Nº 15 de la revista Empresa en Acción, correspondiente al 1 Trimestre de 2012.

1. N.º 15
1.er Trimestre
2012
2 La reestructuración
como doctrina:
A grandes males,
grandes remedios
Altair Soluciones Reales
4 Royo Group inagurará en junio
un espacio dedicado a la I+D
Raúl Royo,
director general de Royo Group
LeanSis Productividad
8 Noticias
Negozia consigue que más de 150
6 El Levante UD ficha a Negozia empresas ahorren en electricidad
Negozia Reducción de Costes durante el 2012
Aido y Altair cierran con éxito el
proyecto BI-PYME
LeanSis amplía sus instalaciones
Edita Coordinación Depósito legal
Altair Consultores V-2652-2008
de Negocio, S.L.P.
Estrategia • Internacionalización • Innovación y Financiación Pública •Tecnologías de la Información • Finanzas y Control de Gestión • Reducción de Costes • Auditoría • Corporate Finance • Operaciones

2. 2 | Plan de Reestructuración Global |
La reestructuración como doctrina:
A grandes males, grandes remedios
Esta metodología es fruto de la experiencia acumulada durante los
últimos tres años en ayudar a muchas empresas a reestructurar
su modelo de negocio, acometer con éxito una reestructuración
financiera y a asegurar su viabilidad futura.
A
ltair ha desarrollado una nes reales para solventar problemas de la empresa como un equipo. La
Artemio Milla. Presidente
metodología específica complejos de situaciones de crisis reestructuración coloca al empre-
Ejecutivo de Altair
para abordar procesos en muchas compañías de la Comu- sario como líder, asegurando la amilla@altair-consultores.
de reestructuración que permite nitat Valenciana y resto de España. participación de todos e involucran- com
situar de nuevo a las empresas en Esta experiencia acumulada le ha do a todas las partes de la cadena
la senda de viabilidad. Un procedi- dado a Altair la madurez necesaria de valor.
miento ideado para eludir cierres para dominar los factores clave en • Claridad Estratégica. Diseñar
o concursos de acreedores, enfo- los procesos y así saber por qué al- una estrategia concreta, entendible
cado desde una perspectiva glo- gunos procesos de reestructuración y de fácil ejecución, que implique a
bal, teniendo en cuenta todas las tienen éxito y otros no. todos los agentes interesados y que
áreas de la empresa y que asegura Altair ha ido investigando sobre además sea transformable en líneas
resultados positivos en muy poco cada proyecto para desarrollar una de actuación concretas para alcan-
tiempo. metodología propia y específica zar objetivos y metas en el menor
En un entorno económico en para abordar Planes de Reestruc- tiempo posible.
constante proceso de cambio, la turación Global (PRG), que permi- • Foco en la liquidez. Seleccio-
mayoría de las empresas de nuestro te minimizar el riesgo al fracaso y nar las decisiones en función de su
país ha visto como los modelos de corregir el rumbo de cada compa- impacto en la tesorería. Primar la
negocio tradicionales, planificados ñía. Un procedimiento ideado para liquidez versus la rentabilidad en el
para un entorno estable o cuasies- paliar los posibles efectos nocivos corto plazo. Apostar por la renta-
table, no eran efectivos dentro de de la insolvencia, desde una pers- bilidad y la liquidez en el medio y
un contexto recesivo, incierto y pectiva global, contemplando todas largo plazo. Consensuar decisiones
hostil, lo que ha acarreado un des- las áreas, y además, identificando los tácticas y operativas con decisiones
gaste gradual de capacidad econó- principales aspectos de la reestruc- de mayor alcance para evitar des-
mica y financiera y las ha conducido turación para situar la empresa en ajustes en la estrategia.
a graves estados inestabilidad finan- la senda de viabilidad a corto/medio • Equipo directivo capaz y com-
ciera y falta de liquidez. plazo. prometido. Hacer autocrítica y re-
Todo esto ha llevado a muchas
empresas a cerrar sus compañías, Aspectos vitales en un Plan
o a realizar a la desesperada un de Reestructuración Global
concurso de acreedores, algo poco (PRG)
recomendable pues más del 95% • Enfoque global. Para acometer
de las concursadas acaban en liqui- un proceso de reestructuración es
dación. Sin embargo hay opciones necesario aplicar el concepto de
menos impulsivas y más rentables visión global de la empresa, pers-
para facilitar una reestructuración pectiva de negocio enfocada clara-
empresarial, sin necesidad de to- mente a liderar cambios prácticos y
mar decisiones equivocadas y con concretos de la gestión y mejorar
un alto coste en términos sociales, rentabilidades.
económicos y financieros. • Liderazgo. La figura de un líder
Altair lleva a sus espaldas más de que empuje al resto se traduce en
tres años en procesos de restruc- una rápida implantación, mayor ren-
turación (desque que comenzó la tabilidad, mayor confiabilidad, au-
crisis en 2008), aportando solucio- mento de la calidad y la concepción
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3. | Plan de Reestructuración Global | 3
Un PRG conlleva una flexión sobre las capacidades y acti- acciones ágiles con el objetivo de ■ Presupuesto de tesorería
implicación 100% de tudes del equipo directivo, y actuar colocar la empresa de nuevo en “mensual”. Iniciarlo con un escena-
Altair en la empresa en consecuencia para formar a los una situación de rentabilidad y liqui- rio realista para observar la tenden-
cliente, en la que hay miembros o para estimular su ac- dez. Inputs de emergencia, actuar cia natural a la que se dirige la em-
un acompañamiento titud y compromiso, y reemplazar con rapidez y contundencia. Accio- presa. La conclusión del escenario
los directivos que no estén com- nes concretas y estructuradas para inicial debe identificar el máximo
continuado desde la
prometidos. alcanzar propósitos y metas en el déficit de tesorería, ya que este es
fase de diagnóstico
• Eficiencia en las operaciones menor espacio de tiempo posible. el “problema” a solucionar.
hasta el balance de y capacidad resolutiva. Mediante la Estructura Organizativa. Defini- Eje 3: Área de Operaciones
resultados. creación de un sistema personali- ción de la estructura organizativa Mejora de la producción. La me-
zado y sostenible que nos habilite adecuada para la exitosa implan- jora continua de las personas y la re-
a mejorar la productividad, calidad tación de la estrategia y el plan de ducción de tiempos es lo que permi-
y plazos de entrega mediante la acción diseñados. Si no tenemos la tirá hacer más y mejor con menos
optimización de los procesos y la gente adecuada y no la organizamos recursos. Debe ser un proceso pro-
implicación de los miembros de la adecuadamente jamás obtendre- gresivo y continuo, y afecta a todas
empresa. Estructurar la empresa mos resultados positivos. las actividades que se realicen en la
para tomar decisiones con agilidad Gestión del Cambio. Un Plan empresa a todos los niveles.
y actuar de manera eficaz. No se de Reestructuración Global implica Stocks. El stock acumulado sig-
puede fallar al mercado, es un juez cambios en todos los niveles de la nifica dinero parado, dinero que en
implacable. empresa. Para su puesta en marcha vez de tenerlo en el banco lo tene-
es necesario que se cumplan requi- mos en material. Cualquier sobredi-
Acciones por Áreas sitos como por ejemplo, un estilo mensionamiento es una pérdida de
Contar con un apoyo externo de dirección que fomente la comu- tesorería para la compañía.
capaz de aportar una visión global nicación y el diálogo, y una cierta Eje 4: Área Comercial
es de vital importancia para re- jerarquización de los diferentes Posicionamiento comercial ade-
solver un situación negativa. Altair niveles. Un cambio ha de ser com- cuado. Identificar cuáles son los
pretende con esta metodología prendido y asumido por todas las mercados más interesantes, definir
ayudar a analizar y medir el presen- personas involucradas a fin de mi- la propuesta de valor, y posterior-
te, a motivar el cambio con nuevos norizar la resistencia al cambio que mente analizar si el mercado iden-
procesos e ideas, plantear líneas de obstaculiza la puesta en marcha de tificado tiene la capacidad de apre-
acción que vuelvan a fijar el rumbo este tipo de procesos. ciar y pagar el valor añadido.
adecuado, ayudar a implantar una Eje 2: Área Financiera Objetivos e Indicadores. La de-
estrategia de futuro que involucre a La acción prevista para el Área finición de objetivos puede estar
toda la empresa para que se com- Financiara es el llamado Plan de basada en varios enfoques: de ven-
porte como una solo unidad y, en Choque, cuyo objetivo es mejorar tas, de rentabilidad, de valor, o mix-
resumen, a aportar soluciones rea- la liquidez de la compañía a corto to. Para su correcta implantación es
les que garanticen el éxito. Este y no plazo: sin sangre en el cuerpo la em- necesario el control a través de in-
otro es nuestro compromiso. presa se muere. dicadores de seguimiento que nos
En la implantación de un Plan de Algunos factores clave aquí pasan darán la capacidad de reacción ante
Reestructuración Global hay 4 ejes por diseñar medidas que afectan a: desviaciones.
sobre las que pivota el proyecto. ■ Administraciones públicas. Rentabilidad de los clientes. Me-
Eje 1: Estrategia y Organización Negociar compensaciones entre jor clientes de calidad que demasia-
Diagnóstico. Realizar un análisis posiciones deudoras y acreedoras, dos clientes. Las empresas pierden
previo y obtener un diagnóstico aplazamientos y fraccionamientos, clientes todos los años, lo impor-
certero, basado en las principales etc. Y negociar con dureza. tante es perder los clientes que se
áreas de la empresa para conocer ■ Contención del gasto. Evaluar quieren perder e intentar conseguir
la situación real de la misma e iden- la naturaleza de los gastos con el fin más clientes que interesen.
tificar la raíz de los problemas. Sin de determinar el umbral de rentabi- Dimensionamiento comercial.
un buen análisis no hay una buena lidad de la empresa. Evaluar la nece- Es necesario hacer un buen análisis
diagnosis y sin una buena diagnosis sidad de cada partida de gasto con de carga de trabajo en base a ti-
no hay tratamiento eficaz. filosofía de presupuesto base cero. pología de clientes y distancias para
Estrategia. El trazado de la es- Ser austero en lo no necesario, en conseguir una correcta dimensión
trategia irá enfocado a planificar lo no relevante. del área comercial.
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4. 4 | Nuestros Clientes |
¿Qué empresas conforman Royo
Group? ¿Cuál es su estrategia em-
presarial?
Nuestra misión como empresa
consiste en aportar soluciones de
diseño y funcionales alrededor del
baño en tres categorías de producto:
muebles de baño, grifería e hidroma-
saje y de aquí surgen las empresas
que conforman el grupo.
En concreto, Royo Group aglutina
a Mobiliario Royo, Elita, Acquaidro y
Royo France.
Mobiliario Royo es la matriz y la
más antigua de todas. Se encarga de
la producción de muebles y tiene ca-
pacidad para fabricar 400.000 mue-
bles de baño al año y sus comple-
mentos en la misma proporción. De
Raúl Royo, director general de Royo Group
total de la capacidad, empleamos el
70%. De hecho, en 2011 hemos pro-
ducido cerca de 250.000 muebles de Royo Group inaugurará “Estamos colaborando
baño más la parte proporcional en con LeanSis
complementos. Para 2012, pretende-
mos alcanzar los 300.000.
en junio un centro para mejorar la
competitividad de
Desde hace cuatro años, contamos
con otra factoría en Polonia llamada dedicado a la I+D nuestras fábricas”
Elita, que también manufactura mue-
ble de baño pero con un posiciona- Por otra parte, esta compañía está es Acquahidro y representa al hidro-
miento más bajo que el de Mobiliario sufriendo más el castigo de la crisis masaje.
Royo. En esta empresa somos socios debido al cambio de hábitos de con- ¿Podría definir su modelo de ne-
y contamos con una participación del sumo que esta ha provocado. Por ello, gocio de éxito probado a lo largo de
51%. La estrategia que perseguíamos estamos transformando la cartera de estos cuarenta años?
con esta sociedad era “atacar” a países productos. El modelo de negocio, a lo largo de
de Centroeuropa y Europa del Este. La última sociedad es Royo France, estos años, ha ido variando y ajustán-
Su capacidad de producción ron- nuestra filial comercial en Francia des- dose a las necesidades del mercado y
da los 300.000 muebles y la parte de donde distribuimos y comercializa- de los clientes.
proporcional en complementos. En mos nuestros productos en este país. Hasta 2004 y desde los orígenes de
estos momentos, estamos ampliando ¿Y las marcas del Grupo? la empresa, las claves a seguir fueron
la planta para aumentar la capacidad Royo Bath, Bannio, Elita y Acquahi- la fabricación de un producto econó-
de fabricación. dro. mico en cuanto a calidad-precio y en
Otra peculiaridad de nuestro ne- Royo Bath se identifica con Mo- grandes cantidades ya que se vendían
gocio es que tanto Mobiliario Royo biliario Royo. Es decir, con aquellos en grandes superficies europeas.
como Elita comercializan grifería pero muebles de nivel medio que aportan A partir de esta fecha, este modelo
no la fabrican. más valor y diseño. Bannio es una comenzó a mostrar signos de agota-
Acquaidro, una sociedad en la que propuesta de producto un poco infe- miento y apostamos por llevar a cabo
contamos con una participación del rior a la anterior pero aporta diseño nuestra propia estrategia comercial.
70%, se dedica a la fabricación de y funcionalidad y es más comercial y Esto nos requería contar con nues-
productos de hidromasaje, platos de más agresiva en cuanto a precio. Elita tra propia red de ventas, acceder al
ducha, etc. Con esta empresa, comple- representa a productos muy comer- cliente directamente y no a través de
mentamos nuestra oferta de produc- ciales y agresivos pero con una pro- intermediarios, crear un departamen-
tos para conseguir mayores oportuni- puesta de diseño inferior y orientada to de diseño para aportar más valor
dades de venta y reforzamos la marca. a los países del Este. La última marca al producto y profesionalizar la labor
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5. | Nuestros Clientes | 5
Textos: Gemma Jimeno
Imágenes: Carlos Gascó
dos importantes que solventar como
la integración de todos los sistemas
de información entre las fábricas de
Polonia y España, y para adaptarlos a
un entorno más internacional inver-
tiremos unos dos millones de euros
en tres años.
¿En qué países se comercializan
sus productos?
El primero de ellos sería Francia y le
“Mercados como el que desarrollaba el Departamento de guir apostando por seguir creciendo siguen en importancia España, Polonia,
Benelux, Alemania y Marketing, que debía orientarse a una fuerte en Europa. Alemania, Benelux, Inglaterra y Rusia.
Austria los vamos a estrategia de marketing integrada. El segundo está ligado a la inno- En estos siete países se concentran el
trabajar insistentemente En 2007 comenzó la crisis que es- vación. En junio de este año inaugu- 90% de nuestras ventas. En esta zona
tamos viviendo todos por igual: baja raremos un centro dedicado a I+D, tenemos muy buenos clientes, cono-
debido a la posición
demanda de productos, ajustes en las que integrará todos los procesos de cemos el mercado y hemos llevado a
que nos da la fábrica de
fábricas, problemas de financiación, diseño y desarrollo, investigación, in- cabo un buen desarrollo comercial.
Polonia” etc. Una vez respondidas las pregun- geniería de procesos en fábrica e in- En cada uno de los países trabaja-
tas ¿Qué queremos hacer? y ¿cuál es novación, entre otros apartados. Para mos tres canales de venta. El primero
nuestra estrategia para los próximos este nuevo espacio, en el que vamos de ellos sería el Profesional y englo-
cinco años?, nos hemos dado cuen- a invertir un millón de euros, hemos baría la venta al detalle y tradicional.
ta que debemos atacar el mercado contemplado una plantilla de unas 20 El segundo sería “Do it yourself ” que
de otra forma y aquí comenzaría el personas. Esta es una apuesta muy significa “hazlo tú mismo” y gracias
modelo que vamos a aplicar a partir importante y diferencial con respecto al cual comercializamos nuestros
de ahora. El nuevo plan estratégico al modelo que había hace cuarenta productos en grandes superficies de
recoge cuatro aspectos importantes. años. No conocemos ninguna em- bricolaje europeas. El último se deno-
El primero de ellos nos lleva a se- presa española de nuestro sector que mina Global Companies y a través del
disponga y apueste por este tipo de cual fabricantes de sanitarios de cerá-
HISTORIA DE LA EMPRESA centro de innovación. mica nos compran muebles de baño
El centro tendrá 600 m2 repartidos para venderlos y comercializarlos con
Raúl Royo representa a la segunda generación del grupo que está en zonas de trabajo individual y salas su marca.
presidido por Pascual Royo. La compañía, que está totalmente pro-
de trabajo en grupo, un laboratorio ¿Qué mercados les gustaría po-
fesionalizada, celebra este año su cuarenta aniversario “dentro de
un escenario complejo en el que hay que reinventarse y volver a poner de ensayos y fiabilidad para produc- tenciar?
las bases para otros muchos años”, explica su director general. De la tos y materiales y una pequeña zona El Benelux, Alemania y Austria los
facturación total de su negocio, el 80% corresponde al mercado de prototipos. vamos a trabajar insistentemente
internacional y el 20% al español. Estos datos les permiten contar Con la tercera vía perseguimos debido a la posición de la fábrica de
con una perspectiva de futuro orientada hacia el negocio interna-
mejorar la competitividad de las fá- Polonia.
cional en estos momentos de crisis. Aunque, y tal y como matiza
Royo “en nuestro negocio no es una novedad ya que estamos interna- bricas. Para ello, estamos colaboran- Para el resto del mundo –Sudamé-
cionalizados desde hace veinte años”. En su opinión, si la empresa do con LeanSis con el que estamos rica, Centroamérica, Asia y Oriente
tiene perspectivas de futuro es porque se internacionalizaron hace llevando a cabo un ejercicio de pues- Medio–, queremos establecer otra
mucho no solo en el ámbito comercial, sino que además cuentan ta al día de todas ellas y de mejora estrategia que, por ahora, es solo una
con otro punto de fabricación en Polonia y oficinas comerciales
continua. Llevamos ya un año tra- reflexión interna. Para ello, dedicare-
por Europa.
Royo Group es líder en España en la fabricación de mobiliario de bajando y los resultados obtenidos mos el 2012 a analizar las oportuni-
baño y el tercero por volumen en el ámbito europeo. arrojan que las fábricas pueden ser dades que tenemos en estos merca-
El grupo cuenta con un total de 70.000 m2 de instalaciones entre aún más competitivas y rentables. Por dos. Hemos creado un comité, que
Polonia y la sede central de Quart de Poblet. ello, estamos contentos con el traba- yo mismo lideraré y el cual realizará
jo desarrollado por LeanSis. una serie de viajes de prospección a
FICHA TÉCNICA
El cuarto camino nos conduce a Brasil, Rusia, India y China (BRIC) y
Oficinas centrales: Autovía A3, Km: 344,4. 46930 Quart de Poblet reforzar y reformar aquellas áreas que Turquía, México e Indonesia, entre
(Valencia) • www.royogroup.com • info@royogroup.com • Tel.: apoyan y complementan a la estrate- otros países, para conocer las opor-
961 597 660 • Fax: 961 920 751 • Plantilla total del grupo: 550 tra- gia de negocio. Todas ellas deben dar tunidades, las propuestas de colabo-
bajadores • Facturación del grupo en 2011: 58 millones de euros •
soporte al mercado internacional. En ración o alianzas en el ámbito local
Facturación del grupo en 2012: 67 millones de euros
esta línea de acción tenemos aparta- que podemos conseguir.
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6. 6 | Reducción de costes |
El Levante UD ficha a Ignacio García Gil:
“La hoja de ruta para
conseguir la estabilidad
El club valenciano ha firmado un acuerdo con Negozia, consultora experta en reducción de económica del Club
costes, para poner en marcha un plan que ayudará a mantener los resultados positivos de su consiste en una
gestión económica firme austeridad en
el gasto, mantener la
plantilla del primer
E l club centenario vive un mo-
mento dulce tanto deportiva
como económicamente. En el plano
equipo compensada
y ajustada a sus
deportivo, gracias a los resultados aspiraciones y recursos
que le sitúan en una zona de confort y conservar la seriedad
de la tabla y, económicamente, gra- en la gestión de la
cias a la gestión de su equipo direc-
tesorería”
tivo en los últimos años. Todos estos
factores dan lugar a que el Levante
UD sea reconocido actualmente
como un club modesto que lleva a
cabo una administración sensata y
comedida de sus recursos.
Son tiempos difíciles para cual-
quier sector y el mundo de los
clubes deportivos profesionales
también sufre las consecuencias
de la crisis económica. La dirección
del club pretende desprenderse
de antiguas medidas erróneas que
le llevaron al borde de la quiebra y,
desde hace un tiempo, se han pro-
puesto centrar sus esfuerzos en re-
cuperar y mantener una economía
saludable. Invertir recursos econó-
micos que no vayan acompañados
de resultados deportivos pueden
lastrar a cualquier entidad deportiva
y llevarla a la ruina. Francisco Javier Catalán, presidente del Levante UD y Fernando Sebastiá, director de
Según explica el director financie- Negozia, escenifican la firma del acuerdo en el estadio Ciudad de Valencia
ro de la entidad levantinista, Ignacio
García Gil, entre las iniciativas para por el mismo hecho. “Esto es algo desajustes de facturación que, uno
preservar esta estabilidad económi- que tenemos que conservar a través a uno, van sumando un importe de
ca está la de continuar con su actual de decisiones que también nos den dinero realmente considerable.
hoja de ruta, que se caracteriza por consistencia, un claro ejemplo es la Negozia aborda todas las par-
una firme austeridad en el gasto, el firma de este acuerdo con Negozia”, tidas de la cuenta de resultados,
mantenimiento de la plantilla del afirma García Gil. mantiene acuerdos comerciales con
primer equipo compensada y ajus- El resultado del convenio firma- proveedores en todas ellas. De he-
tada a sus aspiraciones y recursos, y do entre Levante Unión Deportiva, cho, es la única consultora con esta
la conservación de la seriedad en la S.A.D. y Negozia Consultores su- filosofía de ahorro integral. En una
gestión de la tesorería. pondrá un importante ahorro en primera fase, el plan de Reducción
El club está más saneado econó- los costes, apoyando así esta política de Costes implantado en el Levan-
micamente al estar en 1.ª División de austeridad en el gasto y contro- te UD obtendrá rédito en partidas
debido a los derechos de televisión lando de forma constante y estricta de gasto como son: La prima de
y, además, obtiene más visibilidad los pequeños gastos innecesarios y seguros, la facturación en energía,
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7. | Reducción de costes | 7
Fernando Sebastiá,
director de Negozia: Los representantes de ambas Fernando Sebastiá. Director de
entidades en el momento de Negozia
“queremos agradecer la firma del acuerdo fsebastia@negozia-cosnsultores.
la oportunidad que nos com
brinda el Levante UD
de convertirnos en Sebastiá están muy agradecidos
una herramienta más por la oportunidad que les brinda
dentro de su gestión el Levante UD de convertirse en
económica. Nuestra una herramienta más dentro de su
filosofía consiste en gestión económica. Su filosofía es la
apoyar a la empresa de apoyar a la empresa desde la op-
desde la optimización timización del gasto.
El Levante UD lleva un par de
del gasto”
años en la 1.ª División y, al margen de
los resultados deportivos que son vi-
tales para cualquier equipo, la labor
de dirección y la buena gestión eco-
nómica también aportan su granito
de arena para conseguir consolidar
la categoría por más tiempo.
En la centenaria historia del Le-
vante UD tan solo han podido es-
tar seis años en la 1.ª División de
la Liga Española. Por ello, consolidar
la categoría es su principal deseo,
dentro de un presupuesto que se
encuentra entre los más bajos de la
el material de oficina, la seguridad juntamente con el equipo directivo liga. Quedan lejos de sus propósitos
y vigilancia, las comunicaciones o el del Levante UD, se estima como jugar competiciones continentales
servicio de limpieza. objetivo alcanzable la racionaliza- como la Europa League, que pue-
El acuerdo entre el club y la con- ción y la reducción de los gastos den impulsar al equipo deportiva
sultora establece honorarios vincu- con un margen de disminución que y socialmente, pero que suponen
lados al éxito del proyecto, fórmula se sitúa entre el 12% y el 14%. Este un esfuerzo económico demasiado
que le permite al Levante UD eludir proyecto es de largo recorrido y arriesgado.
riesgos. Es decir, no invierte ni tiem- unirá a Negozia y Levante durante En cuanto a los objetivos ex-
po ni recursos en todo el proceso. un proceso que se extenderá un tradeportivos, la entidad “granota”
En un primer diagnóstico de aná- mínimo de dos años. tiene como principal propósito dar
lisis de los inductores del gasto y, Según asegura el director de cumplimiento al convenio de acree-
tras una buena labor realizada con- Negocia Consultores, Fernando dores firmado recientemente y do-
tar al club de una estructura más
profesionalizada cada día en todas
sus áreas. Objetivos estos que sí van
ligados estrechamente a la gestión
económica.
Según afirma el presidente del Le-
vante UD, Francisco Javier Catalán,
“nuestros valores históricos se basan
principalmente en la humildad, la res-
ponsabilidad y la seriedad. La firma
de este acuerdo acompaña a nuestra
fuerte responsabilidad por la viabilidad
económica del club”.
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8. 8 | Noticiario |
consigue que más de 150 empresas ahorren en amplía sus
electricidad durante 2012 instalaciones
La Central de Compras de Negozia, fiel a la Comunitat Valenciana y del resto de Es- El crecimiento de LeanSis, en los últimos años,
su filosofía de ahorro, inició el pasado octu- paña se han sumado a la iniciativa propues- ha propiciado la ampliación de las instalaciones
bre la Campaña de Energía 2012, destinada a ta por Negozia para ahorrar en su factura de nuestra sede valenciana.
empresas de cualquier envergadura y sector, eléctrica. De hecho, incorporamos a nuestras oficinas,
interesadas en reducir de manera rápida y vi- Entre todas las empresas acumulan más ubicadas en el Nivel 0 del Sorolla Center, una
sible el importe de su factura de electricidad. de 400 millones de kW de consumo eléc- sala multidisciplinar en la que se impartirá la Es-
La campaña ha tenido muy buena aco- trico, lo que supone un volumen de negocio cuela LeanSis de Mejora Continua y donde está
gida, a juzgar por el número de compañías apóximado de 25 millones de euros, cifra que previsto además la realización de diversos even-
adscritas. En total, más de 150 empresas de garantiza una negociación efectiva y rentable tos, seminarios, exposiciones de casos de éxito,
con los distintos proveedores de energía. etc. Las nuevas instalaciones están a disposición
La primera fase de acopio de facturas ha de nuestros clientes y colaboradores a fin de
concluido con éxito gracias a la implicación mejorar nuestra oferta de servicios.
de las empresas que, de manera ágil, han La consolidación de la Escuela LeanSis, con
respondido a la propuesta de Negozia apor- más de 450 asistentes, se ha convertido en for-
tando la información necesaria para iniciar la mación de referencia en Mejora Continua. La
negociación. buena acogida de la Escuela y la demanda de
El siguiente paso, por parte Negozia, es nuestros clientes y colaboradores nos ha permi-
el de obtener el mayor ahorro posible para tido programar cuatro nuevas ediciones para el
las industrias a través de unas condiciones año 2012 y la 8.ª edición comenzará a finales del
favorables que generen reducción del gasto presente mes de enero. La formación, eminen-
a corto plazo. Para lograrlo, cuentan con las temente práctica y focalizada en la implantación
mejores armas: la confianza del conjunto de de mejora continua, se apoya en casos prácticos
sus clientes y un alto volumen de negocio, reales, juegos didácticos y la experiencia de las
atractivo para cualquier empresa proveedora Best Practices de LeanSis con diversos clientes.
de energía.
Aido y cierran con éxito el proyecto BI-PYME
La combinación empresa-instituto tecnoló- El proyecto BI-PYME, promovido por el Ins-
gico da sus frutos. El proyecto, compuesto en tituto AIDO y dirigido por Altair, está incluido
sus tres fases por: formación y apoyo conti- dentro del apartado InnoEmpresa y corres-
nuo, plataforma BI-PYME y cuadro de mando, ponde al Programa Nacional de Proyectos de
ha unido a la consultora y el instituto como Innovación, cuya misión es la de mejorar los Nuevas incorporaciones
partners tecnológicos para implantar una nue- procesos de toma de decisiones en PYMES
va plataforma de Bussines Intelligence que ha- mediante la implantación de un sistema de Prosiguen las incorporaciones, en este caso
bilita, simplifica y agiliza los pasos para la toma Business Intelligence. en Altair. El despacho ha reforzado principal-
de decisiones. mente sus áreas de Estrategia y de Tecnologías
El resultado del proyecto ha supuesto la de la Información con la incorporación de nue-
implantación en 20 pymes de un cuadro de vos profesionales que completan su equipo.
mando que enumera y define los informes e
indicadores de cada una de sus áreas funcio- José Andrés Olmos, como director de Pro-
nales: Comercial, Finanzas, Operaciones Y Re- yectos en el Área de Auditoría.
cursos Humanos. Así mismo y por un período Jaime Chuliá, como consultor en el Área de
de tres años, se ha credo una plataforma que TI.
da cobertura y seguimiento a las empresas en Rafa Matamoros, como consultor en el Área
este plan. de TI.
Aido y Altair han quedado muy satisfechos Daniel Sánchez y Diego Alegre, ambos
con el resultado de su alianza y de la implan- como consultores senior en el Área de TI.
tación de este modelo que servirá como re- Francisco Montaña y Raúl Hernández, que
ferente para futuros proyectos relacionados se unen como consultores al Área de Es-
con las tecnologías de la información en el trategia tras completar su beca dentro del
ámbito empresarial. despacho.
www.altair-consultores.com www.leansisconsultores.com www.negozia-consultores.com