Resistencia al Cambio

ADECUARNOS A LAS NUEVAS EXPECTATIVAS. EL CAMBIO
SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO
No hay cambio real sin las personas.
Cuando ignoramos la dimensión humana, la energía del cambio se evapora y
desaparece.
Dirigido a:
Gerentes, Supervisores, líderes de grupo y toda persona quien
desea aprender estrategias para conocer y superar las razones
de la resistencia al cambio.
Objetivo: Proporcionar a los participantes las herramientas para conocer
las razones y vencer la resistencia al cambio en el entorno
organizacional y personal ayudándoles a enfrentar el cambio y
ser exitosos.
Duración: 8 horas
CONTENIDO
 El Cambio Organizacional.
 Fuerzas Internas y Externas.
 Que requiere un Cambio Organizacional
 Efectos del cambio organizacional en los empleados y trabajadores.
 Aspecto emocional.
 Si no tuvieras miedo. ¿Qué harías hoy?
 Etapas del proceso del Cambio.
 Reacciones ante percepciones negativas.
 Causas de la Resistencia al Cambio. Factores.
 Herramientas Gerenciales para apoyar el Cambio.
 Estructura para facilitar los procesos de cambio.
 Concluyendo.
ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
 Interactiva – Participativa.
 Promover la participación a través de lluvia de ideas.
 Exposición del facilitador. Feedback.
 Dinámica de Grupos. Trabajo en Equipo. Casos.
 Preguntas y Respuestas. Ejercicios prácticos.
 Medios: Apoyo audiovisual. Video Beam.
 Pizarrón. Rotafolio. Marcadores.
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SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO
No hay cambio real sin las personas.
Cuando ignoramos la dimensión humana, la energía del cambio se evapora y
desaparece.
INTRODUCCIÓN
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización
para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de
hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la
estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al
logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en
un ambiente de negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con
él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas"
por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el
cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como
parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores sus creencias, sus
comportamientos.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones
a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
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Organizaciones
Cambio organizacional
Grupo de
Personas
Fuerzas
internas
Fuerzas externas
Organizaciones
Cambio organizacional
Grupo de
Personas
Fuerzas
internas
Fuerzas externas

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En
las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras
que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es
intencional y proyectado.
Existen diferentes modelos de motor o teorías de intervención, lo que se refiere a
patrones consistentes de acción en los agentes de cambio. De estas metas se derivan
cuatro tipos ideales de acercamientos al cambio: El control de mando (para cambiar las
estructuras formales), la Ingeniería (para cambiar los procesos de trabajo), la Enseñanza
(para cambiar las creencias), la Sociabilización (para cambiar las relaciones sociales)"
Este enfoque permite identificar como los agentes de cambio influyen en el proceso de
Cambio Organizacional.
La conclusión a la que se llega respecto a los tipos de Cambio Organizacional es que los
factores que influyen para determinar su tipo están en función al Medio Ambiente y a los
campos organizacionales donde se desarrolla la actividad de la organización. Por lo tanto
una clasificación de los Tipos podría ser:
Cambio Institucional
Cambio Estructural
Cambio Tecnológico
Cambio Cultural
Cambio Estratégico
"La Teoría Institucional sugiere que las empresas cambian para alinearse con otras
organizaciones en su medio ambiente"
El reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio obliga al mismo a considerar
una de las siguientes posiciones: 1) Hacer caso omiso de la necesidad de cambio y seguir
igual, 2) Utilizar los recursos con los que cuenta de manera diferente, 3) Obtener nuevos
recursos e insertarlos en la operación con los recursos con los que ya contaba la
empresa, 4) Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro de los recursos con los que
ya contaba la empresa. La elección de los gerentes dependerá de su percepción de los
niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de elección que enfrenta la empresa
motivada por su campo organizacional.
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Situación
inicial
Ruptura de
la inercia
Decaimiento
temporal
Transición
Estabilización
del cambio
Situación objetivo
Duración del cambio
Tiempo
Niveldeperformance
Situación
inicial
Ruptura de
la inercia
Decaimiento
temporal
Transición
Estabilización
del cambio
Situación objetivo
Duración del cambio
Tiempo
Niveldeperformance
La transición en el cambio es esa especie de situación intermedia donde notamos las
trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico anterior se puede observar una situación típica de cambio. En cierto
punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el
cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como
producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto
a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles
a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
Los cambios organizacionales requieren:
 Que todos los implicados participen y se involucren en el proceso
 Que se convenzan, lo hagan suyo y disfruten de hacerlo
 Que lleguen a constituir una nueva cultura organizacional y adquieren las
habilidades y conocimientos necesarios para desempeñarse en ella.
Se definen la misión, la visión y el plan estratégico. Se hace obligatorio hablar en los
informes y en las cartas de los avances notables producto del cambio con lo cual las
visitas resultan deslumbradas, pero no ha sido creada la nueva cultura que motive a las
personas a actuar en la dirección esperada, sólo han aprendido a jugar con las reglas
establecidas
Note cual es el problema: Es el caso del trapecista. Para cambiar hay que brincar, hay
que lanzarse al vacío sostenido de la primera barra, pero para pasar a la segunda hay
que soltar la primera, quedarse un momento en el aire y atrapar la siguiente.
De acuerdo con esto la clave del cambio descansa en dos elementos, la fuerza del
impulso inicial y la capacidad para dejar ir la barra de partida y ambos dependen de las
personas. En la vida real de las organizaciones algunos se quedan sólo en el anuncio,
otros no se sienten con valor para soltar la barra inicial y otros más deciden dejarse caer
al vacío (o se caen) incluso sin malla protectora. En general, el momento terrible es
cuando hay que quedarse un rato en el aire, o sea la transición de lo viejo a lo nuevo.
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EFECTOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LOS EMPLEADOS Y
TRABAJADORES.
La parte mas afectada en un Cambio Organizacional es precisamente la de los
empleados y trabajadores que conforman la base dentro de la pirámide organizacional. Su
papel recibe en muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se ve
obligada a adaptarse a él lo más rápidamente posible.
Los Cambios organizacionales como la integración o fusión, el decrecimiento y la
eliminación de áreas, alteran la responsabilidad de trabajo de los empleados, reducen la
seguridad en el empleo y cambia las perspectivas y expectativas de carrera.
Los cambios organizacionales impactan en todos los niveles de empleados, esto afecta
no solamente la relación de los empleados con las empresas si no también con la
gerencia y sus propios compañeros de trabajo, afecta también los niveles de confianza
que los empleados y trabajadores tienen en la organización, lo cual afecta la lealtad. Al
momento de la contratación los empleados y la empresa hacen un compromiso entre
ellos, los empleados desarrollan ciertas expectativas psicológicas sobre la compañía que
cuando son violadas a través de una reestructura o cambio organizacional tiende a crear
desconfianza, resistencia y una falta de lealtad en el empleado.
Un ambiente con mayor cambio crea un clima donde los empleados aprenden de sus
competidores y donde la competencia lo hace más competitivo y a su vez menos
innovador realmente.
Aspecto emocional:
Nos encontramos inmersos en un cambio de paradigma en administración, y parte de
ese nuevo paradigma es la aceptación del capital humano como el recurso estratégico,
por excelencia, para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos
cambios y un marcado nivel de incertidumbre. Y es precisamente aquí donde podría
hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan: ¿qué sucede con el
aspecto emocional del ser humano?, y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las
organizaciones?
En primer término se puede decir que, efectivamente, la turbulencia del panorama actual
origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las
organizaciones y en la sociedad en general.
En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva o
negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los comportamientos que las
pueden suceder imprimen a las organizaciones características diversas, que pueden ser
favorables (acompañando o promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o
impidiendo el crecimiento). Una de las emociones más comunes y representativas de
esta época, por el alto nivel de incertidumbre en el que vivimos, es el miedo, que de
manejarse positivamente, genera respuestas inteligentes, pero si se presenta en exceso
produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo.
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También se puede tomar el caso de la ira, un sentimiento que experimenta el individuo
como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde un punto de vista
positivo para alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin
embargo, cuando la ira deja de ser transitoria, o se reprime y se convierte en
resentimiento, genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo
de la organización. El fenómeno de la resistencia al cambio, donde el aspecto emocional
se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los cruciales aspectos subjetivos
del desarrollo de una organización.
Si no tuvieras miedo, ¿qué harías hoy?
Le despidieron. La verdad es que había cometido un error, siendo demasiado imprudente
con un cliente. El cliente no volvió, y puso una fuerte reclamación a la empresa. Ahora,
Juan se encontraba en la calle, casado y con un niño recién nacido. ¿Qué haría? ¿Dónde
iría? ¿En qué trabajaría? No se lo había esperado. Es la historia de un amigo. Pero es la
historia de otras muchas personas que, por azar, por buscarlo o por golpe del destino, le
cambia de la vida de manera radical y por supuesto sin haber una preparación o plan.
La reflexión que hizo Juan fue sencilla y, a la vez, profunda. Nunca le había gustado su
trabajo. Era muy costoso para él tener que dirigirse diariamente a su oficina. Muchas
veces soñaba en cambiar de profesión. Pero el miedo le paralizó siempre. ¿Qué pasaría
con la hipoteca? ¿Cómo se ganaría la vida? ¿Ahora, qué le dejaría a su hijo? Sin
embargo, siempre había pensado en cambiar. Se planteó realmente ¿qué hubiera hecho
de su vida de no haber tenido miedo?
Ahora, después de perderlo todo, buscarse la vida se imponía forzosamente. Así que
consideró el cambio, no como la posibilidad de perder algo valioso anteriormente, sino
como la oportunidad de ganar mucho más. De manera que invirtió sus ahorros en el
negocio de sus sueños. Y, como resultado, recuperó su dinero, su vigor y su vida.
No hay que esperar a que los cambios se nos impongan inexorablemente. Hay que
adelantarse. La pregunta fundamental que Juan se hizo es: ¿Qué haría si no tuviera
miedo?
Empezamos a cambiar cuando somos capaces de reírnos de nosotros mismos, de lo que
hacemos mal y de nuestra situación pasada o actual, de nuestros miedos. El reírse de
uno mismo es una de las terapias más recomendadas en nuestros días, incluso tiene
efectos terapéuticos y psicológicos positivos de mejora probados sobre ciertas obsesiones
y miedos (Viktor E. Frankl, con su paradoja intencional, los describe magníficamente).
Nos aferramos a nuestros hábitos porque funcionan más o menos. Si embargo, las viejas
convicciones no nos conducen a una situación mejor. Hay que atreverse a cambiar,
incluso en los momentos de éxito y clímax profesional. Y precisamente es en esos
instantes cuando más se gana con el cambio. Si el repetir el mismo comportamiento lleva
a los mismos resultados, y éstos no nos satisfacen, ¿por qué seguimos haciendo lo
mismo una y otra vez? La vida es muy simple. En cuanto cambia la situación, cambian las
oportunidades y, con ellas, cambia la persona.
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Es bueno imaginarse en una situación mejor, pues siempre cabe una situación mejor.
Ayuda a que provoquemos los cambios que necesitamos y hace que el cambio tenga más
posibilidades de éxito. Es la profecía que se autocumple. El miedo genera aquello que se
teme. Cuanto más se tema el fracaso, más cerca nos encontramos de él. El mayor
inhibidor del cambio se localiza en uno mismo. No significa que pensar en el éxito haga
que lo obtengamos. Pero nos sitúa en una actitud ventajosa. Hemos recorrido mitad del
camino, ahora queda hacerlo posible.
Las cosas no necesitan ser complicadas. Detectar los pequeños cambios nos preparan
para el gran cambio. Juan tenía que haber detectado que no le gustaba el trabajo, que no
disfrutaba, lo cual es peor aún, que eso repercutía en su rendimiento, en sus resultados
profesionales, en su trato personal con los clientes, jefes, compañeros.
La vida es riesgo, se hace necesario disfrutar de la aventura. Ahora bien, no todos los
temores son malos, pues nos preservan de los peligros verdaderos. Gustar de la aventura
no significa estrellarse. Simplemente el cambio ocurre. En nuestras vidas, en nuestro
trabajo, en las organizaciones, en las relaciones personales, en la política, en la
economía, en la sociedad. Sólo hay que estar preparado. Para preverlo conviene estar
atento continuamente a los signos externos. Cuanto antes nos olvidemos de las
situaciones pasadas, antes nos acoplaremos a las nuevas.
La norma primera es: ¡Cambia, muévete!! Sin importar lo que digan. Como le dice Don
Quijote a Sancho: “¿Ladran, Sancho? Luego cabalgamos” ¡Disfruta del cambio!
Sólo existen tres posibilidades: cambiar con el cambio, adaptarse una vez que haya
ocurrido o quedarse inmóvil y hundirse como el Titanic (saludando orgullosos, pero al final
nos quedamos fríos e inmóviles en el fondo del océano).
Hay personas que se creen con derechos en esta vida y cuando se los quitan, piensan
que son víctimas del destino o de la mala fe de los otros o de una conspiración o de lo
que fuera, y les echan las culpas a los demás, a la situación o circunstancias. El
problema, piensan, se encuentra fuera de ellos, cuando precisamente son ellos el
problema. Pensar que tú eres el problema es el primer paso para darte una oportunidad y
encontrar una solución, quizá única, de desarrollo. ¿De qué comportamientos, actitudes o
cosas, las que fueren, necesitamos desprendernos y hacia dónde tenemos que seguir
avanzando?
Cambiar puede significar sencillamente tener otra relación en la misma situación o con la
misma persona. Siempre tenemos la libertad última de elegir nuestra actitud ante los
acontecimientos de la vida.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO
Etapa 1.- Negación o impacto inicial: en la que el individuo percibe un peligro generado
por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere
quedarse en el pasado.
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Etapa 2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la
realidad, reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar, sin embargo
puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el
cambio y comenzar la etapa de aceptación.
Etapa 3.- Aceptación: en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces, y la
persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar
soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación: cuando las consecuencias del cambio se hacen
evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su
vida, y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización.
Las reacciones ante percepciones negativas:
La gráfica mostrada abajo nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando
según las circunstancias. Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más,
porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre
empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas
tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados,
distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y
deben ser tratadas de manera diferenciada.
Furia
Inmobilización
Aceptación
Regateo
Negación
Depresión Prueba
Esfuerzo para recuperar
el control.
Táctica: prestar atención
no tomarlo en forma personal
Entener.
Miedo, confusión.
Táctica: ser permisivo
y aceptar distorsiones. Animar
el dialogo.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Táctica: preguntar
sobre las
interpretaciones
personales
del cambio.
Frustración, sentido
de pérdida
Táctica: respaldar.
Animar
a la toma de
decisiones.
Respuesta realista
al cambio.
Táctica: Convalidar el
progreso y los planes
concretos.
Análisis de nuevas
alternativas.
Táctica: ayudar a
explorar las nuevas
opciones.
Intento de
minimizar
el impacto.
Táctica: poner en
claro
que no hay
negociación
posible.
ActivaPasivaRespuestaemocional
Tiempo
Furia
Inmobilización
Aceptación
Regateo
Negación
Depresión Prueba
Esfuerzo para recuperar
el control.
Táctica: prestar atención
no tomarlo en forma personal
Entener.
Miedo, confusión.
Táctica: ser permisivo
y aceptar distorsiones. Animar
el dialogo.
Defenderse contra la
Realidad
inaceptable.
Táctica: preguntar
sobre las
interpretaciones
personales
del cambio.
Frustración, sentido
de pérdida
Táctica: respaldar.
Animar
a la toma de
decisiones.
Respuesta realista
al cambio.
Táctica: Convalidar el
progreso y los planes
concretos.
Análisis de nuevas
alternativas.
Táctica: ayudar a
explorar las nuevas
opciones.
Intento de
minimizar
el impacto.
Táctica: poner en
claro
que no hay
negociación
posible.
ActivaPasivaRespuestaemocional
Tiempo
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va
cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que
vemos en la gráfica sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los
grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a
las fases de conocimiento y aceptación del cambio.
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Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa
crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta
fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio
logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles
de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes
mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del
cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no
hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o
distracción:
Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.
CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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Inmobilización
Negación
Furia
Regateo
Prueba
Aceptación
Institucionalización
Internalización
Fase del
compromiso
Fase del
aceptación
Fase del
conocimiento
Fase del
desconocimiento
Tiempo
Grado
de
sustento
del
cambio
Inmobilización
Negación
Furia
Regateo
Prueba
Aceptación
Institucionalización
Internalización
Fase del
compromiso
Fase del
aceptación
Fase del
conocimiento
Fase del
desconocimiento
Tiempo
Grado
de
sustento
del
cambio

1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo desconocido,
preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, satisfacción de necesidades
identificación con la situación actual y protección de privilegios.
2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia
de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, carácter sagrado de
ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio, el tiempo y los
medios proporcionados para integrar el cambio, así como la credibilidad del agente de
cambio.
La figura muestra una pirámide. Notemos en primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se
lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede
en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no
tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
10
No conocer
No poder
No querer
No conocer
No poder
No querer
La Pirámide de Resistencia al
Cambio

• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos
o humanos;
• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los
que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;
• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados;
• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican
y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
Algunos factores de resistencia al cambio:
Factores Económicos: Ésta es la razón más obvia; Los trabajadores se oponen al cambio
cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus
destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promoción.
Incomodidades: Aquí el trabajador se siente amenazado, pues su vida tenderá a ser más
difícil; Se le asignarán deberes adicionales.
Incertidumbre: Lo nuevo es siempre amenazador, extraño, generador de miedo, aun
cuando sea una mejora en comparación con lo viejo; Todo esto radica en que se dan
influjos de información errónea.
Símbolos: Los símbolos siempre representan algo; un símbolo no se puede eliminar sin
amenazar la mente de las personas.
Relaciones personales: Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su
posición o sus destrezas, adquiridas a través de su experiencia y socialmente valiosas.
Resentimiento: Los trabajadores se sienten incómodos y resentidos por el aumento de
órdenes y control.
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Actitud de Sindicatos: Los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la
administración no los consulta.
Causas especificas comunes de la resistencia al cambio, de una persona que tiene
el poder del voto sobre el proyecto.
Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede
rechazarlo por cualquiera de una o más de las razones siguientes:
1. Inercia: un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer
hacer las cosas en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo,
oponerse al nuevo método solo porque es diferente de lo que él está acostumbrado
hacer.
2. Incertidumbre: Cualquier desviación del procedimiento actual implica un riesgo; no hay
garantía de que el nuevo método produzca mejores resultados después de incurrir en
el costo y los problemas de la instalación, la persona no esta dispuesta a cambiar la
inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella.
3. Desconocimiento: por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto.
4. El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza: no entender la naturaleza y
funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaución excesiva y
un sentimiento de inferioridad y resentimiento.
5. El temor a la obsolescencia: Una persona que a invertido años de experiencia para
desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un
cierto sistema, el temor a no poder ser igualmente hábil, bajo el nuevo sistema puede
hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad
futuros en ese trabajo.
6. Disminución del contenido del trabajo: Un cambio puede reducir la habilidad
necesaria, el alcance la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una
persona.
7. El deseo de conservar la estimulación del grupo de trabajadores: Se puede muy bien
esperar que un supervisor actúe en el interés de sus hombres y en contra de los
intereses de la gerencia; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus
subordinados, es probable que un supervisor se resista al cambio.
8. Un problema personal: entre quien propone el cambio, y quien debe aceptarlo o
rechazarlo.
9. Resentimiento por recibir ayuda exterior: cuando se asigna a un ingeniero para
resolver el problema de un supervisor, es probable que este tema perder prestigio
ante sus subordinados.
10. Temor a la crítica: En muchas ocasiones las observaciones se toman como criticas.
11. No participar en la formulación del cambio propuesto: El resentimiento probablemente
se origine por la situación embarazosa que puede surgir por no haber concedido una
idea que a primera vista parece obvia.
12. Falta de tacto de parte de quien hace la proposición: En algunas ocasiones unas
pocas palabras adecuadas pueden lograr los resultados apetecidos.
13. Falta de confianza en la persona que propone el cambio: esta situación la encuentran
comúnmente los ingenieros que todavía no han podido adquirir experiencia.
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14. Un cambio propuesto inoportunamente: Puede ser que el rechazo se deba
exclusivamente a que la proposición se hizo cuando quien debía decidir se encontraba
indispuesto, física o emocionalmente.
Causas especificas comunes de la resistencia al cambio de las personas afectadas
directamente por el cambio propuesto, pero que no tienen el poder de voto.
Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de
las personas que no tienen vos en cuanto aceptar o rechazar la proposición, pero que
se ven afectadas directamente por ellas.
1. Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical.
2. Incertidumbre, en cuanto el cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr
el riesgo de una situación peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de
trabajo.
3. Ignorancia de la necesidad o propósito del cambio; en pocas ocasiones suelen
explicarse los cambios a los trabajadores.
4. No comprender el nuevo método o política, puede originar sospechas o un sentimiento
de inseguridad.
5. Una disminución del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una
reducción en la habilidad necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede
fácilmente originar resistencia.
6. Presión por parte del grupo de trabajo. La reacción de una persona a un cambio,
generalmente se ve influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un
acostó de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobación de sus
compañeros de trabajo.
7. Temor a la inseguridad económica. Un cambio puede traer como resultado el
desplazamiento del empleado o una reducción en su salario.
8. Alteración de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo, la
separación de un grupo estrechamente unido.
9. Una actitud antagónica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella
representa.
10. Creación o introducción realizada por un “extraño”. Los ejecutivos, altos supervisores
e ingenieros generalmente se consideran como extraños al grupo socioeconómico de
los trabajadores y, de hecho, con frecuencia son muy impopulares.
11. No participar en la formulación del nuevo método o política. Adoptan sin tomar en
consideración sus intereses.
12. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio.
13. Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por él
hecho de que no se notifico anticipadamente al cambio.
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HERRAMIENTAS GERENCIALES QUE PUEDEN APOYAR EL CAMBIO
Existen numerosos tecnologías, enfoques y métodos gerenciales de trabajo que facilitan
los procesos de cambio organizacional. A continuación aparece una lista que sólo tiene un
propósito informativo pues cada una de por sí constituye una disciplina objeto de estudio
por parte de gerentes y profesionales.
En cuanto a estas herramientas, es conveniente aclarar que:
* Tienen un valor circunstancial o sea no son de aplicación general a todas las
condiciones y a todos los grupos y personas por igual, ni tampoco en todos los momentos.
* Cada una tiene sus propios objetivos y filosofía que hay que dominar y aplicar
consecuentemente. Esto implica evitar la superficialidad en su empleo pues provoca
efectos opuestos.
* Por separado tienen poca fuerza en el cambio y en general en los procesos gerenciales.
Es mucho más productivo combinarlas para aprovechar su efecto sinergético.
Empoderamiento. Es el proceso de otorgar autoridad, y dar responsabilidad a los actores
(personal, pacientes, familiares y comunidad) para que puedan participar real y
efectivamente en el análisis de problemas, en la toma de decisiones y en su puesta en
práctica.
Trabajo en equipo. Incluye todas las técnicas y enfoques que permiten lograr involucrar a
las personas en los procesos y obtener un resultado sinergético de su trabajo en conjunto.
Solución de problemas. Técnicas para el análisis y solución de problemas en grupo. Son
varias y los actores deben dominarlas. Son la base para que se logre la facilitación y no la
compulsión.
Referenciación competitiva (benchmarking). Técnicas que permiten estarse
comparando continuamente con las mejores prácticas en cada servicio y en la institución
en general lo cual es una fuente para el desarrollo continuo
Gestión por proyectos. Permite crear programas donde la coherencia y la orientación a
objetivos estén garantizadas, lo que asegura un proceso de cambio menos traumático.
Enfoque sistémico. Trata el proceso como un sistema en toda su combinación de partes
y todo, relaciones e interrelaciones, propiedades de las partes, de las combinaciones y del
todo e integración armónica de los elementos.
Liderazgo. Capacidad para comprometer a otros hacia una meta o nivel de desempeño
determinada y lograr que se sientan motivados, satisfechos y contentos de hacerlo.
Educación y Comunicación. La sensibilización al cambio a través de capacitar a la
gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y
a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y
14

temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una
clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la
vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los
integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que
cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los
cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
Participación. Existe evidencia de que una de las mejores formas de ayudar a
implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el
proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el
cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.
Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de
esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene
beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la
garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están
interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que
ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
Manipulación y Cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de
obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma
tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un
grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Negociación. Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En
esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coerción. La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya
que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando
una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes
que la resistencia original.
Una estructura para facilitar procesos de cambio:
De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, se rescata la estructura
básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene seis acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance
15

En el cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos
estructurales:
CONCLUYENDO
El lado humano es el punto más vulnerable de cualquier proceso en el que se intente
hacer cambios organizacionales por muy justificados e importantes que estos sean. El
disponer de apoyo financiero para adquirir nuevas tecnologías o para hacer todas las
modificaciones estructurales que sean necesarias son la parte “dura”, el hardware le
llamarían los informáticos, y este puede comprarse en el mercado e incluso se puede
pedir con “entrega inmediata”.
El problema es que la modificación de conductas y la consecuente creación de culturas
que son la esencia del cambio organizacional, no es un producto en venta y lo más crítico
es que sin ellas el cambio pasa a ser hipotético, falso y en algunos casos se llega a una
situación peor que la que justificó el intento de pasar al nuevo estatus.
Haga usted lo mismo. Cree un espíritu colectivo orientado al cambio, desarrolle en todos
la capacidad para detectar que debe ser cambiado, y provea a sus colaboradores de la
autoridad, los métodos y las técnicas para impedir que su organización se anquilose,
pierda competitividad y haga pensar a usuarios, familiares y la comunidad entera que ha
dejado de ser una institución confiable. Cuando lo logre, podrá decir que ha conquistado
el lado humano del cambio.
16
Cambio
Duradero
No hay
Resultados

No hay
Integración
No hay
Ownershi
p

No hay
Role
Models

No hay
Dirección
No hay
Acción
Cambio
durader
o
Medición
del
performance
Cambios
integrado
s
Participación
del
personal
Compromis
o de los
líderes
Visión
compartid
a
Necesidad
del
cambio
Cambio
Duradero
No hay
Resultados
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No hay
Integración
No hay
Ownershi
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No hay
Role
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No hay
Dirección
No hay
Acción
Cambio
durader
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Medición
del
performance
Cambios
integrado
s
Participación
del
personal
Compromis
o de los
líderes
Visión
compartid
a
Necesidad
del
cambio

El fenómeno de la resistencia al cambio, donde el aspecto emocional se expresa con
toda claridad y nos ayuda a entender los cruciales aspectos subjetivos del desarrollo de
una organización.
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es
dar, poner una cosa en otra, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en
las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el
camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente,
de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no
hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es
rutinario si no existe el cambio"
Una prueba simple. Piense que es un administrador en una oficina y que ha sido
asignado para implantar un sistema nuevo y automatizado para la oficina. En esta era de
computadores y procesadores de palabras, una tarea de este tipo puede tener grandes
similitudes con un proyecto de ingeniería. Diseñar la oficina del futuro requiere una
planeación metódica en cuanto a equipos, componentes, y otros criterios que requieren
para lograr el objetivo. Una vez que los elementos envueltos están en una lista, se
requiere asignarles prioridades de tal manera que se asegure que todo va a funcionar
correctamente. Es decir, conectar el plan con el mundo real. La siguiente es una lista
típica de características de un sistema. Imagine que usted tiene 100 puntos para
distribuirlos de tal manera que se muestre la prioridad asignada a cada una de ellas.
Agregue a la lista las características que crea que hacen falta.
Puntos.............Característica
• ________ Fácil de usar y de implantar
• ________ Equipo con posibilidad de actualizar (Que no se vuelva obsoleto)
• ________ Que sea fácil de actualizar
• ________ Diseño del equipo (Comodidad, estética etc.)
• ________ Entrenamiento bien orientado
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• ________ Aceptación por parte de los usuarios
• ________ Mejora en la productividad
• ________ Reducción en los costos de operación
• ________ Mejora en las comunicaciones
• ________ Reputación del proveedor
• ________ Bajo costo de adquisición
• ________ Mejor posicionamiento y visión estratégica
Total: 100 puntos
Encuesta
Esta encuesta es de tipo personal, no necesita escribir su nombre; será completamente
confidencial.
1. Estas a gusto con las labores que realizas en tu cargo?
2. Te preocupa que las cosas que desempeñas sean cambiadas?
3. Conoces algún cambio que se esté realizando en la empresa? Cómo cuál?
4. Crees que este cambio beneficie o favorezca a la empresa?
5. Crees que tienes suficiente información sobre el cambio? Te gustaría tener más información
sobre el tema?
6. Cuáles crees que son los factores que influyen en el comportamiento del empleado?
7. Cómo te sientes con respecto a este cambio?
8. Estarías dispuesto a comprometerte con este cambio?
9. Crees que tus aportes son importantes para él?
10. Crees que se ha dado un buen tratamiento al manejo del cambio?
11. Qué harías por la empresa?
12. Estás motivado realmente para el cambio?
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