Ivon

La producciónjusto a tiempo (J.I.T.)es un término americano, acuñado para describir el
sistema productivo de la empresa automovilística Toyota, reconocido generalmente
como uno de los procesosdefabricación más eficientes de todo el mundo. En su forma
más simple, la producciónjusto a tiempo requiere que se produzcansolamente las
unidades necesarias, en las cantidades precisas, y en el momento justo. Producir una
unidad de más es tan malo como producir una de menos. Terminar la producciónun día
antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día después. En otras palabras, todos
los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto es, justo
a tiempo .
Cuesta creer que este concepto tan simple pueda ser la base de una revolución en la
fabricación. Sin embargo, la idea sólo es sencilla en apariencia. Si se produjera lo que
hace falta, solamente cuando se necesitase y en la cantidad exacta en que se precisara,
entonces no quedaría lugar para los problemas y los errores. Para que la producción
justo a tiempo funcione es necesario que se den simultáneamente muchas circunstancias:
producciónfluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta, ausencia de averías
en las máquinas, proveedores dignos de confianza, adaptación rápida de las máquinas, y
grandes cantidades de disciplina para mantener todos estos elementos en marcha.
La producciónjusto a tiempo es, simultáneamente una filosofía y un sistema integrado
de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso deprueba
y error a lo largo de un período demás de quince años. No hubo ningún plan maestro ni
ningún borradorpara el desarrollo de la producciónjusto a tiempo. Taiichi Ohno, la
persona que se suele considerar como el descubridordel sistema, describe el desarrollo
del J.I.T.
El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los
sistemas de producciónmasiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos.
Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.
En estas circunstancias, parece natural que los esfuerzos de mejora se concentraran en
un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es
notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de
existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los
aspectos dela actividad productiva. Eiji Toyodaestableció un ambiente adecuado para
esta evolución desdeel momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran
el desperdicio . El desperdicio puede definirse como cualquier cosadistinta de la
cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto (Suzaki, 1985).

El sistema de producciónjusto a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de
todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producciónágil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de
servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema
formularios, las entidades tradicionales producenlos mismos portandas conlos costos
de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,
destrucción porhumedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por
los cambios reglamentarios o de márketing que invalidan los existentes y el costos de
transporte. A ello debe sumarse los costos depedidos consistentes en realización de
conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal,
preparación de los pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y
Sucursales. Aplicando el concepto deJIT existen diversas alternativas, desdeun CD con
los modelos de formularios enviados desdela Casa Central a las Sucursales para que
estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de
formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, deno contarsecon sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa
Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos
envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de
produccióndel block enviado a imprenta para que procedana imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso deproduccióntenemos:
 Sobreproducción
 Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
 Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
 Desperdicio en el procesamiento
 Desperdicio en tomar el inventario
 Desperdicio de movimientos
 Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

“La sobreproducciónes elenemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos porlos trabajos
adicionales debidos a:
 Un diseño deficiente del producto
 Los métodos deficientes de fabricación
 A la administración deficiente, y
 La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
 Acortamiento del tiempo de entrega
 Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
 Inventario reducido
 Mejor equilibrio entre diferentes procesos
 Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y
disminuir los niveles de desperdicios:
 La combinación de secciones en U
 Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control
de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de
polivalencia)
 Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite
disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto desu
escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y
los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico
es de cuidar, sobretodo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos dealquiler o
el costo de la construccióny mantenimiento de grandes almacenes, como así también el
elevado costo dela administración, manipulación, transporte, controly seguridad de los

inventarios de insumos y productos terminados. El almacenajees una actividad queno
agrega valor, sólo consume recursos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la
calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata
de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los
procesosproductivos, deforma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios
adecuados.
Los objetivos sonlo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desdeluego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
 Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, sonlos distintos sistemas de gestión que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la
operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos
que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos sonlos aspectos
fundamentales:
 Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desdeel propio puesto
de trabajo y portanto por el propio operario.
 Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
 Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su
vida.
 Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento

y su rendimiento.
 Formación adecuada al personal de produccióny de mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste
sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades
en pequeños grupos. Ello implica:
 Participación de todo el personal, desdela alta dirección hasta los operarios de
planta. Incluir a todos y cadauno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de produccióny gestión de equipos. Es lo que se da a
conocercomo objetivo: EFICACIA GLOBAL: Producción+ Gestión de equipos
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite
la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcany se consigan los
objetivos de: Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporteque proporcionael mantenimiento autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos dela producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas de los equipos
Tiempos muertos y de vacio
1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos
Pérdidasde velocidad del proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos
5. Defectos de calidad y repetición de trabajos
6. Puesta en marcha
Todosestos aspectosno sólo son propios de empresas industriales, sino además de las
prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de
energía entre otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo depapelería y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en díaesos
insumos tienen.
Así pues tenemos que la TPM implica:
 Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén
apacitados en el funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de
que no haya paros por descomposturas.
 Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.
 Que todo paro de mantenimiento y todacompra de refacciones se prevea y
programe. Cero paros por descomposturay mínimo inventario de refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
1. Un programa de computadoraadecuado para captar cifras, tendencias y
comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.
1. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno
de las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en
operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.
1. Que se disponga de procedimientos para que el operadorpueda pedir y recibir
ayuda inmediata cuando necesite consulta sobreun síntoma nuevo de la máquina.

1. Que haya listas de agenda, generadas porla computadorao manualmente, que
indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.
1. Que el operadorcuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario para
arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto
estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de
mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al
grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua vigilancia de
cualquier síntoma para poderdiagnosticar temprano; esto consiste en saber que la
máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar
perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las máquinas.
1.
INTRODUCCIÓN
Para poder administrar coneficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar conuna
buena informaciónque muestre lo que está sucediendo al interior de la misma y lo que está
ocurriendo a su alrededor. Porconsiguiente, se necesita de una herramienta que
suministre dicha información a la gerencia. Por lo que, la búsqueda de esa herramienta
0permite disponer con el desarrollo de una buena gestión empresarial.
Por consiguiente, la Planeación y la Administración delAprovisionamiento juegan un papel
fundamental dentro de la gestión de almacenamiento y stockde materias primas en cuanto
a la entrada, almacenaje, compray salida de productos, ya que uno de los propósitos de
esta es la distribución óptima del espacio disponible en función a los volúmenes de los
productos en los inventarios bien sean periódicos o permanentes aunado a esto entra el
control y determinación de stockde seguridad y de artículos con sus respectivas rotaciones
las cuales se encargan de relacionar las salidas con las existencias de los productosentre
otros.
Planeación y Administración del Aprovisionamiento

Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa al objeto de que los stockde
materias primas y elementos para el montaje y almacenaje, que deben ser tan bajos
como sea posible.
Al respecto, Pacifico y Witwer (1983), "la planeación conducea la utilización más
eficiente de los recursos disponibles en el proceso de producción, de manera que se puedan
lograr los objetivos máximos que estén al alcance…" (p. 51).
Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descritas
las técnicas de previsión de demanda y determinados costos de stock, se procedea la
elaboración de un plan de trabajo que consiste en la previsión, comprobacióny regulación
del tiempo invertido en las distintas operaciones que comprende la fabricación de un
producto.
Por otra parte, Ramírez (1991), define la Administración del Aprovisionamiento como "las
tareas relativas a compra, almacenaje y distribución de materias primas y materiales
empleados porlas empresas de produccióny comercialización…" (p. 12).
En tal sentido, que la Planeación y Administración del Aprovisionamiento comprendela
preparación de un plan de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del
almacenamiento y stockde materias primas y de elementos para montaje así como la
contabilidad analítica y explotación de los costes.
Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que
comúnmente existe la jefatura de compras y la jefatura de almacén ambas suelen trabajar
de manera independiente de manera que es infrecuente que dentro de la realidad de una
dirección de produccióno comercialización se logre ejercer ambas funciones, según sea la
prioridad que se presente en cada una de estas.
Modelo de Gestión:"Just In Time"
El método "justo a tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos
de aprovisionamiento. Después de trasladarse a muchas otras empresas, ha sido el mayor
factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocercomo es
esta técnica. El justo a tiempo más que un sistema de producciónes un sistema de
inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define
por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales,
maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso.Los
beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como
resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario.
Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de
compras, sino también de programación de la producción.
El justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos
tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes

para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales
especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos seentregan en los momentos
exactos en que los necesita el programa de produccióndel usuario y en pequeñas
cantidades que basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los
sistemas justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se
ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que
el compradorinspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entradas
es de extrema importancia.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les
entreguen de esta forma.
Modelos de Gestión de Inventarios
Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales,
según la demanda sean dependientes o independientes.
 Modelos para Aprovisionamiento no Programado:En los que la demanda es de
tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común
es el lote Económico de Compras.
 Modelos para Aprovisionamiento Programado:En los que la demanda es de
tipo dependiente, generada por un programa de produccióno ventas. Respondena
peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en
técnicas de optimización o simulación.
A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
 Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de
pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de
pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".
 Modelo de Aprovisionamiento Periódico:En los que se lanza una orden de
pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que
restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
Nivel de Servicio y Stock de Seguridad
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo
probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un
recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de
los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar
rupturas de los stocks, consus costos asociados ysus mermas indudables de la calidad
de servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre
lo estrictamente necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho

stockde seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo
durante el período quemedia entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la
mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los stocks deseguridad estará ligada a la percepción
que tengan esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estén
dispuestos a ofrecer a clientes. si tenemos la percepción estadística de las desviaciones
bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el
número de desviaciones estándar de reserva que interese mantener. A su vez, ese número
de desviaciones estándar de reserva definirá el nivel de servicio que están ofreciendo.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
 Fijar el "nivel de servicio" que están dispuestos a ofrecer a los clientes, expresado
como porcentaje de servicios sin rupturas de stock.
 Determinar, sobrela base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones
estándar de reserva que deben mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese
nivel de servicio.
Tamaño Óptimo de Pedidos
La pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el aprovisionamiento es:
¿Cuánto Pedir?
Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desdeque
se puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock.
La respuesta más conocidaa esta cuestión es la famosa "Fórmula del modelo de Wilson"
para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, economic
order quantity (EOQ).
El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva,
lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido
rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.
Estrictamente el modelo Wilson se formula para la categoría de modelos de
aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y en constante en los siguientes
supuestos respectivos. Solamente se consideran relevantes los costosdealmacenamiento
y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que:
1. El costo de adquisición del Stockes invariable sea cual sea la cantidad a pedir no
existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo
no evitable.
2. Los costosderuptura de stocktambién son no evitables. Además se admite que la
entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:
a. Adoptala siguiente terminología:

"Q": Cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio).
"V": Volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio).
"a": El costo dealmacenamiento expresado en una tasa anual sobreel costo del producto
almacenado.
"b":El costo delanzamiento de un pedido.
"c":El costo deadquisición de un producto, utilizado exclusivamente para determinar
los costos dealmacenamiento en función de l
a tasa antes citada.
b. Admite que los stocks evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes expuesta.
c. Se deduce inmediatamente que:
a. El número de pedidos lanzados al año es: V/Q
b. El stockmedio es: Q/2
c. El costo deadquisición del stockcíclico es: c*(Q/2)
d. El costo anual de almacenamiento es: a*c*(Q/2)
e. El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
d. En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será:
C = b * (V/Q) + a * c * (Q/2)
e. La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote
económico de compra.
Qoptimo = 2. V. b
a.c
Aprovisionamiento Continuo: El Punto de Pedidos
Pudiéndose calcular conrelativa simplicidad el tamaño optimo de pedido, con la ayuda
de la formula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:
¿Cuánto Pedir?
En los modelos de aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan
continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta
una cierta magnitud o "punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir
entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan
escrupulosamente las hipótesis en las que se basael método de Wilson (en concreto, lo
que establece que el plazo o período dereposición, lead-time, es nulo), el punto de
pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stockde seguridad. En un

caso más general, con el período dereposición no nulo, el punto de pedido aparecería
cuando el nivel de inventario fuera igual a la suma de stockde seguridad más la
demanda que previsiblemente habría que atender durante el período dereposición. Es
decir:
Punto de pedido = demanda durante lead-time + stockde seguridad.
Aprovisionamiento Periódico
En el caso de los modelos de aprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta
¿Cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cierto tiempo
previamente establecido (Una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo),
denominado período dereaprovisión. La cantidad a pedir en ese momento (En ingles
"order guantity") será la que establece un cierto nivel máximo de exigencias, o "nivel
objetivo".
Según Arbones (1989), señala que:
Este modelo de aprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas
reducidas a muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de
ellos en un solo pedido para reducir los costosdelanzamiento o para obtener descuentos
por volumen. (p. 68).
Es por ello, que el nivel objetivo de existencias sería, en la hipótesis de período de
reposición nulo, aquel que garantiza los ministros durante el período derevisión.
Es decir, la demanda prevista en dicho período más un stockde seguridad asociado a
dicho período sila demanda fuera de tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno
de los momentos preestablecidos sería la diferencia entre los stocks existente y el stock
objetivo.
Nivel objetivo = demanda durante el lead-time + demanda durante el período derevisión
+ stockde seguridad.
Aprovisionamiento con Demanda Programada
El aprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas
MRP o DRP, se caracteriza porla existencia de un programa de necesidades de
reposición a corto plazo.
Aunado a esto, el pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del
aprovisionamiento continuo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de
la referencia considera se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el
plazo de reposición, más el stock de seguridad.
El stockde seguridad en este caso obligado porser la demanda probabilística, ya que
ahora esta programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el
desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, entre otros). El plazo de reposición
se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores ya que los

plazos de traslado a destino cadens de producción, almacenes comerciales, entre otros,
ya que habrán tenido en cuenta al establecer la programación.
Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo en
un almacén de fabrica que debe suministrar a los mayoritarios), el plazo de reposición
para determinar nuestro "punto de pedido" será cero.
La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la
suma de las necesidades de reposición de un cierto número de períodos delprograma
(una, dos, tres, cuatro….semanas en el ejemplo anterior), número que habrá de
determinar conalgún criterio de optimización.
CONCLUSIONES
Dentro de las funciones principales de una empresa está la produccióny para lograr una
gestión eficaz conviene que los responsables de dicha gestión elaboren un plan de
trabajo ya que se trata de conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles
para las tareas relativas a compra, almacenaje, stockde materias primas, modelos de
gestión de inventarios, el nivel de stockde seguridad entre otros… dichos medios se
valen de una preparación administrativa y técnica de los trabajos.
En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas para finalizar se puede
decir que:
 La gerencia de la empresa, el empresario debe formar parte de esta programación.
 Asegurar la perfecta y adecuada utilización de los medios de producción
disponibles conel fin de obtener los costes de producciónmás reducidos posibles.
 Prever las necesidades en materias primas, elementos para montaje, en personal y
en inventario de todo tipo para obtener la producciónestablecida.
 Garantizar la cobertura total de las necesidades de la empresa al objeto de que los
stocks de materias primas y de elementos para montaje, dentro de los límites tales
que representen un margen de seguridad en el aprovisionamiento a los talleres de
elaboración.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arbones, E. (1989). Logística Empresarial. España. Editorial Boixereu.
Ferrero, A. (1998). Organización yAdministracióndeEmpresas. México. Editorial Mc
Graw – Hill.
Pacífico y Witwer (1983). Administración Industrial. México. Editorial Limusa.
Ramírez, C. (1991). Administración Industrial. México. Editorial Limusa.
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No
se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo. NSKK CREW

[editar]Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además
así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
[editar]Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste
importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía
JIT
[editar]Metodología 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y
seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un
lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales,
con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios basicos japoneses,
cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shukan (rigor)
[editar]Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio
de herramientas.
Taiichi Ohno
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción just in time (JIT)
dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. Taiichi nació en Dairen,
Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la
Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda.
En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para
reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller
de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue
ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto
de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su
puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

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