Presentación del CMI Estratégico para una empresa de soluciones para Smart Cities en un contexto de crecimiento y expansión.

1. 2016-2018
Jaime Chinchilla García, PMP, eMPM, eMBA

2. 1. ADAPTAR,
CLARIFICAR Y
TRADUCIR LA
ESTRATEGIA
2. COMUNICAR Y
OBTENER
FEEDBACK EN UN
CONTEXTO DE
MEJORA
CONTINUA
3.DESGLOSAR EN
PLANES Y
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
4.DEFINIR MAPA
ESTRATÉGICO
5. EVALUAR
INDICADORES
ESTRATÉGICOS
SOBRE METAS
MARCADAS
PLANES
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
RELACIONES
CAUSALES
INDICADORES
ESTRATEGICOS
RESULTADOS Y
TOMA DE
DECISIONES
EL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
SE CLARIFICA LA VISIÓN PARA
APUNTAR A LA ESTRATEGIA DEFINIDA
SE COMUNICAN LOS PLANES
ESTRATÉGICOS Y SE ALINEAN LOS
INTERESES INTERDEPARTAMENTALES
PROMOVIENDO LA TRANSPARIENCIA
SE ESTABLECEN PLANES Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ALINEANDO METAS
SE RELACIONAN ENTRE SÍ LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS BAJO LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA,
DE CLIENTES, DE PROCESOS INTERNOS Y DE
APRENDIZAJE Y MEJORA
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN CONTINUA
DE LOS INDICADORES DE CADA
OBJETIVO ESTRATÉGICO

3. RESULTADOS
EMPRESARIALES
Y VALOR GANADO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL: el cómo vamos y que
nos queda hasta la meta bajo varias perspectivas
(nuestro control y seguimiento = información de
avance)
INDICADORES ESTRATÉGICOS: El cómo vamos (nuestros
niveles= datos de avance)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Hasta dónde (nuestras metas)
EL MAPA ESTRATÉGICO: El Por dónde (nuestras relaciones y uniones internas =
nuestro alineamientos e itinerarios para pasar de lo intangible a lo tangible)
PLAN ESTRATÉGICO: El cuándo y bajo qué perspectivas (nuestro tiempo y plan de juego)
VALORES: El cómo (nuestra brújula y gps)
VISIÓN: El qué (nuestra perspectiva)
MISIÓN: El por qué (nuestra razón de ser)
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
D
E
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
D
E
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
Perspectiva Financiera: ACCIONISTAS
Perspectiva de Mercado: CLIENTES
EQUIPOS Y PROCESOS (Eficientes y eficaces):
Perspectiva de Procesos y Desarrollo Internos
TRABAJADORES (Motivados y competentes):
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Foco hacia las
causas
Foco hacia los
resultados
Y
(Ambos Satisfechos)

4.  NUESTRO ADN: hay que protegerlo y reforzarlo siempre!
NUESTRA MISIÓN :
Todo debe empezar por un
por qué. Ésta deber ser
nuestra razón de ser y
nuestro objetivo diferencial
principal
NUESTROS VALORES :
Y utilizar nuestra brújula
interior, que además de ser
una de nuestras fortalezas:
nuestra cohesión, nuestra
cultura
NUESTRA VISIÓN :
Debe continuar con nuestra
perspectiva, nuestro rumbo
hacia nuestro futuro
deseado
Las ciudades y los entornos urbanos no dejan de crecer, siendo cada vez más compleja su
gestión inteligente y sostenible. Los ayuntamientos necesitan cada vez más tecnología que haga
de la ciudad un lugar más amigable, confortable, sostenible y seguro donde vivir. Soluciones
SMART tiene como misión aportar las soluciones tecnológicas necesarias en el campo de la
gestión inteligente de servicios urbanos, dotándolos de eficiencia y eficacia, y por tanto de una
mayor sostenibilidad presupuestaria y medio ambiental. Una ciudad no puede ser sostenible si
sus servicios urbanos no son inteligentes. Soluciones SMART contribuye a la transformación de
ciudades tradicionales a ciudades inteligentes. La Smart City es nuestra razón principal de ser.
El aumento de la complejidad conlleva necesariamente para su gestión el aumento de la
inteligencia, y en un sistema urbano la tecnología es la principal herramienta que lo hace
posible. La gestión de los servicios urbanos prestados por las administraciones precisan cada vez
de una mayor madurez tecnológica en su concepción, pero sobre todo para su explotación y
gestión. Es por ello que Soluciones SMART aporta las soluciones tecnológicas que precisan para
dotar a sus ciudadanos de servicios menos costosos, pero mas útiles y adaptables a sus
necesidades cambiantes. Estas soluciones tecnológicas deben ser no solo de producto sino
también de servicio y consultoría. La ciudad ya no es física sino que debe ser híbrida.
Para Soluciones SMART lo más importante es cómo hacemos las cosas. Para nosotros las cosas
deben hacerse con integridad, transparencia, honestidad, trabajo en equipo, con respeto a las
personas y al medio ambiente, orientados a la excelencia y a la mejora continua, con un clara
actitud hacia el compromiso y a la solución de problemas de la sociedad actual, al fin y al cabo
indirectamente son nuestros clientes-usuarios finales.
y el cómo
el qué
el por qué
A
D
N

5.  NUESTRO PLAN: Estrategia y control!
PLAN ESTRATÉGICO:
Nuestras iniciativas y
planes estratégicos
Se actualizará y revisará por completo cada 2 años o cuando el proceso de mejora continua
sugiera cambios estratégicos de alcance. El Plan estratégico siempre tendrá como fines últimos y
bajo las siguientes estrategias temporales, los siguientes:
- A corto plazo, maximizar el valor global de la empresa.
- A medio plazo, consolidar la responsabilidad social y reputación corporativas
- A largo plazo, blindar la imagen y marca global de la empresa
¿CUÁNDO?
L
N
MAPA ESTRATÉGICO:
Nuestro alineamiento
entre estrategia y
operativa (entre
tangibles e intangibles)
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS:
Nuestras metas y
objetivos estratégicos.
INDICADORES
ESTRATÉGICOS:
Nuestros datos de
seguimiento y control
P
A
¿DONDE?
¿HASTA
DONDE?
¿CÓMO
VAMOS?
Los indicadores estratégicos definidos para cada objetivo estratégico serán clasificados bajo dos
categorías: los de resultado o efecto y los de causa o inductores. Los primeros guardan relación
con la estrategia y los segundos con las operaciones. La relación casual entre unos y otros debe
deducirse claramente del mapa estratégico. Cada indicador tendrá asociada una meta con unos
rangos de niveles o semáforos de control. Los indicadores se actualizarán trimestralmente.
Los objetivos estratégicos se revisarán cada año y se agruparán globalmente bajo las Estrategias
de crecimiento y bajo las Estrategias de consolidación empresarial. Los objetivos estratégicos de
las primeras estarán orientados básicamente a la Rentabilidad financiera, los ingresos por
ventas, cuota de mercado y número de clientes. Los objetivos de la segunda serán la
Rentabilidad económica, ingresos por cliente, rentabilidad por cliente y grado de satisfacción.
El mapa estratégico será la herramienta que traduzca y ponga en relación la estrategia con la
operaciones de la empresa. Se revisará como mínimo cada año y cada vez que se produzca un
cambio en la estrategia u operativa que afecte a los objetivos estratégicos definidos por cada
departamento y bajo cada una de las 4 perspectivas principales a tener en cuenta ( financiera, de
mercado o clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento interior).

6. CAPITAL TECNOLÓGICO: Las HerramientasCAPITAL HUMANO: Las Personas Capital de Sistemas: El Conocimiento,
el talento y competencias colectivas
CAPITAL ORGANIZACIONAL: La Metodología
Aumentar la
motivación de los
Empleados
Mejorar
competencias
digitales
Aumentar la
capacidad del
Business Intelligence
Aumentar el uso de
metodologías de la
gestión por proyectos
Aumentar la
utilización del Cloud
Computing
Desplegar los SGE a
nivel de proyecto
LIDERAZGO DE SERVICIOLIDERAZGO DE PRODUCTO LIDERAZGO DE COSTE
Incrementar la
capacidad de
producto en reducir
costes municipales
Mejorar la relación
calidad/precio del
producto-servicio
Incrementar la
interoperabilidad del
producto-servicio
Aumentar cuota
mercado exterior
Aumentar el nº de
clientes
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN CONSOLIDACIÓN Y RENTABILIDAD
Aumentar las
inversiones en
nuevos activos
Aumentar la cartera
de contratos
Amentar el nº de
nuevos proyectos por
mercado
Aumentar el nº de
soluciones hacia la
integración H - V
PRODUCCIÓN Y CALIDAD: La eficacia y
eficiencia productivas
INNOVACIÓN (I+D+i): La Mejora Cont.
SERVICIO AL CLIENTE: El valor añadido
Incrementar la
digitalización de
procesos de negocio
Incrementar el valor
añadido del servicio
Aumentar el nº de
proyectos por cliente
Abrir nuevas
instalaciones
productivas y oficinas
en LATAM
Reducir costes por
proyecto en Mercado
Nacional
Incrementar ingresos
Aumentar el valor de
las acciones
ENFOQUETOP-DOWNYFEEDBACKESTRATÉGICO
ENFOQUEBOTTOM–UPYFEEDBACKOPERATIVOYCOMERCIAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
NIVEL ESTRATÉGIGO
NIVEL TÁCTICO
NIVEL OPERATIVO
NIVEL FUNCIONAL
APRENDIZAJE DESARROLLO CRECIMIENTO
VALOR GLOBAL GANADO
Mejorar el ROE
y el ROI

7.  El CMI: nuestra estrategia de control y seguimiento:
 Los indicadores clave de control, sus metas, niveles y rango de alerta bajo cada una de las 4 perspectivas
• Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes, (y a nosotros mismos) a través de
nuestros planes y proyectos estratégicos ¿cómo
de eficientes y eficaces tienen que ser nuestros
procesos y operaciones de producción, de
calidad y de servicio al cliente?
•Para alcanzar nuestra misión, con
•nuestra visión y valores, ¿Cómo debemos
comportarnos, qué competencias y talentos
debemos desplegar y qué capacidades
tecnológicas y organizacionales deberíamos
obtener?
•Para tener éxito en el mercado, bajo nuestra
visión, ¿cómo nos verán nuestros clientes
actuales y futuros intentando cumplir nuestra
misión?
•Para tener éxito a nivel financiero y generar
valor ganado con nuestros resultados y
beneficios empresariales, ¿Cómo nos verán
nuestros accionistas e inversores?
1. PERSPECTIVA
FINANCIERA
2. PERSPECTIVA
DE CLIENTES
3. PERSPECTIVA
DE PROCESOS
INTERNOS
4. PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADORES METAS NIVELES RESPONSABLE

8.  PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES METAS VALOR
ACTUAL
NIVELES
(según % cumplido)
INICIATIVAS RESPONSABLE
Aumentar las
Inversiones en activos
nuevos
% incremento de
inversiones periodo
anterior
8 % 0-25 26-75 76-100 CEO
Aumentar la Cartera de
Contratos
% incremento de nuevos
contratos en total
10% 0-20 21-79 80-100 CEO
Incrementar los
ingresos
% incremento respecto
año anterior
9% 0-30 31-60 61-100 CFO
Mejorar:
ROE
ROI
% incremento respecto
año anterior
5%
7%
0-30 31-60 61-100
0-25 26-75 76-100
CFO
Aumentar el Valor de
las Acciones
% incremento respecto de
cotización media año
anterior
8% 0-20 21-75 76-100 CFO

9.  PERSPECTIVA DE CLIENTES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES METAS VALOR
ACTUAL
NIVELES
(según % cumplido)
INICIATIVAS RESPONSABLE
Incrementar la
interoperabilidad de
producto
% de nuevas plataformas
compatibles con nuestro
producto
20% 1-20 21-60 61-100 CTO
Aumentar el número
de Clientes
% incremento del número de
clientes respecto año
anterior
15% 1-25 26-70 71-100 CMO
Aumentar cuota de
mercado exterior
% incremento cuota de
mercado exterior
8% 1-30 31-75 75-100 CEO de Mercado
Exterior
Aumentar el número
de nuevos proyectos
por mercado
% incremento de proyectos
por cada unidad de mercado
en que se estructura el
negocio
10% 1-25 26-70 71-100 CMO
Aumentar el número
de soluciones hacia la
integración Vertical y
Horizontal del Servicio
% incremento de unidades
interoperables vertical y
horizontalmente
15% 1-20 21-60 61-100 CTO
Incrementar la
capacidad de producto
en reducir costes
municipales
% relativo de ahorro según
fuentes municipales en los
servicios urbanos que
operan con nuestros
productos
16% 1-25 26-70 71-100 CTO
Mejorar la relación
calidad-precio
% Mejora en Grado de
Satisfacción del Cliente
25% 1-15 16-50 51-100 CMO

10.  PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES METAS VALOR
ACTUAL
NIVELES
(según % cumplido)
INICIATIVAS RESPONSABLE
Incrementar la
digitalización de los
procesos de negocio
% de incremento de
procesos totalmente
digitalizados e
interconectados con los SGE
30% 1-15 16-60 61-100
CTO
Abrir nuevas
instalaciones y oficinas
en LATAM
Nº de delegaciones abiertas 10 1-2 3-6 7-10
CEO negocio
internacional
Reducir costes por
proyecto en Mercado
Nacional
% reducción de costes
unitarios por proyecto
18% 1-25 26-70 71-100
CFO
Aumentar el número
de proyectos por
cliente
% incremento de número de
proyectos contratados por
un mismo cliente
6% 1-20 21-60 61-100
CMO
Incrementar el valor
añadido por proyecto
Incrementar Índice de
fidelidad y confianza del
cliente según encuesta al
respecto
20% 1-25 26-70 71-100
COO

11.  PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
INDICADORES METAS VALOR
ACTUAL
NIVELES
(según % cumplido)
INICIATIVAS RESPONSABLE
Aumentar la
motivación de los
empleados
Mejora del índice de
motivación de los
empleados según encuesta
de satisfacción interna
30 % 1-25 26-70 71-100 RRHH y Gestión del
Talento
Mejorar las
competencias digitales
% incremento coste en
formación in-company
(con evaluación de
competencias certificada)
20% 1-30 31-75 75-100 RRHH y Gestión del
Talento
Aumentar el uso y
desarrollo del Cloud
Computing
% de aumento de utilización
de servidores cloud
15% 1-25 26-70 71-100 CTO
Aumentar el uso de
metodologías de
Gestión por Proyectos
% incrementos de Project
Manager certificados en
PMP, ITIL y SCRUM, respecto
de no certificados
50% 1-20 21-60 61-100 PMO
Aumentar la Capacidad
del Business
Intelligence
% de aumento del grado de
integración de los sistemas
de información empresarial
30% 1-25 26-70 71-100 CIO
Desplegar los Sistemas
de Gestión Empresarial
a nivel de Jefe de
Proyecto
% de Jefes de Proyecto que
están conectados al SGE de
mando superiores mediante
filtros
25% 1-15 16-50 51-100 CIO

12. Oportunidad
Perdida

Perdido desde
el Inicio

Éxito
Estratégico

En Riesgo
 
Defectuosa Sólida
Ejecución de la Estrategia
Defectuosa
Sólida
 La ejecución de cualquier estrategia no es solamente cuestión de táctica, sino de
personas y sistemas. Todos debemos estar conectados a la misma meta!