Cambio Organizacional y Metodología de Greiner

1. República Bolivariana de Venezuela
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Decanato de Ciencias y Tecnología
Barquisimeto- Estado Lara
Cambio Organizacional
Metodología de Greiner
Integrantes:
Moises Valera C.I. 23.849.081
Robinson Salazar C.I. 23.490.141
Daniela Gómez C.I.24.325.436
Asignatura: Teoría de la Administración II
Profesor(a): Mailen Camacaro

2. INDICE
INTRODUCCIÓN _______________________________________________________ 3
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ___________________________________________ 4
METODOLOGÍA DE LARRY GREINER _______________________________________ 5
Fase 1: CREATIVIDAD ___________________________________________________________6
Fase 2: DIRECCIÓN _____________________________________________________________6
Fase 3: DELEGACIÓN ___________________________________________________________7
Fase 4: COORDINACIÓN_________________________________________________________7
Fase 5: COLABORACIÓN_________________________________________________________8
Fase 6: ALIANZAS ______________________________________________________________8
EL MODELO DE GREINER APLICADO A LA IDEA DE NEGOCIO___________________ 10
CONCLUSIÓN ________________________________________________________ 12

3. INTRODUCCIÓN
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la
aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado
el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la
innovación permanente, son ahora una constante empresarial.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. En estos tiempos de cambios rápidos, los
nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos
competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento
humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan
las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la
habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
Cabe destacar que algunas organizaciones son resistentes al cambio, para
enfrentar esta situación los líderes deben apoyar al personal a escuchar sus
preocupaciones lo que contribuye a establecer soluciones de problemas, mantener buena
comunicación y fomentar la participación siendo esta la estrategia más efectiva para
superar la resistencia al cambio.
En este trabajo, se exponen los conceptos de los términos relacionados con
dichos temas para luego aplicarlos a una idea de negocio, analizarlos y conocerlos desde
la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de
conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos
de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta solo si se le
pone en acción.

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es la capacidad de ajustar a las organizaciones y el
personal tanto interno como externo a las diferentes transformaciones que se producen
en una empresa, esto se definiría como un nuevo comportamiento organizacional
mediante el aprendizaje, comunicación y herramientas necesarias para realizar el
cambio. El Cambio Organizacional comienza con la aparición de fuerzas que provienen
de fuera o de algunas partes de la Organización.
El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se
producen externa e internamente a cada momento, requieren una atención y reflexión
cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para
entenderlo y crear mecanismos para administrarlo y manejarlo. El cambio siempre ha
estado aquí, seguirá produciéndose y debemos aceptarlo, porque es el único elemento
que es permanente y predecible.
Este modelo es especialmente útil en mercadeo y especialmente en ventas, para
tratar con clientes, ya que en éste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un
nuevo producto o contratar un nuevo proveedor de servicios.
Un cambio organizacional exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse
hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente. El status quo
puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él, o sea para superar las
presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvían la conducta
del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción que impiden alejarse del
equilibrio actual.
El factor de resistencia al cambio es un componente habitual en todos los
procesos de cambio social. La intransigencia a la innovación es por lo general activa y
persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades. Muchas veces escuchamos
hablar de cambios de una forma muy superficial y general, sin estar comprometidos o
convencido de lo que se afirma, siendo que no hay nada igual a sentir seguridad en algo
o a esa sensación de no sentirse invadido ni por las cosas ni por las personas. Esta zona
de confort otorga la sensación de mayor comodidad y de estar a salvo de tribulaciones y
problemas a la vista, excepto en ese preciso momento cuando la presencia de algún

5. cambio nos hace sentir nerviosos ante lo inesperado. Se hablan de dos razones por la
que se presenta la resistencia al cambio: la pérdida de lo conocido y la pérdida personal.
La primera es la aversión por la aplicación de nuevas reglas de trabajo; la
segunda está referida al status quo conquistado.Ciertamente no es fácil motivar los
cambios en aquellos que viven en esas zonas de confort y están arraigados. En este
sentido se deben considerar aspectos como la resistencia individual resistencia
organizacional al cambio para asegurarse la eficacia y efectividad operacional.
Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los
siguientes componentes:
- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio
están atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información,
esto contribuye a establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez
supere las barreras al cambio.
- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados.
La información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la
resistencia al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la
planeación y la puesta en práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio
aumenta la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y
disminuya la resistencia. Los empleados participantes están más comprometidos para
poner en práctica los cambios planeados y con mayor certeza se asegurarán de que
operen.
METODOLOGÍA DE LARRY GREINER
El desarrollo y crecimiento de una organización está sujeto continuamente a
cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las empresas en crecimiento
suelen pasar por cinco etapas en las que se evoluciona. Al final de cada etapa se produce

6. una crisis o reto que implica cambios y exige un liderazgo diferente dando paso a la
siguiente fase.
El problema o reto supone en general un freno para la empresa cuyo crecimiento
se detiene hasta el momento en que se soluciona ese problema. No puede pasar a la
siguiente fase y continuar creciendo hasta que se resuelva el problema (crisis) propio de
cada fase. En cada estadio o etapa, se requiere de estrategias y estructuras adecuadas
para afrontar con éxito los nuevos retos que se presentan, tanto internos como externos.
El modelo de Larry E. Greiner propone que los procesos de cambio en las
organizaciones alternan ciclos conformados por etapas creativas (de desarrollo y
crecimiento) y etapas de crisis.
Fase 1: CREATIVIDAD
Etapa de emprendimiento de la actividad empresarial poniendo todo el
entusiasmo y foco en explotar la idea y oportunidad de negocio percibida (no en la
gestión). Se caracteriza por el individualismo del emprendedor y por la fuerte presencia
de actividad creativa; a medida que la empresa crece, el fundador de la empresa no
puede seguir realizando una labor en solitario, por lo que se produce una crisis de
liderazgo y con la necesidad de un gerente general y la disposición del empresario de
hacerse a un lado, provocando la transición hacia la siguiente etapa. El crecimiento se
consigue por la creatividad e innovación aportando algo nuevo al mercado.
Fase 2: DIRECCIÓN
Al termino de la primera etapa se produce una crisis de liderazgo, donde el
fundador se encuentra con dificultades para dirigir la empresa y surgen claras
vulnerabilidades dado los cambios y problemas internos (productividad, financieros,
criterio comercial…), producidos por el crecimiento (exponencial) inicial, iniciando así
esta nueva fase, la del crecimiento a través de la Dirección. Es necesario, por lo tanto,
formar una alta gerencia que pueda controlar todas las decisiones que se tomen.
Esta estructura funcionará durante un tiempo, pero también llegará a
su crisis cuando la gerencia que esté por debajo de los responsables de la empresa vea
que no tiene suficiente poder. Cuando noten que no tienen tantas oportunidades de

7. desarrollo como al principio, la productividad de la empresa se verá afectada y los
productos ya no tendrán el nivel adecuado.
Fase 3: DELEGACIÓN
La crisis del modelo de dirección implicará la necesidad de otra reestructuración
en la empresa, en este caso orientada a adjudicar roles que permitan la autonomía de
decisiones. Con esta descentralización de las decisiones, el personal sentirá que su valía
es reconocida y volverá a estar motivado para seguir trabajando en el crecimiento de la
empresa.
Pero la delegación de las decisiones a la larga conducirá a problemas de control
y riesgo, pues una vez delegado el poder, ellos tomarán sus propias decisiones, al igual
que sus equipos, y con el tiempo la empresa se volverá más fragmentada y faltará
coordinación, perdiendo productividad, falta de estrategia conjunta produciendo una
nueva crisis, la del control.
La decepción de la alta gerencia por tener que consultar con la baja gerencia
todos los posibles cambios provocará su desinterés por el trabajo, lo que también
afectará a los resultados finales del negocio.
Fase 4: COORDINACIÓN
La crisis de control que se desarrolla en la tercera fase de crecimiento de una
empresa hace necesario otra vez redefinir las responsabilidades y metas del equipo de
trabajo y, sobre todo, aclarar la importancia del rol de los cargos directivos. De esta
manera, los diferentes niveles de gerencia pueden coordinarse para crecer
conjuntamente.
Pero esta fase también llega a su punto negativo: la conocida como crisis de
papeleo. Se produce cuando el sistema de coordinación creado es tan burocrático que su
administración se hace muy complicada.
El fundador debe desarrollar competencias para liderar y gestionar el nuevo
equipo que tiene bajo su mando (delegación y control). Surge la necesidad de implicar

8. en la cultura empresarial al nuevo equipo contratado. La comunicación resulta más
formal pero a la vez más compleja por la nueva estructura funcional.
Busca la coordinación de todas las áreas y niveles, produciéndose un cierto
colapso o crisis burocrática debido a la obsesión por la información, comunicación,
sistemas y procesos e involucración de “todos en todo” y se pierden oportunidades de
negocio debido a la falta de flexibilidad.
Fase 5: COLABORACIÓN
La crisis provocada por la excesiva burocracia y rigidez sólo puede superarse si
se alcanza un nuevo estado evolutivo: la colaboración. Se requiere de sistemas de
información integrados y un énfasis en la actividad orientada a generar soluciones.
A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad en
los procedimientos, la etapa de colaboración enfatiza la espontaneidad de la gestión a
través de la participación activa de los equipos y la interacción entre los talentos de la
empresa, pasando del control a la responsabilidad. Las reglas y procedimientos tienen
que estar presentes, obviamente, pero la comunicación entre compañeros para conseguir
acelerar los procesos básicos es indispensable y debe priorizarse por encima de todo
para evitar que la empresa se estanque. La inversión en capacitación y desarrollo de
personas es muy recomendable en esta fase de crecimiento (y sostenibilidad) de la
empresa.
¿Llega la crisis para esta fase de colaboración? Por supuesto que sí. Según
Greiner, en este punto la empresa tiene que enfrentarse a la que denomina como crisis
de crecimiento. La empresa, paradójicamente, tiene miedo a crecer más porque ve que
introducir más novedades en su oferta puede llegar incluso a ser perjudicial para ella.
Fase 6: ALIANZAS
La última fase de crecimiento de una empresa, según la curva de Greiner, es la
que tiene que acabar con la crisis de crecimiento. El objetivo principal debe ser acabar
con las limitaciones internas del negocio y buscar la manera de crear nuevas
oportunidades para seguir creciendo. Aquí es donde tiene un papel importante

9. la búsqueda de posibles alianzas con otras compañías, que permitan llegar a la creación
de nuevos productos y a la expansión por nuevos mercados.
La creación de alianzas con otras empresas del sector hará posible que la compañía en
esta fase de crecimiento tenga más posibilidades económicas de seguir evolucionando y
creciendo, pero también representa algo más importante: la sensación de tener un
soporte realmente efectivo y consolidado que permita pensar seriamente en la
planificación de nuevos planes de producción y crecimiento.
Curiosamente, la curva de Greiner se detiene en este punto como último
momento de la evolución de una empresa y no identifica ninguna crisis relacionada con
esta fase. En consecuencia, tampoco presenta nuevas fases por las que debe pasar una
compañía para seguir creciendo.
Greiner se limita a insinuar que la presión por seguir buscando nuevos procesos
y productos puede acabar saturando a los empleados a nivel físico y mental, pero no
apunta ningún tipo de nueva evolución ni ninguna solución para ello.

10. EL MODELO DE GREINER APLICADO A LA IDEA DE NEGOCIO
Nuestra idea de negocio escogida fabricación de briquetas de aserrín encaja
perfectamente con la metodología de Greiner.
La fase de creatividad de nuestra idea se enfoca principalmente en la producción
de briquetas de aserrín para ser utilizado para la calefacción, cocinar, así como el uso
industrial en empresas que utilicen proceso de secado con gran poder calorífico, dado
que estas encienden más rápido. Utilizando nuestra innovación y creatividad para poder
afianzar nuestro producto, obteniendo un gran crecimiento en las ventas, ya que es un
producto nuevo en el mercado, el cual generará problemas en la dirección de nuestra
empresa por su rápido crecimiento.
La fase de dirección; Cuando nuestra empresa presente problemas de dirección
porque no podamos controlar de manera correcta las áreas (productivas, financieras,
entre otras) nos veremos en la obligación de contratar un equipo de alta gerencia que
sean capaces de sacar del aprieto a la organización y cumplir con los objetivos
principales de las áreas y así de esta manera alcanzar el objetivo general de nuestra
empresa. Pero al tiempo las personas que contratamos para dirigir la organización
empiezan a perder autonomía ya que al ver que nuestra empresa se recupero volvemos a
tomar el control de ella.
Fase de delegación; implicará la necesidad de otra reestructuración para
solventar la crisis de dirección. En esta fase de nuestra organización delegaremos
responsabilidades a personas capacitadas de niveles jerárquicos inferiores con la
finalidad de que vuelvan a estar motivados para seguir trabajando en el crecimiento de
la empresa.
Sin embargo, en este proceso puede traducirse en una crisis si nuestros gerentes
no pueden tolerara la idea de pérdida de control que comporta la descentralización de la
organización.
Fase de coordinación; nuestra organización cuenta con la gerencia de ventas
encargada de elaborar pronósticos de ventas, establecer precios, entre otros, cabe
destacar que esta posee comunicación directa con el área de inventario en la cual se
encuentran la briquetas fabricadas y listas para su posterior comercialización. El área de

11. inventario debe informar al área de producción la cantidad de stock máximo y mínimo
que posee y así de esta manera evitar faltantes y sobrantes en el inventario.
Dado el crecimiento de nuestra empresa, se produce cierto colapso o crisis
burocrática, debido a la dificultad de comunicar y obtener la información, esto causa la
perdida de oportunidades de negocio debido a la falta de flexibilidad.
Fase de Colaboración; Al llegar a esta fase debemos adquirir sistema financiero
y inventario que permite tener información concreta, relevante, oportuna y fácil de
entender para nuestro personal de esta manera se puede facilitar la comunicación entre
las áreas departamentales, la inversión en capacitación y desarrollo de personas es muy
recomendable en esta fase de crecimiento (y sostenibilidad) de nuestra organización.
Fase de Alianzas; Dado al alto crecimiento de la organización y de la alta
demanda de las briqueta de aserrín nos hemos asociado con la más grande empresa de
aserradero a nivel nacional para la obtención de la materia prima (aserrín) además
somos los principales proveedores de industria, supermercado y hogares más importante
a nivel nacional

12. CONCLUSIÓN
Los cambios que se realicen en las organizaciones, afectara en algún grado las
relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual en el interior de dicha
organización. En algunas organizaciones el personal comenten el grave error de solo
buscar el cambio cuando experimentan una crisis, además de reconocer el problema, se
debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos
problemas en la organización. Es necesario que todos los involucrados colaboren
comprendan la situación y los aspectos de cambio.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de
resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los
cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las
malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, improvisar, ni esperar
que surjan problemas o inconvenientes para planificar los cambios, los cuales deben
planificarse adecuadamente.
El proceso de liderazgo no es fácil y va más allá de la simple planificación,
organización y control de actividades y procesos. Tiene que ver con las personas, con la
habilidad que tiene el líder para hacer que la gente coopere y participe.
Cambiar la estructura de la organización no es suficiente, se requiere que todos
los actores estén adaptados a los nuevos cambios, en otras palabras es necesario que la
organización cuente con individuos que estén motivados con su trabajo que trabajen
integrados, lo que trae como beneficio la participación activa, innovación y cambio.
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