El documento analiza las características de las empresas que han mejorado su posición competitiva a pesar de la crisis. Indica que estas empresas comparten tres características clave: 1) son grandes, lo que les permite aprovechar economías de escala; 2) son globales, con presencia en mercados internacionales; y 3) están excelentemente gestionadas. Además, explica que para ser competitivas, las empresas deben redefinir su estrategia enfocándose en el cliente e innovar, así como ganar tamaño a través del crecimiento orgán

1. Planificación Estratégica
Buscando el camino de la
competitividad: las 3Gs
A pesar de la crisis internacional, el 17% de las distintas compañías estudiadas mejoraron
su posición competitiva en el mercado. Todas tienen en común tres características que
comienzan por “g”: son grandes, globales y están gestionadas excelentemente.
Son, en definitiva, empresas ganadoras
Eduardo Navarro Zamora
Presidente Ejecutivo de IMPROVEN
Nº 280 • Febrero 2011 Estrategia Financiera
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2. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
E
s un hecho que en el año 2011 España crecimiento orgánico (optimizando las funcio-
sigue en crisis. Sin embargo, los resul- nes de marketing y ventas) y realizar fusiones/
tados de las empresas difieren enorme- adquisiciones.
mente entre ellas en función de su estrategia y su
gestión. Así, encontramos tres perfiles de empresas • Globales: Ante las dificultades del mercado es-
totalmente distintos en función de las decisiones pañol y para diversificar riesgos, las empresas
tomadas en los últimos meses: las podemos llamar deben tener una visión y presencia global. Para
ganadoras, perdedoras y zombis. hacerlo con éxito se deben hacer cambios cultu-
Por un lado, encontramos las ganadoras, em- rales y organizacionales que, en muchos casos,
presas que claramente están saliendo reforzadas de se infravaloran como se desarrollará en el pre-
la crisis habiendo tomado las decisiones adecuadas sente informe. Hay que tener en cuenta que hay
en el momento adecuado. El peor de los casos, las muchas oportunidades de mejora en ese campo,
perdedoras, son empresas que aún no han tomado porque aunque el primer paso debe ser vender
todas las decisiones de reestructuración que debe- a nivel internacional, finalmente las empresas
rían haber acometido y están pasando en la actuali- deben analizar la posibilidad de fabricar, alma-
dad por problemas serios de caja y rentabilidad. Por cenar, comprar, etcétera en un mercado global.
último, las zombies, que son empresas que, aunque
han hecho parte de los deberes de reestructuración, • Gestionadas excelentemente: Las empresas
aún no han encontrado la manera de ser competi- necesitan modelos de gestión modernos y basa-
tivas en el nuevo entorno y cómo volver a la senda dos en la innovación y el talento para ser com-
de la rentabilidad y del crecimiento. petitivas. En ese sentido, la optimización estra-
En un estudio elaborado por Improven, anali- tégica, operativa y financiera es absolutamente
zamos lo que hacían unas y otras empresas y una clave y para ello se puede seguir el modelo de
de las grandes conclusiones fue que el 17% de las las 3Cs en las que se enfocan las empresas me-
compañías estudiadas ha mejorado su posición jor gestionadas en momentos turbulentos: Caja,
competitiva en el mercado a pesar de la crisis gene- Clientes y Costes.
ralizada, las que antes llamábamos ganadoras. Co-
mo parece que el objetivo de cualquier organización Debido a la complejidad del tema, en este artí-
sería estar en ese grupo, hemos querido analizar en culo me voy a centrar en las primeras 2Gs. Empe-
profundidad cuáles son las palancas clave que di- zando con la primera G (Grande), relacionada con el
ferencian a estas empresas que están saliendo re- tamaño y como reflexión previa, considero que hace
forzadas de la crisis. Nuestras conclusiones es que unos años los mercados nos engañaron. Nos com-
encontramos tres características comunes a estas praban todo lo que lanzábamos al mercado y por
empresas. Las tres características empiezan por G y ello pensábamos que nuestras estrategias eran ade-
las llamamos las 3Gs: cuadas, nuestros productos/servicios interesantes
para el mercado y nuestros equipos “sabían, querían
• Grandes: Las empresas españolas tienen un y podían”. Sin embargo, cuando ha cambiado el ciclo
problema importante debido a su reducido ta- nos hemos dado cuenta de que los resultados no
maño, que les limita en la competitividad. Por son buenos porque seguramente muchas de nues-
ello, deben crecer para recuperar el tamaño per- tras creencias no eran acertadas. Por tanto, estamos
CONSULTE
ConSULTE dido en los últimos años y para conseguir eco- en el momento ideal para empezar a reflexionar y
nomías de escala para ser más competitivas a cambiar las estrategias y operativa de nuestra em-
En la web otros nivel internacional. Para conseguirlo, como tra- presa y retomar la vía del crecimiento.
artículos de
este autor taremos en este estudio, deben reenfocarse es- Para vender más, la clave es innovar y redefi-
tratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de nir nuestra estrategia hacia el cliente e introducir
importantes cambios operativos. Tiempos como
los actuales son el momento perfecto para inno-
Ficha Técnica var, porque es cuando se producen cambios en los
hábitos de los consumidores, y es cuando se re-
AUTOR: Navarro Zamora, Eduardo.
quiere readaptar radicalmente nuestros productos
TÍTULO: Buscando el camino de la competitividad: las 3Gs y servicios a sus nuevas necesidades. Aunque esto
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 280. Febrero 2011. parece obvio, son muchas las empresas que prefie-
RESUMEN: En 2011, España sigue en crisis. Pero los resultados de las em- ren ver solo en la crisis la razón de sus problemas.
presas difieren en función de su estrategia y su gestión. Las que mejores re- De hecho, solo el 19% de las empresas cambia
sultados arrojan tienen tres características en común: son grandes, globales radicalmente su propuesta de valor en tiempos
y están gestionadas excelentemente. Para vender más, la clave es innovar y difíciles.
redefinir nuestra estrategia hacia el cliente e introducir importantes cambios
operativos. Del mismo modo, es esencial ganar tamaño. A lo largo del artí-
culo se explican estos aspectos.
LA IMPORTANCIA DE GANAR TAMAÑO
DESCRIPTORES: Planificación estratégica, dirección financiera-administrati- Los últimos tres años han sido difíciles para una
va, competitividad. mayoría de organizaciones que han visto reducido
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3. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
de manera espectacular sus niveles de ventas y fac-
turación. Por ello, han tenido que ajustar estructu- Gráfico 1. Tipos de crecimiento
ras y capacidad a la nueva realidad. En este contex-
to, vender se ha vuelto complicado por dos razones:
• Vender más a los clientes actuales
- La primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con Crecimiento “orgánico” • Vender más en los mercados actuales
los descensos alarmantes del volumen de nego- • Vender en nuevos segmentos
cio debido a la crisis en todas sus dimensiones. • Vender en nuevos mercados o países
- La segunda, de tipo estructural, guarda relación
con los cambios en el comportamiento de com-
pra y hábitos de los clientes desde hace unos • Estudiar Fusiones & Adquisiciones con
años, y que se han acentuado en la actualidad Crecimiento “inorgánico” competidores del mismo segmento
por la escasez de la demanda y la sobreabun- • Estudiar procesos de integración “hacia
dancia de la oferta. delante” en dirección al cliente
Sin embargo, en muchos casos las empresas no
son competitivas con la cifra de negocio actual. Por
ello, necesitan crece (Gráfico 1), ya que sin el ta- complejos, las empresas siguen cinco estrategias
maño suficiente y adecuado, además del peligro de (Gráfico 2).
poder ser “barrido” por competidores más globales Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco
y eficientes, se pierden grandes oportunidades de estrategias es fundamental para el éxito. Reenfo-
generar economías de escala. Sin un tamaño míni- car estratégicamente la empresa hacia el cliente es
mo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D clave, pero, sin unos adecuados procesos que las
y marketing tan vitales hoy en día para conseguir la sustenten y un equipo cuidadosamente elegido pa-
diferenciación en el mercado. También se pierde la ra su ejecución, estas “estrategias” pueden acaban
capacidad de negociación con los proveedores in- en “pólvora mojada”. Y además se ha de tener en
herente al tamaño. Además se incrementa el riesgo cuenta la internacionalización y las fusiones/adqui-
de perder talento que no encuentra hueco para de- siciones, porque pueden generar importantes opor-
sarrollarse al carecer la organización de posiciones tunidades estratégicas.
para ocupar, o de proyectos que ofrecer. Además de estudiar el porcentaje de empresas
que las empleaban, se ha estudiado la correlación
Lo que hacen los mejores en la práctica que tenía cada una de las medidas con el éxito,
llegando a la interesante conclusión de que para
Como se señalaba anteriormente, tras tiempos mejorar las ventas es más importante el reenfo-
de reestructuración, siempre son necesarios tiem- que estratégico que los cambios operativos. Hemos
pos de crecimiento. Por ello, muchos directivos se encontrado que la correlación entre el éxito en el
preguntan, “¿cómo puedo crecer en los próximos mercado y el reenfoque estratégico es del 61%,
años cuando los mercados no crecen?”. En entorno que es el más alto de todos los estudiados. Por ello,
Gráfico 2. Cinco estrategias de crecimiento
Cómo transformar nuestra estratégia e innovar
Reenfoque estratégico hacia el cliente
hacia las nuevas necesidades de los clientes
+
Cómo redefinimos los procesos para alcanzar los
Excelencia en el proceso
objetivos estratégicos
+
Vender más
Qué personas, y con qué competencias son
Gestión de personas en el entorno
necesarias para conseguirlo
actual
+
En qué mercados internacionales deberíamos de
Internacionalización
estar, en qué condiciones y con qué recursos
+
Qué tipo de operaciones corporativas permitirá
Fusiones & Adquisiciones
crecer rápidamente, y creando valor
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4. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
hacer para reenfocarse con éxito hacia el cliente.
Las empresas luchan por recuperar Podemos ilustrar estos cambios a través de tres
tendencias:
cuota de mercado en un ambiente • Sobreinformación. Las empresas han dejado
de controlar la información que circula sobre
competitivo en el que, además de sus servicios y productos. Con la proliferación
de las nuevas tecnologías, este control y ma-
la recesión, está la baja fidelidad nejo de la información ha pasado a manos de
mercados y consumidores que opinan, alaban o
de muchos clientes critican su experiencia con empresas y produc-
tos. Sobre casi cualquier producto a la venta en
el mercado se puede contrastar la información
del vendedor con relativa facilidad. Este fenó-
meno es imparable. Y para cualquier empresa
mejorar sólo en aspectos operativos como la exce- solo se le puede hacer frente haciendo las cosas
lencia del proceso o la gestión de las personas no bien: disponer de un buen producto, ofrecer un
garantiza el éxito en el entorno actual. Son con- servicio excepcional y un recuerdo imborrable,
diciones necesarias pero no suficientes. Estos son siendo una empresa socialmente responsable y
tiempos para innovar, transformando la estrategia comprometida con sus clientes, con los que se
de la compañía y su propuesta de valor al mercado. promueve los intercambios de opinión, y facilita
Sin embargo, pocas empresas lo hacen realmente. el dialogo para perfeccionar la experiencia.
Sólo el 19% de las empresas realizan un reenfoque
estratégico de la empresa hacia el cliente, mientras • Polarización. Cuando se analizan las tenden-
lo llevan a cabo el 53% de empresas de las mejores cias del mercado, es innegable la polarización
prácticas. de los consumidores hacia productos low-cost
También se observa que la internacionalización (productos de calidad a precios asequible), y
y las adquisiciones/fusiones son estrategias que tie- también hacia productos premium (produc-
nen mucha correlación con el éxito (el segundo y el tos de gama alta con marcas evocadoras). Este
tercero más importantes tras el reenfoque estraté- hecho se está dando tanto en los mercados de
gico hacia el cliente), aunque ambos movimientos distribución, los industriales, como de servicios.
son especialmente complejos en su implementa- Diversos estudios han mostrado que, pese a
ción. De hecho, el estudio nos indica que el 64% las dificultades de los mercados, los posiciona-
de las empresas medianas estudiadas han fracasado mientos polarizados son los que más ayudan no
en sus proyectos de internacionalización y un 71% solo a resistir, sino a crecer, sobre todo el low-
de las adquisiciones/fusiones no han creado valor. cost en una mayoría de sectores. Mientras tan-
Frente a las otras medidas se puede decir que en to, los productos representados por las marcas
ambas estrategias son muy interesantes y se deben llamadas “medias” están en clara regresión, al
analizar en todos los casos pero que hay que tener no poder aprovechar los márgenes de rentabili-
especial cuidado con su ejecución. dad de unos, y los volúmenes y costes de otros.
EL CLIENTE, CLAVE DE LA NUEVA EMPRESA • Indiferenciación. La oferta hoy en cada sector
es abrumadora. Cada día estamos en contacto
Los cambios en el entorno con empresas que se esfuerzan por destacar sus
productos, invirtiendo enormes cantidad de di-
Las empresas están luchando por recuperar sus nero. Pero para los clientes, la mayoría de los
cuotas de mercado, en un ambiente competitivo en productos son más de lo mismo, prueba que el
el que, además de la recesión, está la amenaza de producto como tal ha dejado de ser importante.
productos sustitutivos y la baja fidelidad de muchos Al menos que uno sea capaz de crear una nueva
clientes. Hace todavía pocos años que, con un buen categoría, el producto se ha comoditizado, y no
producto, un precio adecuado y con vendedores un permite diferenciar a una empresa solo con ello.
poco “artistas”, las organizaciones podían conseguir
sus objetivos de venta con relativa sencillez. Pero
hoy las cosas ya no son tan fáciles, solo con trabajo El cliente en el centro de todo
y arte no se llega a los objetivos.
El entorno ha cambiado y sin embargo, muchas Las reglas del juego han cambiado. Debemos
empresas siguen esforzándose en aproximarse y aprender a ver la empresa desde la visión del clien-
vender de la misma manera a sus clientes y con- te, la única perspectiva que aporta valor. Ante tal
sumidores que hace 10 o 15 años. Por ello es clave panorama, ¿Cómo vender cuando parece que los
identificar estos cambios del entorno para poder clientes no compran? Las cuatro áreas clave de una
reflexionar sobre los grandes cambios que se deben estrategia de clientes son:
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5. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
1. El conocimiento/segmentación de clientes.
Gráfico 3. Utilidad de los productos
2. La propuesta de valor.
Aprendizaje y mejora
3. La relación producto-utilidad-cliente.
CLIENTES
4. El precio justo.
Gestión de ideas
1. El conocimiento/segmentación de
clientes. Gestión
VISIóN DE del CLIENTE
Debido a este cambio de las reglas del juego Segmentación portfolio Proceso
NEGoCIo Post- Y
es cada vez más importante el conocimiento del de de Lanzamiento
Lanzamiento RESuLTADoS
cliente y gestionar de manera personalizada a cada Y clientes Gestión desarrollo
ESTRATéGIA de la DE NEGoCIo
uno de ellos (o grupo de ellos). Para ello es muy tecnología
importante la segmentación, es decir, clasificar el
mercado en grupos de clientes con necesidades y Gestión de recursos
comportamientos homogéneos. Sin lugar a dudas
este es un paso vital, porque hay mucha compe- ENToRNo
tencia y resulta cada vez más difícil que una única
empresa dé completa satisfacción a todos los clien-
tes de un mercado. Hay que elegir los segmentos, Aprendizaje y mejora
aprender a renunciar a partes del mercado y cen-
trarse en aquellos en los que más probabilidad de
encajar se tiene. Para que haya segmentos como tal, tán en el producto), no le va a quedar más remedio
estos deben poder: que competir en términos de precios.
• Ser medibles o cuantificables para evaluar 3. Innovar en la relación producto - utilidad
distintos ratios. - cliente.
El elemento diferenciador de la propuesta de
• Ser claramente identificables y accesibles valor es el reenfoque estratégico hacia los clientes,
sus integrantes, para poder definir estrategias y tiene que ver con la utilidad que nuestro producto
específicas y emprender acciones como tal. o servicio le aporta a los segmentos a los que nos
dirigimos. No se trata por tanto de innovar solo en
• Ser suficientemente grandes o significativo producto, sino de innovar en la relación producto-
como para crear un mercado objetivo en él que utilidad-cliente, desplazando el centro de atención
sea rentable desarrollar acciones comerciales. de la organización desde el producto hacia el cliente
y hacia la utilidad que a este le aporta. Esto es de-
Como cada segmento se comporta de una ma- terminante hoy para el éxito de las ventas.
nera, estudiarlos de manera conjunta podría llegar- Estamos equivocado si seguimos pensando que
nos a conclusiones erróneas. El proceso de segmen- lo primero es tener un producto bien hecho, junto
tación debe ser eficiente invirtiendo más tiempo con los servicios adicionales que se requieren. To-
en pensar las líneas de acción para cada uno de do el mundo hoy cuenta con buenos productos, y
esos segmentos que en diseñar un algoritmo muy las tecnologías para hacerlo, por lo que el producto
complicado. se esta comoditizando, y no permite ya diferen-
ciar claramente una empresa de otra. Donde más
2. La propuesta de valor. se debe trabajar es en la utilidad que los productos
El segundo aspecto a tener en cuenta es la aportan a los clientes, y esta utilidad nace en ellos
vigencia de la propuesta de valor de la empresa. y revierte en ellos (ver Grafico 3). Se ha dicho que
Aquello que contiene todos los elementos que nos “más que genialidad, la innovación es trabajo duro”,
hacen verdaderamente diferentes para los clientes, y este es el concepto que queremos desarrollar: te-
características que nos hacen únicos frente a los ner ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es más
competidores. complicado, pero lo que de verdad constituye un
Esta es probablemente la parte más difícil a reto es generar continuamente buenas ideas desde
redefinir por parte de cualquier empresa. Difícil el conocimiento del consumidor, y convertirlas en
porque requiere de creatividad, carácter y no con- productos y servicios con éxito en el mercado.
formarse con la simple imitación de modelos de Pero este esfuerzo necesario es además muy
gestión existentes, usualmente poco brillantes o rentable. Desde hace tiempo, se habla mucho de la
sencillamente equivocados. Mientras una empresa innovación como una palanca clara para ayudar a
no encuentre ángulos de competitividad originales las empresas a salir de la crisis. Pero la realidad es
en términos de segmentos de clientes, percepción muy distinta. Según nuestra propia observación, y
de marca, servicio y relación (ya que raramente es- lo reflejado en diversos estudios, en torno al 50%
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6. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
de los directivos no están contentos con la renta- cualquier momento del ciclo”, tiene la ventaja que
bilidad de sus inversiones en innovación, y más del cuando vienen “mal dadas”, el nivel de fidelización
70% de los productos no sobreviven al primer año que se consigue es superior a la media.
de lanzamiento o no generan ingresos suficientes 4. El precio justo.
para que sean rentables. El precio es la cuarta palanca de una estrategia
Resulta por lo tanto necesario incidir en rede- enfocada en el cliente. Como se ha comentado an-
finir el proceso de desarrollo y mantenimiento de teriormente, la crisis está modificando los compor-
nuestro portfolio de productos y servicios para dar tamientos en la forma de comprar de los usuarios,
más cabida a metodologías rigurosas con los plazos, y la caída de la demanda hace que la sensibilidad al
con los procedimientos, y con las opiniones/pruebas precio sea mayor que antes, en unos sectores más
de los clientes, teniendo muy claro sus motivacio- que en otros.
nes de compra, sus preferencias de servicio y en- Como su propuesta de valor no está clara, para
trega, hábitos de compra y consumo, y tendencias algunas empresas parece difícil resistirse a la pre-
sobre gustos. Zara, Nespresso, Apple, Mango, Ikea, sión de bajar los precios, aunque está demostrado
Nike, PlayStation… son ejemplos de empresas y que entrar en “guerras de precios” a la larga es per-
marcas conocidas que claramente se han reenfoca- judicial para todos los competidores de un segmen-
do al concepto producto-utilidad-cliente y con re- to. ¿Cuánto tiene una empresa que incrementar sus
sultados excepcionales en el mercado. Nos indican volúmenes de ventas para compensar una bajada
que el camino de éxito pasa indiscutiblemente por de sus precios? Como muchos directivos no saben
focalizar toda nuestra organización, y con carácter cómo calcularlo, el resultado es que se bajan los
prioritario, en el cliente. precios, pero al final tampoco suben los volúme-
Para satisfacer y fidelizar a un cliente hoy, con- nes, con el consiguiente impacto demoledor que
viene ir mucho más allá que poner a su disposición esto tiene en la cuenta de resultados. una guerra de
un producto o un servicio en unas condiciones pac- precios no es buena para nadie, al menos que uno
tadas. Consiste en planificar con cuidado la vivencia tenga claras ventajas competitivas en los costes. Es
del cliente al contacto con la empresa, lo que se ha preferible, para mantener la rentabilidad del nego-
denominado “momentos de la verdad”, momentos cio, analizar en cada caso si reducir el precio es más
en los que la empresa y su marca/producto/servi- barato que perder las ventas, o si la presión es solo
cio/cliente se encuentran, y producen sensaciones, sobre una parte pequeña de los ingresos, entonces
experiencias que se graban en el subconsciente del las ventas que se pierden pueden causar menos da-
cliente, y que facilitarán o dificultarán la posterior ño que una bajada de precio, o si tomar la decisión
relación comercial. Estos momentos, tienen lugar de vender menos, ajustar los costes directos y de
en las fases previas del conocimiento, evaluación y estructuras, y repensar nuestra propuesta de valor.
adquisición del producto, hasta tiempo después con
su uso y disfrute. ofrecer al cliente una experiencia CONTAR CON LAS PERSONAS ADECUADAS
sensorial, singular y diferente, incrementara no solo
su satisfacción, sino que sentará las bases para su una buena estrategia enfocada a clientes, con
fidelización, porque los clientes, como las personas, unos procesos perfectamente definidos, no serán
somos fieles a lo que amamos. de mucha utilidad si al final no se dispone de las
¿Cómo enamorar a los clientes? Los clientes personas adecuadas para su ejecución, o si estas
fieles son un activo escaso. Cuidarlos es una prio- no están focalizadas en las prioridades de la orga-
ridad, y una fuente de rentabilidad. De aquí en nización. Por ello, brevemente vamos a compartir
adelante, alcanzar la excelencia solo pasará por reflexiones sobre las competencias necesarias en las
aprender a mantener una relación diferente con los personas que tienen relación con el cliente.
clientes, olvidándonos de modelos de gestión ca- una pregunta habitual que se hacen los directi-
ducos. Aquellos que gestionan excelentemente sus vos en la actualidad es “¿son los perfiles comercia-
clientes, entendieron hace tiempo que tanto en un les que se necesitan hoy los mismos que hace tres
mercado de oferta como de demanda, el cliente es años?”. Muchos sectores de actividad de nuestro en-
el rey. El principio de tratar bien a los clientes “en torno han tenido crecimientos de facturación muy
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7. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
importantes en esta década: el sector inmobiliario,
construcción, ocio, gran consumo, alimentación, Gráfico 4. Concepto de talento
materiales de construcción, servicios, etcétera. Para
muchos de ellos, y sin hacer demagogia, vender ha
sido relativamente fácil. Pero ahora que las ventas TALEnTo = CAPACIdAd x ComPRomISo x ExPECTATIVAS ALInEAdAS
se han desplomado, son muchos los vendedores
que no están consiguiendo desenvolverse en un
entorno al que no les han preparado, y para él que
en muchos casos no tienen, ni las competencias miso apropiado, y cuyas expectativas y visión de las
necesarias. cosas encaja con nuestra visión empresarial.
Los necesarios procesos a poner en marcha y Se debe tener perfectamente claro lo que se
descritos en el capítulo anterior, como la planifica- busca, y fijarnos más que cualquier otra cuestión en
ción de la actividad comercial, la introducción de la competencias críticas como:
variable “rentabilidad” en la evaluación de clientes
y mercados o la dirección por objetivos ponen de • Iniciativa.
manifiesto en muchos casos una cierta resistencia
al cambio. En algunas ocasiones esta resistencia al • Pasión por el cliente.
cambio se debe a los propios procesos de la gestión
del cambio y en otros se debe a las personas. • orientación a resultados.
Las situaciones de crisis es un momento ade-
cuado para reflexionar sobre la idoneidad de los • Adaptabilidad.
componentes de nuestro equipo de las áreas de
ventas y marketing. Bajo nuestra experiencia, se • Tolerancia a la frustración.
deben hacer los cambios necesarios en el momen-
to oportuno, porque puede haber personas que no • Capacidad de aprendizaje.
pueden o no quieren cambiar pese a toda la orienta-
ción y apoyo ofrecido. Evidentemente, sustituir las • Planificación y organización del tiempo.
personas antes de hora puede no ser justo, hay que
dar oportunidades, pero hacerlo demasiado tarde es Estas competencias deberían de pesar más que
un importante error con consecuencias muy graves. el simple bagaje académico o el historial profesio-
nal, sugerencias prácticas que ayudan a minimizar
Los perfiles necesarios los riesgos. También interesante incorporar perfiles
provenientes de otros sectores, ya que nuestra ex-
¿Qué perfiles son necesarios hoy? Sin lugar a periencia nos indica que el conocimiento sectorial
dudas perfiles orientados al cliente, capaces de es un parámetro habitualmente sobrevalorado y
transmitir y convencer que su empresa se merece que, aunque deseable, no debería ser una variable
la confianza del cliente. Para ello, las personas en restrictiva del proceso de selección, y desde luego
contacto con el cliente deben conocer y pensar en no por encima de otras competencias claves.
algo más que sus productos. Deben conocer bien
el negocio de sus clientes, saber que le encaja me- GANAR TAMAÑO, PALANCA DE
jor, saber la utilidad y el valor que le va reportar CRECIMIENTO
el producto, y comunicarlo. En la medida que los
vendedores dedican tiempo a conocer los negocios En un momento como el actual en el que la cri-
de sus clientes, descubrirán nuevas necesidades que sis en España es profunda y previsiblemente larga, la
satisfacer (verdaderos motivos de compra, rotación globalización ya no es una elección, sino que es una
de existencias, de lineales, incidencia de las promo- obligación porque hay mercados internacionales
ciones, rentabilidad de los productos…), por lo que mucho más interesantes que España. Esta situación
tenderán a dejar de hablar de características y de que muchos ven como una amenaza, lo debemos
precios, y más bien del valor de la relación: el servi- ver como una oportunidad. Debemos adaptarnos a
cio, la fiabilidad, los resultados, el compromiso. un la nueva realidad y aprovechar las oportunidades
vendedor hoy no puede transigir en esta finalidad que surgen.
sin convertirse en tan solo un proveedor. Aunque una parte de la estrategia de interna-
una de las buenas noticias en estos tiempos cionalización coincide con lo desarrollado en los ca-
es que tenemos acceso a más talento y podemos pítulos anteriores, para evitar los riesgos específicos
buscar exactamente los perfiles necesarios. Sin asociados se ha estudiado en profundidad cuáles
embargo, debemos revisar los criterios de nuestros son las variables clave de éxito para llevar a cabo un
procesos de selección, incorporación y formación proceso de internacionalización. Las conclusiones
de nuestras organizaciones, y de los vendedores en del análisis son que el éxito se basa en siete condi-
particular. Necesitamos personas con talento (Grá- ciones: modelo de negocio validado, asignación de
fico 4), entendiéndose con talento, personas con el personas clave, estructura organizativa preparada,
potencial y las capacidades adecuadas, el compro- modelo de negocio exportable, conocimiento del
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8. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
(propuesta de valor, producto/servicio, etcétera)
Entender las fortalezas y debilidades en el mercado doméstico también son válidos a
nivel internacional. Y en caso de que no lo sean,
de la empresa es clave para el éxito conocer lo suficiente al cliente objetivo para
desarrollar productos/servicios a medida de los
nuevos mercados.
de su expansión internacional
5. Recursos económicos suficientes. Hay que te-
ner en cuenta que estos cambios requieren en
ocasiones de importantes recursos económicos,
cliente internacional, asignación de recursos eco- en muchos casos relacionados con las inversio-
nómicos y cambio cultural. Además, se analizó el nes en instalaciones y en circulante. De hecho,
impacto de cada una de las medidas sobre el éxito ampliar los mercados es una línea de trabajo
del proyecto de internacionalización: que no consigue resultados en el corto plazo,
por lo que no es aconsejable para las empre-
1. Asignación de personas clave. En los procesos sas con tensiones de tesorería a corto plazo. En
de internacionalización casi siempre se infrava- los casos en los que la liquidez sea el problema,
lora la importancia de las personas para el éxito las ventas no son la solución, sino que se debe
del proceso y, sin embargo, es la variable clave focalizar más en optimizar el circulante y rees-
para el éxito. En muchas ocasiones encontra- tructurar la deuda para conseguir viabilidad a
mos que las medianas empresas no cuentan corto plazo.
con recursos humanos suficientes para abordar
el proceso y que acaban contratando personas 6. Una estructura organizativa preparada para
con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy una presencia internacional. En este sentido es
importante. Este es un grave error. Nuestra ex- clave la cantidad y la calidad de los miembros
periencia es que debemos plantear la base de la del equipo directivo, así como la claridad de los
estructura con personas de confianza, alineados roles para la toma de decisiones. un modelo or-
culturalmente y que hayan demostrado éxitos ganizativo débil y que depende de muy pocas
en el pasado dentro de la compañía. personas puede ser válido con una presencia lo-
cal pero aparecen muchísimos problemas cuan-
2. modelo de negocio validado y funcionando do se empieza la internacionalización.
con éxito a nivel doméstico. En general, no
debemos plantearnos una expansión interna- 7. Cambio cultural. Este es uno de los elementos
cional si no tenemos validado nuestro modelo más importantes y que requiere de un liderazgo
de negocio en el mercado doméstico. El prin- firme. Desde entender que en una organización
cipio de mancha de aceite en este tipo de pro- global es clave el conocimiento del inglés hasta
cesos es clave para garantizar el éxito. Muchas la interiorización en el área de marketing que el
veces nos debemos preguntar: “Si no vendemos mundo es diverso… son elementos que aunque
a 20 kilómetros de nuestra central, ¿para qué difícilmente cuantificables, indispensables para
nos vamos a ir a 2.000 kilómetros?”. En nuestra el éxito global.
experiencia, se constata una especie de huída
hacia delante, buscando en los mercados inter- En cuanto a la elección del país o área geográfi-
nacionales lo que no conseguimos encontrar en ca objetivo, aunque es una variable que se ha tenido
los mercados domésticos. en cuenta en el estudio, la conclusión es el atractivo
de la zona, como ya se ha señalado anteriormente
3. Tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito va a depender mucho de la situación macroeconó-
en el mercado doméstico y que sea un mo- mica del país/área y de la posición competitiva de la
delo de negocio “exportable”. En este sentido, empresa en esa zona en concreto. Por ello, hay que
es muy importante que la empresa tenga claro analizar en profundidad ambas variables antes de
cuáles son sus fortalezas y sus debilidades por- definir el plan de acción en cada una de las áreas/
que entenderlas bien va a ser clave para el éxito países.
en su expansión internacional. En muchas oca-
siones encontramos compañías exitosas a nivel Adquisiciones/fusiones para recuperar el
doméstico cuyas ventajas competitivas (o com- tamaño perdido
parativas) se deben a algo muy puntual y difícil-
mente exportable (por ejemplo el reconocimiento Las adquisiciones/fusiones son una gran opor-
de marca, o un producto que gusta localmente). tunidad para recuperar de forma rápida el tamaño
perdido en los tiempos de crisis. A diferencia del
4. Conocimiento profundo del cliente tanto en resto de palancas desarrolladas anteriormente que
el mercado doméstico como en los mercados consiguen mejoras incrementales, con una adquisi-
objetivo para validar que los motivos de éxito ción se puede crecer un 30%, un 50% o un 80% en
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l Estrategia Financiera Nº 280 • Febrero 2011

9. Planificación Estratégica
Buscando el camino
de la competitividad: las 3Gs
la cifra de negocio en sólo unas semanas. De hecho,
en algunos casos con un descenso de ventas muy Gráfico 5. Operaciones en tiempos de crisis
importante los últimos años y donde los mercados
no van a crecer a más de un dígito los próximos,
las adquisiciones son el único camino para recu-
perar rápidamente el tamaño perdido. Por ello, co-
mo veíamos en el inicio del estudio es la segunda
Posición del Comprador
Adquisición
Buena
medida que más correlación tiene con el éxito de Fusión
las estrategias de crecimiento, por lo que es muy oportuna
interesante valorar las adquisiciones y fusiones co-
mo una importante alternativa para el crecimiento.
Sin embargo las fusiones y adquisiciones no es-
tán exentas de riesgos. Cuando se analizan los fac-
tores por los cuales las adquisiciones/fusiones no oportunidad Fusión
mala
han creado valor encontramos los siguientes: del Comprador desesperada
• Falta de encaje estratégico.
Buena mala
• Sobrevaloración de las sinergias operativas.
Posición del Vendedor
• Precio excesivo.
• Sobrevaloración de las oportunidades de creci-
miento conjunto.
pañías, encontraríamos cuatro situaciones depen-
• Recursos humanos insuficientes para la diendo de la posición del comprador y el vendedor
integración. (Gráfico 5).
Describiendo las distintas posiciones de la ma-
• Tensiones financieras. triz, la más interesante para empresas que cuenten
con buenos resultados es el caso de “adquisición
• Integración mal planificada y/o ejecutada. oportunista”, es decir, una empresa con buenos re-
sultados que aprovecha la oportunidad de comprar
Pero además de los problemas que aparecen a otra en una situación delicada. De esta manera
en las adquisiciones/fusiones, encontramos que puede capturar interesantes sinergias comerciales
muchas empresas no se las plantean como una y/o operativas.
alternativa estratégica para el crecimiento. Princi- Aunque la “adquisición oportunista” es la alter-
palmente debido a que la mayoría de los directi- nativa con más sentido, habitualmente también nos
vos están más ocupados y preocupados por hacer encontramos la opción de “fusión desesperada”, es
viables sus propias organizaciones que estudiar un decir, dos empresas en problemas que se fusionan
proceso de este tipo. A esto se le une que hay poca buscando una “huida hacia delante”. Este tipo de
experiencia sobre cómo llevar este tipo de opera- operaciones no son fáciles de llevar a cabo, porque
ciones en momentos turbulentos. Ambos conceptos habitualmente la propia complejidad del proceso de
hacen que una parte muy importante de las empre- integración puede provocar que la operación pier-
sas estudiadas no se planteen esta alternativa para da sentido. Este tipo de operación se debe estudiar
el crecimiento. con cuidado porque los riesgos son mayores que las
Por tanto, la conclusión es que hay que estudiar oportunidades y es muy fácil que este tipo de ope-
en profundidad las oportunidades de adquisicio- raciones se encuentren entre las que no crean valor.
nes/fusiones, ya que es un importantísimo induc- Como conclusión, estamos en un momento
tor de crecimiento, pero hay que ser especialmente lleno de oportunidades y como se demuestra en
precavidos para evitar los riesgos anteriormente este artículo hay caminos para poder aprovechar-
comentados. las siendo Grandes y Globales. Para otro artículo
En cuanto a las motivaciones estratégicas, pue- dejamos los conceptos relativos a cómo mejorar la
den ser interesantes tanto para reforzar la posición gestión para acabar siendo empresas excelentes y
del core business como para entrar en nuevos ne- salir absolutamente reforzadas de estos momentos
gocios o productos. Aunque ambas alternativas son turbulentos.
interesantes, en tiempos de crisis se deberá ser es-
pecialmente cauto con la segunda opción, ya que
tiene un riesgo más importante inherente al nuevo ComEnTEESTEARTÍCULo
producto/mercado.
Sobre las tipologías de las operaciones en tiem- En www.estrategiafinanciera.es
pos de crisis, en función de la situación de las com-
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