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Evaluacion de la gobernabilidad credisol ene 2012
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  1. 1. Informe FinalFONDO PARA EL DESARROLLO LOCAL DE HONDURAS (CREDISOL OPDF) Evaluación del Sistema de Gobernabilidad La Ceiba, Atlántida, Honduras Enero 2012 Autor: Oscar Benítez Supervisión Giovanni Calvi y Massimo Vita
  2. 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 102. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 133. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 164. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30ANEXO 3: SITUACIÓN DE CREDISOL RESPECTO AL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO DE LAS OPDFS _ 31MICROFINANZA 2
  3. 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  4. 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLRESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área. AREA C. 0 1 2 3 4 C1. Administración de la Gerencia C2. Estructura y procedimientos C3. Dinámica de grupo C4. Supervisión y Control AREA D. AREA A. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno) D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno) D3. Comité de Gestión y SeguimientoMICROFINANZAa 4
  5. 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, elÁrea que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición delDirectorio, seguido por el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, y la de Toma de Decisiones, Supervisión y Control.Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición delDirectorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación) y la de Conflictos de Interés ySituaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5
  6. 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y MEDIA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTAResponsabilidades Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas semestralmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro esté al tanto de las expectativas.A2. Composición del ALTA 1. Mejorar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva que MEDIO-Directorio (y otros permita que los miembros respondan a las necesidades de la Institución. Incluir niveles ALTAÓrganos de Gobierno previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva. 2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño MEDIO- financiero y social. Incluir el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos. ALTA 3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, MEDIO- riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo. ALTA A. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIA 1. Diseñar un Formato de Información Gerencial. Incluir las características del formato de MEDIO-información información gerencial en el Manual de Gobernabilidad. ALTA 2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más MEDIA1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  7. 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2) importantes. Es recomendable un taller de capacitación y el acompañamiento de un consultor para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados e incluirlos en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.B2. Flujo de la MEDIO- 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de MEDIO-información BAJA información gerencial al Directorio 5 y 8 días antes de la reunión. Establecer que los ALTA directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.B3. Estructura de MEDIA 1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan MEDIAcontrol y transparencia medir su desempeño. 2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual ayudará a la MEDIA transparencia de la información y el control interno de la IMF. B. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIO- 1. Desarrollar un proceso de capacitación a los principales responsables de área del MEDIO-la Gerencia ALTA equipo gerencial (mandos medios). Desarrollar metas por departamento, apoyando la ALTA identificación de responsabilidades en el personal y la cultura de control interno. 2. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al MEDIO-3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  8. 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) cumplimiento de los objetivos, utilizando indicadores definidos con anterioridad. ALTAC2. Estructura y MEDIO- 1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y MEDIO-procedimientos ALTA extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su ALTA contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño financiero y social. 2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le MEDIO- permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad. ALTAC4. Supervisión y MEDIO- 1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados MEDIO-control BAJA financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas (captaciones y ALTA colocaciones). Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución. Semestralmente: Plan Estratégico C. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y ALTA 1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que MEDIAsituaciones difíciles incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas del directorio, y unreconocidas proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés. 2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los MEDIO- beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, ALTA4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  9. 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4) nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestral). 3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) MEDIA y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva. 4. Definir un plan concreto de sucesión del presidente de la Junta Directiva. ALTAD2. Conflictos y MEDIO- 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no MEDIO-situaciones difíciles NO BAJA conocidas. ALTAreconocidasD3. Comité Gestión y MEDIA 1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a un Comité del Directorio. ALTASeguimientoMICROFINANZAa 9
  10. 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF)Institucional Regulada por una autoridad financiera: Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) Historia Institucional. El fondo para el Desarrollo Local de Honduras se constituyo como Organización Privada de Desarrollo Financiero (OPDF) el 21 de Mayo de 2008, a partir de la transformación jurídica del Programa de Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, surgido después del huracán Mitch en 1998 y reactivado con la marca CREDISOL OPD en 2003. Desde Febrero de 2009 opera bajo la regulación de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) como CREDISOL OPDF, atiende a 3546 prestatarios a septiembre de 2011 a través de 4 sucursales.Perfil financiero5 Estructura del Activo Sep11 Estructura de la Cartera Sep11 Agricola 4% 0% 2% Comercio 6% 12% Fondos Disponibles 21% Inversiones Financieras Pequeña 35% Industria 10% Cartera Neta Cuentas por Cobrar Microempre sario Activos Fijos Emergente 68% Pecuario Otros Activos 42% 0% 0% Servicio Cuentas por Fuentes de fondeo Sep11 pagar corto plazo 1.02% Prestamos por 0.0% pagar de corto 22.03% plazo Prestamos por pagar de largo plazo 13.53% Otros pasivos 63.42% Patrimonio5 Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.95. (n.d. = información no disponible)MICROFINANZA 10
  11. 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientesAlcance, Crecimiento, EstructuraActivos Totales (US$) 2340,745 2898,205 4611,029 .- El total de activos a septiembre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones),Cartera bruta total (US$) 2098,562 2594,900 3638,388 manteniendo una tendencia creciente en los últimos periodos (23% en 2009 y 59%Prestatarios activos (#) 2,147 2,764 3,546 en 2011). - La Cartera Bruta de CREDISOL OPDF ha registrado un fuerte crecimiento de 2009 aPréstamo promedio (US$) 977 939 1,026 2011 situándose en $3,368,388 a septiembre de 2011; de diciembre de 2010 aSucursales (#) 3 3 4 septiembre de 2011 este crecimiento ha sido del 40%.Personal (#) 47 51 57 - El total de Clientes de CREDISOL a septiembre de 2011 es de 3,546 ha registradoOficiales de crédito (#) 15 17 25 crecimientos mayores del 25% en los últimos períodos.Calidad de la Cartera - El 42% de la cartera de CREDISOL es destinado a Comercio.Cartera en Riesgo mayor a 30 días (CeR30) 91,149 109,405 152,325 - El 100% de la cartera esta colocada mediante metodología individual.Cartera en Riesgo mayor à 90 días 9,935 76,469 99,019 - El 55% de la cartera esta concentrada en los sectores Agrícola y Pecuario.Cartera reestructurada 0 6,614 28,739 - La atención de sus clientes CREDISOL la desarrolla a través de 25 oficiales deCartera castigada 726 6,276 8,259 crédito que se encuentran en 4 agencias.Gastos de provisión 2.1% 3.4% 1.0% - El préstamo promedio registra un leve incremento y se sitúa en $1026 dólares,Reserva / CeR30 2.1% 4.6% 4.17% este valor no ha sido menor a $900 en el periodo.Eficiencia y Productividad - La productividad de los oficiales de crédito ha sido similar en el periodo y no ha diso mayor a 163 clientes por oficial, este ha sido afectada por la apertura de unaTasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 55.29% 33.45% 31.71% agencia en el ultimo año y la incorporación de 8 oficiales de crédito nuevos.Costo por prestatario 6,747 5,747 3,548 - El índice de cartera en riesgo mayor a 30 días se ha mantenido, se registra enProductividad de los oficiales (# prestatarios) 143 163 161 4.17% a septiembre de 2011, un valor similar se registro a diciembre de 2010.Productividad de los asesores de crédito (# - La tasa de cartera castigada en relación a la cartera bruta ha sido inferior al 143 163 162clientes) 0.25%. .Productividad del personal (# clientes) 46 54 62 - La tasa de gastos operativos se mantiene arriba del 31% lo cual representa unTasa de distribución del personal 31.9% 33.3% 43.86% reto para la institución, esta tasa se ve influenciada por la baja productividad por oficial de crédito que se ha registrado en los últimos periodos.Gestión Financiera - La tasa de gastos financieros es del 10%, CREDISOL a pesar de tener licencia comoPatrimonio / Activos 76.4% 81.5% 71.9% OPDF, no capta ahorros del público y no esta preparada para realizarlo.Tasa de gastos financieros 14.00% 12.00% 10.00% - El retorno sobre patrimonio ha mantenido una tendencia creciente en los últimosTasa de costos de fondos 15.0% 15.0% 10.0% años, situándose a septiembre de 2011 en el 11%.Sostenibilidad - Debido al ingreso de personal operativo (oficiales de crédito nuevos) la tasa deRendimiento de cartera 39.60% 38.75% 36.41% distribución de personal ha venido subiendo llegando los oficiales de crédito aRetorno sobre patrimonio 7.9% 9.7% 11.0% representar el 44% del personalRetorno sobre activo total 6.0% 7.9% 7.9%MICROFINANZA 11
  12. 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLPlanes futuros El Fondo para el Desarrollo Local de Honduras (CREDISOL OPDF) cuenta con un plan estratégico en el cual se observan los planes futuros de la Institución; como estratégica de crecimiento buscan tener una mayor penetración en las zonas de acción de la institución, así mismo la apertura de nuevas zonas de atención en la zona norte, centro, oriente y occidente del país, pero no en todos los departamentos y la incursión a sectores de menores ingresos a través de una metodología de crédito Grupal , específicamente crédito en Grupo Solidario Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron encompetitividad promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres años la industria ha reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el caso de CREDISOL la institución ha logrado obtener en el año 2011 un crecimiento importante de 28% en clientes a septiembre de 2011, así como también un importante crecimiento en la cartera de clientes, únicamente a través de metodología individualMarco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés. En el Caso de CREDISOL se constituyó como OPDF en mayo de 2008Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local. − Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país. − Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios. − Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.MICROFINANZA 12
  13. 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos Entre los Asociados se distinguen los Fundadores, Fundadores Aportantes y Honorarios.propios Los socios Fundadores y Aportantes participan en la Asamblea General con derecho de voz y voto y de ellos se eligen los miembros de la Estructura del Patrimonio Junta Directiva y Junta de Vigilancia (en la Asamblea General los Fundadores 10% tienen derecho a 4 votos Capital en total, mientras que los Aportantes tienen derecho a un voto por cada socio). Excedentes del periodo Los Honorarios, invitados 90% para aportar de manera significativa al desarrollo de la organización, tienen derecho de voz pero no de voto en la Asamblea. La Asamblea General es la máxima autoridad de la institución y está conformada por 15 miembros (1 persona jurídica que es la diócesis de Trujillo y 14 personas naturales) El asociado Fundador es la Diócesis de Trujillo El asociado fundador Diócesis de Trujillo ha realizado una aportación patrimonial obligatoria por L. 1 millón (US$ 52,9 mil); se reúne de manera ordinaria una vez al año y tiene, entre las principales funciones, la de elegir a los miembros de la Junta Directiva y Junta de VigilanciaEstructura de losÓrganos de gobierno Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de CREDISOL OPDFde la IMF está compuesta por la Asamblea General de Asociados, la Junta Directiva, y la Gerencia General; cuentan también con una Junta de Vigilancia En la institución cuenta además con un Comité Ejecutivo y un Comité de Cumplimiento Junta Directiva Está integrada por 7 miembros, elegidos para un periodo de dos años (reelegibles por un periodo consecutivo) con atribuciones para definir la estrategia general de la institución, aprobar planes anuales, definir los principales reglamentos y procedimientos de crédito y aprobar las tasas de interés y comisiones; así mismo está encargada de nombrar al Gerente General y aprobar las evaluaciones y auditorias tanto internas como externas. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Perfil Presidente Hermenegildo Licenciado en Teología, Programa de Alta Gerente de Ramírez IMF (INCAE); se ha desempeñado como Director de la Pastoral Social Caritas, actualmente es Vicario de la Diócesis de Trujillo Vicepresidente Juan José Colato Cuenta con Estudios en Administración de Empresas Nolasco Agropecuarias, es Perito Mercantil y Contador Público, es sacerdote Jesuita Tesorero John R. Donald Máster en Administración de Empresas y Licenciado en Filosofía, es sacerdote Jesuita Secretario Tomas Jesús Licenciado en Filosofía y Teología, es perito mercantil y Cacho contador público, es sacerdote Jesuita Vocal 1 Guadalupe Licenciada en Administración de Empresas Martínez Vocal 2 Antonio Sánchez Bachiller en Ciencias y Letras, es Administrador de laMICROFINANZA 13
  14. 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Pastoral Social en SPS Vocal 3 Wilmer Pereira Licenciado en Economía y Filosofía, es Director de la Pastoral Social en la Diócesis de Trujillo Adicionalmente sesiona con ellos Carlos Calix en calidad de Director Independiente, no pudo ser registrado en la Unidad de Registro y Asociaciones Civiles por estar fuera de estatutos; sin embargo, si fue comunicado a la Comisión Nacional de Banca y Seguros Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es el principal funcionario, y cuenta con responsables en diferentes áreas. Nómina del Equipo Gerencial Cargo Nombre Perfil Gerente General Raúl Ernesto Alfaro Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas Auditor Interno Leonardo Casco Gamoneda Licenciado en Contaduría Pública y Finanzas Gerente de Iris Roxana Morel Licenciada en Administración de Empresa Negocios Agropecuaria Gerente de Joel Robin Bennett Ingeniero en Ciencias de la Computación SistemasLaMICROFINANZA 14
  15. 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS Recientemente CREDISOL estuvo trabajando en una definición de la misión y visión institucional, la cual se converso en los talleres respectivos, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Somos una Institución de Desarrollo Financiero que promueve el crecimiento de los diferentes sectores de la economía en que participan losempresarios de la micro y pequeña empresa, con énfasis en el área rural, a través de la prestación de servicios financieros de calidad en formacompetitiva, ágil, transparente y rentable”VISIÓN“Ser al 2018 la Institución de Desarrollo Financiero líder en microfinanzas rurales, mediante la prestación de servicios financieros de calidad, conamplio y profundo alcance”.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• La institución cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe bajo conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en especial los objetivos estratégicos por parte de algunos directores.• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se definió la Visión o Sueño Empresarial.• La Visión Institucional de CREDISOL es llegar a ser en el 2008 la Institución de Desarrollo Financiero líder en Microfinanzas Rurales, mediante la prestación de servicios financieros de calidad, con amplio y profundo alcance. Se refiere amplio a la cobertura geográfica en la zona norte, centro (Comayagua), Oriente y Occidente (Santa Bárbara). Profundidad se refiere a llegar a sectores de menores ingresos a través de metodología de grupos solidariosMICROFINANZA 15
  16. 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta DirectivaEn un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado losREQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIASDE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevasherramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultadosdel grupo focal: NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILLARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Director Independiente genera plan de Obtener conocimientos sobre indicadores de 5 capacitación anual (puede con personal interno y 5 desempeño externo) Profundo conocimiento (análisis CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores INDICADORES DE1 adecuado e interpretación) de Conocer sobre indicadores de la competencia 4 trimestrales, GG traslada trimestralmente 4 DESEMPEÑO FINANCIERO indicadores de desempeño financiero resultados comparativos, validados por AI CNBS publica E.F, REDMICRO produce indicadores Énfasis en indicadores que CNBS, mide 5 trimestrales, GG traslada trimestralmente 5 resultados comparativos, validados por AI Asistir a foros, convenciones, conferencias, 5 Dos miembros de JD y GG 5 Identificación de fondeadores (activos encuentros con fondeadores y no activos), antecedentes (posibles Organizar un comité de la JD sobre FONDEO, de2 FONDEO Y LIQUIDEZ fondeadores en crisis), llegar donde se manera que la JD sepa las condiciones y 3 Dos miembros de JD y GG 3 encuentran fondeadores. Participación posibilidades e involucramiento Estar informado de la liquidez y tasa de interés Comité de fondeo busca información y traslada al 3 3 en el mercado directorio GN presenta competitividad de productos cada 4 Estudio de mercado y competitividad 4 4 meses Visualización del mercado, PJV envía información periódica, un director3 CRECIMIENTO conocimiento competencia, consultas Análisis de contexto 3 3 presenta su análisis cada 3 meses preliminares Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando Ajuste de políticas crediticias 4.5 4.5 Comité Ejecutivo lo solicite Director Independiente genera plan de REPUTACIÓN/CONFIABILIDA Honorabilidad, Reputación, Imagen, Asistir a conferencias 5 capacitación anual (puede con personal interno y 54 D (IMAGEN), IMF capacitación; definición de valores externo) competitiva institucionales, mercadeo de la imagen Encuentros con FONDEADORES 5 5MICROFINANZA 16
  17. 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILLARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Apoyarse en REDMICRO en el tema de Riesgos SUPERVISIÓN y CONTROL Desarrollo y aplicación correcta de Identificación Desarrollo de Manuales e 5 GG Manual de Transparencia/Atención al usuario 5 5 (CONTROL INTERNO) manuales; definición de roles implementación de procesos financiero Definición de Manual de Gobernabilidad 5 Consultor/ diagnostico políticas, procedimientos 5 GN presenta competitividad de productos cada 4 INNOVACION EN Estudio de mercado y competitividad 4 4 meses METODOLOGIA (Productos, PJV envía información periódica, un director 6 servicios) partiendo de los Conocimiento Análisis de contexto 3 3 presenta su análisis cada 3 meses comentarios de los clientes Revisión de Políticas cada 4 meses o cuando a los oficiales Ajuste de políticas crediticias 4.5 4.5 Comité Ejecutivo lo solicite Director Independiente genera plan de Conocimiento de servicios de ahorro 3 capacitación anual (puede con personal interno y 3 SERVICIOS PASIVOS externo) 7 Desarrollo de estructura (Captación) conocimiento de experiencias de otras IMF en 3 Pasantías a otras IFIs 3 el tema Análisis de Costo Beneficio 3 GF y GG presenta análisis 3 Director Independiente genera plan de Conocimiento de metodología 4 capacitación anual (puede con personal interno y 4 Conocer el funcionamiento, conocer ALCANCE EN PROFUNDIDAD externo) 8 sobre la metodología, conocer (metodología grupal) Definición de estructura necesaria para MG 4 Pasantías a otras IFIs 4 experiencias, experiencia piloto GG y GF presenta a aprobación planificación Aprueba el ajuste de planificación financiera 4 4 financiera en el horizonte del PE Fijación de metas, políticas de crédito, Conocimiento y ajustes necesarios a las GN presenta competitividad de productos cada 4 4 4 CRECIMIENTO EN NUMERO policita de idealización de clientes, policitas meses 9 DE CLIENTES, retención política servicio al cliente. Desarrollo Diagnostico de deserción de clientes 4 Consultor 4 de sistema de gestión de calidad TASA DE INTERES (sin perder Conocimiento y ajustes necesarios a las GN presenta competitividad de productos cada 4 Revisión, lograr ser competitivos si 4 410 de vista la rentabilidad de policitas meses dejar de ser rentables la colocaciones) Recursos Humanos, Fortalecimiento de cultura11 desarrollo de recursos organizacional, planes de carrera. Aprobación de políticas sobre RRHH 4 Consultor externo desarrolla Policitas 4 actuales Sistema de evaluación de desempeñoLas recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de lainstitución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 17
  18. 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluacióndetallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 1. Las responsabilidades de cada Definir y detallar responsabilidades miembro de la JD están La limitada identificación de los individuales y colectivas de la JD en un señaladas únicamente en el roles y responsabilidades de los Manual de Gobernabilidad y que éstas Estatuto. No existen normas, directivos puede generar efectos sean revisadas semestral y anualmente. A1. Rol y políticas, procedimientos relevantes en la gobernabilidad, ALTA Cada miembro tiene que conocer en Responsabilidades dirigidos a fortalecer la como injerencias en la parte detalle sus responsabilidades antes de integración, operación y operativa o incumplimientos en las tomar el cargo. Esto asegura que el funciones de la JD, que regulen funciones de la JD. miembro está al tanto de las y fortalezcan la gobernabilidad expectativas. institucional. El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los Mejorar el actual proceso de elección de 2. No existen mecanismos de miembros de la JD, no permite un los miembros de la Junta Directiva que “selección” de directores que A2. Composición de la proceso de fortalecimiento de las permita que los miembros respondan a permitan una conformación MEDIO-ALTA Junta Directiva capacidades y de desarrollo del las necesidades de la Institución. Incluir acorde a las necesidades y órgano de gobierno acorde a las niveles previos de conocimiento a los proyección. necesidades de la institución. candidatos para la Junta Directiva.MICROFINANZA 18
  19. 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 3. Debilidades en competencias y conocimientos de miembros de JD necesarios para una buena No se puede realizar un adecuado gestión y toma de decisiones: seguimiento y supervisión de la Desarrollar un proceso de capacitación indicadores claves de gestión institucional. Problemas en sobre análisis de indicadores de A2. Composición de la desempeño financiero y social la identificación de las debilidades MEDIO-ALTA desempeño financiero y social. Incluir el Junta Directiva (conceptos, implicaciones, institucionales y de las acciones diseño anual de un plan de capacitación referentes de mejores oportunas de mejoramiento en la para los directivos. prácticas, causas y efectos de parte financiera y operativa. las desviaciones, alternativas para el mejoramiento). 4. Debilidades en la Capacitación a la JD sobre el monitoreo administración de riesgos: El Directorio es la instancia A2. Composición de la de los principales riesgos de la monitoreo de los riesgos responsable de administración de MEDIO-ALTA Junta Directiva institución, riesgos estratégicos, financieros, liquidez, mercado, riesgos. financiero, mercado y operativo. operacionales.MICROFINANZA 19
  20. 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Debilidad relevante en la supervisión y monitoreo: toma de Diseñar un Formato de Información B1. Calidad de la 5. Informes gerenciales para los decisiones no enfocada en Gerencial. Incluir las características del MEDIO-ALTA información Directores por mejorar. aspectos claves y desconocimiento formato de información gerencial en el de la situación de la IMF y la Manual de Gobernabilidad. comparación con un benchmark Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos 6. No existe una guía amplia más importantes. Es recomendable un sobre niveles “aceptables” o taller de capacitación y un “de alerta amarilla/roja” sobre acompañamiento por un consultor B1. Calidad de la los indicadores cuantitativos Toma de decisiones poco eficaz. MEDIA especializado para que la JD pueda información (financieros y sociales) y escoger y poder interpretar los cualitativos más importantes, indicadores de desempeño (financieros y el directorio no se esfuerza por sociales) más adecuados por incluir en los conocer el contexto. informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF. 7. No se cuenta con un Desarrollar un proceso de mayor mecanismo de diversificación participación del equipo gerencial, en la El rol de la gerencia de ser la única B2. Flujo de de fuentes de información por presentación y análisis de la información y fuente de información para la JD, MEDIO-ALTA información parte de los diferentes una vez contratado al auditor este debe representa un riesgo potencial. departamentos de la velar porque la información a la JD sea la Institución. que debe ser.MICROFINANZA 20
  21. 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) La ausencia de una adecuada 8. No existen políticas Desarrollar políticas sobre manejo de B3. Estructura de cobertura y monitoreo de los establecidas sobre el tema de MEDIA riesgos y establecer en ellas límites quecontrol y transparencia principales amenaza el desarrollo riesgos. permitan medir su desempeño. de la institución. Es posible que no se identifiquen Realizar a mediano plazo una unidad de errores y/o posibles B3. Estructura de 9. Existe una carencia de control interno, para fortalecer la manipulaciones de información MEDIAcontrol y transparencia normativas institucionales transparencia de la información y el que puedan existir en las control interno de la OPDF. operaciones.MICROFINANZA 21
  22. 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLAREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Desarrollar un proceso de capacitación a Inestabilidad de la institución en los principales responsables de área del 10. Concentración de funciones en caso de retiro de Gerencia: equipo gerencial (mandos medios).C1. Administración de la la GG: equipo gerencial por actualmente la Institución no MEDIO-ALTA Desarrollar metas por departamento, Gerencia fortalecer. cuenta con un equipo gerencial, ni apoyando la identificación de estratégico ni operativo responsabilidades en el personal y la cultura de control interno. La evaluación del desempeño del Estructurar un proceso de evaluación del Gerente General corresponde a 11. Evaluación del desempeño de desempeño de la gerencia, frente alC1. Administración de la una de las funciones de la JD. El la Gerencia General por MEDIO-ALTA cumplimiento de los objetivos Gerencia hecho de no contar con un estructurar. identificados, utilizando indicadores proceso establecido, no permite definidos con anterioridad. cumplir con esta función. Establecer reglas definidas sobre el El limitado enfoque a los temas contenido de las reuniones ordinarias y sustanciales representa un extraordinarias, enfocando su contenido C2. Estructura y 12. Limitado enfoque a temas elevado riesgo de no MEDIO-ALTA al seguimiento de la estrategia y que las procedimientos sustanciales y relevantes. cumplimiento con la función de acciones de la gerencia se encaminen en control y supervisión por parte de esta dirección. Incluir estas reglas en el la JD. Manual de Gobernabilidad.MICROFINANZA 22
  23. 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Establecer un procedimiento de Para que un directorio logre 13. No existe una evaluación real y autoevaluación real y constructiva del C2. Estructura y desarrollarse es necesario realizar constructiva del directorio que MEDIO-ALTA directorio que le permita desarrollarse. procedimientos una autoevaluación sistémica de permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual sus miembros de Gobernabilidad. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Riesgo de desmejoramiento Estados financieros, cumplimiento de 14. No existe una adecuada institucional, generación de ejecución presupuestaria y metas supervisión y control de la pérdidas, no aprovechamiento de operativas (captaciones y colocaciones).C4. Supervisión y control situación institucional, de sus MEDIO-ALTA los recursos líquidos, potencial Trimestralmente: revisión de avances en estados financieros, planes pérdida de participación en el el cumplimiento de planes operativos, estratégicos y operativos. mercado. objetivos, actividades, plazos de ejecución, semestralmente Plan Estratégico.MICROFINANZA 23
  24. 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLAREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOSNo existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos, en las entrevistas se ha reconocido que se les presento una situación difícil que fue elcambio del gerente general. Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 15. No existe un Código de Honoro Definir e incluir en el Manual de que incluya la declaración de Frente a posibles conflictos o Gobernabilidad un Código de Honor o D1. Conflictos y responsabilidades individuales situaciones difíciles, el hecho de Conducta, que incluya la declaración de situaciones difíciles y colectivas de la institución, y no contar con procesos MEDIA responsabilidades individuales y colectivas conocidas un proceso de declaración de establecidos representa una de la institución, y un proceso de la exposición a conflictos de debilidad relevante. declaración de la exposición a conflictos interés. de interés. El hecho de contar con la Definir e incluir en el Manual de posibilidad de continua revisión y Gobernabilidad una política que incluya 16. No se cuenta actualmente con decisión autónoma de estos todos los beneficios que los directivos D1. Conflictos y un proceso establecido y no beneficios, puede inducir a reciben (viáticos, viajes, capacitación, situaciones difíciles sujeto a continuos cambios MEDIO-ALTA continuos cambios, aumento premios, nombramientos especiales y conocidas para las dietas y viáticos de los relevante del gasto operativo y reconocimientos) y la posibilidad de directivos. críticas por parte de los socios no revisión de estas políticas (anual o directivos. semestral). Definir un plan concreto de sucesión tanto La Institución tiene que D1. Conflictos y 17. No se cuenta actualmente con para contingencias (reemplazos prepararse con anterioridad a la situaciones difíciles un plan de sucesión de la MEDIO-ALTA temporales) y proceso de reclutamiento salida del gerente, que sea conocidas Gerencia General. de nuevo GG en caso de ausencia temporal o definitiva. definitiva. Desarrollar planes de contingencia de Frente a posibles conflictos o liquidez, mercado y operacionales, que D1. Conflictos y 18. No se cuenta con planes de situaciones difíciles, el hecho de identifiquen los potenciales eventos de situaciones difíciles contingencia de mercado y no contar con procesos ALTA riesgo y definan procedimientos a seguir conocidas operacional. establecidos representa una en caso de presentarse dificultades. debilidad relevante.MICROFINANZA 24
  25. 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 19. No hay políticas para la prevención, control y gestión Cualquier institución está de situaciones difíciles como: expuesta a posibles crisis por D2. Conflictos y Desarrollar un plan de gestión de fraudes, créditos no situaciones no conocidas, quesituaciones difíciles NO MEDIO-ALTA situaciones difíciles, o posibles crisis formalizados, créditos potencialmente pueden impactar conocidas internas no conocidas. fraudulentos, recuperaciones de manera muy fuerte la imagen no registradas, incremento y la estabilidad institucional. sustancial de la mora. Ausencia de políticas, 20. No existe un Comité de procedimientos puede generar Definir un comité de los directores que le D3. Comité gestión y Seguimiento del Plan de inestabilidades internas, ALTA den seguimiento al Plan de Desarrollo de seguimiento Desarrollo de la debilitamiento en la integración la Gobernabilidad. Gobernabilidad. del equipo operativoMICROFINANZA 25
  26. 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – CREDISOLANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como: “el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los activos de la institución”7 y una buena gobernabilidad ocurre cuando: “el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia conrespecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en queoperan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientesaspectos: • Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF. • Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF. • Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.Tomando en cuenta: el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1) la propiedad (Capitulo 2) la visión estratégica compartida (Capitulo 3)es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMFjustificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad enlas IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.7 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.MICROFINANZA 26

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