estaba
el
problema
principial,
hemos
desarrollado
herramientas
que
los
managers
utilizan,
los
juniors
están
aprendiendo
más
rápido
con
lo
que
están
liberando
de
trabajo
a
los
seniors
en
un
espacio
de
tiempo
más
corto.