Este documento describe los conceptos de cambio organizacional y gestión del cambio. Explica que existen tres enfoques para la gestión del cambio: mediante el poder, la razón o la reeducación. También describe dos modelos para administrar el cambio: el modelo de los tres pasos de Lewin y el modelo de investigación-acción. Finalmente, identifica las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio organizacional.

1. CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Habilidades organizacionales.
DOCENTE. Martha Estela Salas.
Universidad Politécnica de
GÓMEZ PALACIO
Alumnos.
Nancy Alejandra Ortiz Gallardo.
José Luis Solís Miranda.
Oskar García Sustaita.
Marco Antonio Regalado Reyes.

2. El cambio significa pasar de una condición a otra y
afecta a individuos, grupos y organizaciones por igual,
todas las organizaciones experimentan cambios de
algún tipo y cada vez son más veloces. Los cambios
más frecuentes en las organizaciones son los
provocados en la estructura debido a fusiones,
escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o
reducciones, los provocados por la tecnología, por la
cultura organizacional y la sociedad misma.

3. Existen tres enfoques alternativos para la gestión del
cambio:
1) gestión del cambio mediante el poder.
2) gestión del cambio mediante la razón y
3) gestión del cambio mediante la reeducación.

4. 1. La gestión del cambio mediante el poder:
Este enfoque señala que la aplicación del poder para provocar el cambio
conlleva a utilizar la coerción. Se considera que los ejecutivos son los que tienen
acceso al poder y pueden utilizarlo para sus propósitos de obligar a los
subordinados que hagan lo que se desea que hagan, pueden ejercer el poder
mediante el control de las recompensas y sanciones, pueden determinar las
condiciones del empleo, incluyendo la promoción y el ascenso.

5. 2. La gestión del cambio mediante la razón:
Este método se basa en la difusión e información antes de introducir el
cambio propuesto. El supuesto es que la razón puede prevalecer por sí
sola y que las partes implicadas en el cambio harán una elección
racional.

6. 3. La gestión del cambio mediante la reeducación:
Este es un enfoque intermedio entre los dos anteriores, deposita toda
la confianza en la educación de la gente para mejorar el
funcionamiento organizacional, implica un conjunto de actividades
específicas por las que se reconoce que ninguno de los dos métodos
anteriores pueden generar el cambio por sí solos, este es más tardado.

7. Cada método o enfoque tiene sus propias características
específicas para la efectividad, lo importante es distinguirlas y
distinguir también entre el cambio que inevitablemente ocurre
día a día en todas las organizaciones y el cambio que se planea
en forma específica con algún propósito determinado.

8. 1. La experiencia es el mejor maestro.
Aunque el conocimiento se obtiene habitualmente mediante
la lectura o el estudio ,es un hecho que la mayoría de las cosas
se aprenden mejor con la experiencia práctica, con las
lecciones de la vida, y no con libros. El ser humano aprende
mejor haciendo las cosas por si mismos.
2. La gente no se resiste al cambio, se resiste a la pérdida.
Es fácil darse cuenta de que con sólo incluir a los empleados
en el proceso de cambio, en el desarrollo, se producirá un
cambio de actitud, mucho más positiva, hacia el proceso.
3. El cambio no viene de fuera, comienza desde dentro.
No es posible hacer que otra persona cambie, pero con sus
acciones y palabras usted podrá inspirar, motivar y capacitar a
sus empleados que quieran participar activamente en el
cambio.

9. 4. Sólo en lo ordinario se puede encontrar lo extraordinario
El desarrollo y el crecimiento no tienen que venir necesariamente de algo nuevo, sino que
pudiera ya existir en alguna parte de lo que ya existe, es decir, se puede lograr los avances
deseados con medios sencillos y esfuerzo mínimo.
5. Aprender de los fracasos.
Para mejorar algo, hay que cambiarlo. Podríamos fracasar Y el fracaso debe tomarse como
una parte natural de la vida y del crecimiento. El fracaso es una excelente oportunidad de
crecer tanto profesional como personalmente.
6. Sea específico sobre lo que quiere y por qué lo quiere.
Ningún proceso de desarrollo debe iniciarse hasta que haya un objetivo claro. Si lo lanza
antes estará condenado al fracaso. Si usted no sabe lo que quiere y por qué lo quiere, no lo
conseguirá. Es así de simple.
7. El cambio es un proceso.
Cuando las personas se enfrentan a un proceso de desarrollo, de cambio, pasan por cinco
etapas* diferentes. En orden son: pre contemplación, contemplación, determinación o
preparación, acción y mantenimiento. Al conocer y reconocer estas etapas, lo que
significan y cómo afectan a las personas, sabrá lo que sus empleados están "pasando".

10. 8. No se puede complacer a todos.
Lógicamente, todos los afectados por el cambio no estarán conformes
con el resultado. Sin embargo, como líder, es su responsabilidad hacer lo
que es mejor para la organización en su conjunto.
9. El cambio requiere acción.
A menudo hablamos de los cambios que debemos o queremos hacer. Sin
embargo, no se produce el cambio hasta que realmente nos ponemos
en acción. Además, hay que predicar con el ejemplo para que nuestros
empleados se sientan, de alguna forma, “obligados” a ponerse también
en marcha.
10. Un cambio nunca está "listo" ni “hecho"
Las modificaciones realizadas no están nunca totalmente terminadas. Al
igual que todo lo demás, requerirá de una evaluación, una re-evaluación
continua y mejoras.

11. Agentes del cambio.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.

12. Para impulsar el cambio en una organización, se requiere de verdaderos
líderes, ello exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así
como hacer nuevas y diferentes cosas.
No obstante, cuando se
hacen cosas diferentes,
siempre se chocará con
dificultades inesperadas,
en consecuencia, siempre
se requerirá la conducción
del cambio por personas
de una elevada capacidad
probada, personas que
sean verdaderos “agentes
de cambio”.

13. Agente de cambio sería “una persona o grupo de personas que
entra en una organización actual o en una parte de la
organización para facilitar el proceso de cambio.
Un agente de cambio es aquel que es capaz de
desarrollar en la organización:
Acciones Actitudes Procesos
Qué permitan realizar mejoras proactivamente en los
diversos aspectos internos y externos.

14. Debe mantener la búsqueda
permanente de la mejora y
eficacia organizacional, crear
un clima favorable de cambio
dentro de su equipo de trabajo y
la organización de manera que
las personas no sean sólo
actores, sino protagonistas y
agentes colaboradores de él en
el proceso de cambio.

15. En los programas de desarrollo suelen
contratarse dos tipos de agentes:
• Prácticamente son
empleados temporales de
las organizaciones, pues
se les contrata por el
período que dure el
proceso de cambio.
Los
agentes
externos
• Es alguien que trabaja
para la empresa y que
tiene algún conocimiento
sobre la problemática de
que se trate o de por qué
se requiere el cambio.
El
agente
interno

16. Existen distintos modelos para administrar el cambio, pero hablaremos de los
dos mas conocidos: modelos de los tres pasos de Lewin y modelo de la
investigación en la acción.
Modelo de los tres pasos de Lewin
Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las
organizaciones debería seguir tres pasos:
1. Descongelar: el statu quo, moverse hacia un nuevo estado.
2. Moverse hacia un nuevo estado
3. Recongelar: el nuevo cambio para hacerlo permanente.

17. Descongelar Movimiento Recongelar
Descongelar:
Los esfuerzos de cambio
para superar las
presiones tanto de la
resistencia individual
como de la conformidad
del grupo.
Recongelar:
Estabilizar una
intervención de
cambio al equilibrar
las fuerzas de
impulso y restricción.

18. E l statu quo puede considerarse como un estado en equilibrio.
Para desviarse de este equilibrio, superar las presiones tanto de la
resistencia como de la conformidad de grupo, es necesario
descongelarse.
Puede lograrse en una de tres formas:
Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvían el comportamiento del statu
quo, pueden incrementarse.
Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan las desviaciones del
statu quo, pueden disminuirse.
La tercera alternativa es combinar los dos primeros enfoques.

19. Un proceso de cambio basada en la recolección sistemática de datos y
la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la
información analizada.
El proceso de la investigación de la acción consiste en cinco pasos:

20. 1. DIAGNÓSTICO
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la
investigación de la acción, empieza por reunir información acerca
de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los
miembros de la organización.
En la investigación de la acción, el agente de cambio hace
preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.

21. 2. ANÁLISIS
La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego
analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué
patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio
sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas
problemáticas y posibles acciones.

22. 3. RETROALIMENTACIÓN
La investigación de la acción incluye un
amplio involucramiento de las personas
objeto del cambio. Esto es, la gente que
estará involucrada en cualquier programa
de cambio debe estar implicada
activamente en determinar cuál es el
problema y participar para crear la
solución. Así que el tercer paso es
compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los
empleados, con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de acción para
originar cualquier necesidad de cambio.

23. 4. ACCIÓN
Ahora la parte de “acción” de la investigación de la acción está en
movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los problemas que han sido
identificados.

24. 5. EVALUACIÓN
Finalmente, de manera consistente con los cimientos científicos de la
investigación de la acción, el agente de cambio evalúa la efectividad de los
planes de acción. Usando la información inicial recolectada como punto de
comparación, cualquier cambio subsecuente puede ser comparado y
evaluado.

25. • Los objetivos del cambio organizacional apuntan a
una mayor eficiencia y mejor calidad de los
servicios.
• Para lograrlos se requieren cambios formales en la
estructura organizativa, en los métodos y
procedimientos de trabajo, en los sistemas de
información , en las políticas de personal, etc.
FUERZAS IMPULSORAS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

26. FUERZAS EXTERNAS
• Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte
impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la
organización, tiene poco control sobre estas variables externas.

27. • Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de
un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales,
económicas, ecológicas, tecnológicas y políticas-legales.

28. FUERZAS INTERNAS
• Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y
se presentan como alternativas de solución, representando condiciones
de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural,
entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.

29. • Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente
insatisfacción en el empleado puede provocar un incremento del
absentismo, ababndono o una baja productividad, lo que llevará a
cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organización también
es un factor importante

30. DIAGNÓSTICO DE UN PROBLEMA.
Las organizaciones son sistemas complejos. Identificar correctamente la
causa raíz de un problema es en ocasiones una tarea difícil y podemos llegar
a implantar soluciones poco adecuadas debido a un diagnóstico no acertado.
Otras dificultades pueden provocar que la
información que obtenemos para hacer el
diagnóstico no sea suficiente o correcta:
•Visión segmentada y parcial de la empresa.
•Información distorsionada por nuestra
percepción de la realidad.
•Información ocultada por falta de confianza
o temores a reacciones negativas.
•Información manipulada por temor a las
consecuencias de mostrar los datos reales.

31. Beneficios
•Un diagnóstico de la situación actual más fiable.
•El proceso está liderado por un facilitador y nuestra tarea se centra en aportar la
información relevante.
•Consenso entre los participantes de los problemas a resolver en la organización

32. ¿Cuándo te puedes beneficiar de esta iniciativa?
Cuando sabes que hay un problema, que ocurre algo, pero no estás seguro de su origen o
cuál es la razón. Eres consciente de los síntomas pero no la causa que los genera.
Ejemplos: Pensabas que habías identificado el problema, has intentado varias
soluciones, pero no han funcionado o incluso ha empeorado la situación.
• Bajada de las ventas.
• Incremento de costes.
• Pérdida de cuota de mercado.
• Deterioro del clima laboral y desmotivación de los empleados
• Conflictos: dirección o entre departamentos
• Pérdida de calidad del servicio.

33. Quieres conocer la situación actual de la organización e identificar áreas de mejora
para:
• Adaptar la organización a los cambios que están por venir.
• Adquirir una ventaja competitiva.
• Mejorar la situación actual para mejorar los resultados de la empresa.