Este documento presenta el plan de producción de una fábrica de juguetes llamada "Divertilandia" para producir a velocidad máxima. Describe el proceso de desarrollo de un nuevo juguete, incluyendo diseño, planificación, aprovisionamiento, producción, logística, ventas y marketing. También incluye diagramas de flujo del proceso productivo, estimaciones de costos de producción, y detalles sobre la producción planificada para los próximos 8 meses para posicionarse como líder del mercado.

1. UFT
UNIVERSIDAD FERMIN TORO
GERENCIA INDUSTRIAL
UNIDAD VI – PLAN DE PRODUCCIÓN
FABRICA DE JUGUETES “DIVERTILANDIA”
PRODUCCIÓN A VELOCIDAD MÁXIMA
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”
MIEMBROS DEL GRUPO 4
Ana Luisa Meléndez
Celina Ruiz
Maritza Porras

2. PLAN
S EL ÓN?
¿Q U É E U CCI
DE P ROD
Es una herramienta metodológica que le permite a una organización generar información de tipo productivo y
le ayuda a organizar y a tomar decisiones sobre su producción en respuesta a la demanda del mercado, sobre
la disponibilidad de recursos, acciones productivas y sus costos, dándole oportunidad de conocerse
internamente, sus limitaciones y bondades para así diseñar acciones rápidas y consensuadas en respuesta a
la demanda del mercado, que se realizan hasta la obtención de un producto con la calidad, en la cantidad y en
el momento que el mercado lo demande y se planearán en base a disponibilidad de:
recursos físicos, como materiales de trabajo; recursos humanos como técnicos, obreros, administradores;
recursos técnicos como tecnologías de procesamiento, productivas e informativas de mercado y por
supuesto recursos financieros como el capital monetario necesario para la compra de insumos y materiales,
para el pago de servicios, alquiler de infraestructuras, etc., todo ello hasta que el producto final esté listo para
su traslado al mercado.

3. PLAN DE PRODUCCIÓN
Un nuevo juguete en marcha
 El proceso se inicia con una serie de reuniones internas (brainstormings o tormenta de ideas) en las que,
basándonos en datos de estudios de mercado de marketing, diseñadores y Product Managers, se ponen
diversas ideas encima de la mesa. En estas reuniones se admiten todo tipo de ideas, sugerencias para desde allí
ir construyendo poco a poco una lista de novedades a desarrollar.
 Para crear un nuevo juguete, se tiene en cuenta la competencia, las tendencias del mercado, las necesidades de
los más pequeños y de sus papás para innovar y poner a su disposición juguetes que además de divertirles les
solucionen algún problema. Y detectamos que uno de los problemas que más preocupaba a los padres era el
dormir de sus hijos pequeños, con un peluche que canta canciones de cuna y se le iluminan las manitas, el bebé
se relaja y le ayuda a conciliar el sueño.

4. PLAN DE PRODUCCIÓN
Un nuevo juguete en marcha
 El proceso incluye los siguientes pasos:
 - Diseño y desarrollo del juguete. Tener una idea y plasmarla en un diseño que posteriormente representará al juguete
ante los distribuidores.
 - Inicio de planificación de la actividad productiva. Se lleva a cabo durante el periodo de las ferias del sector a nivel
nacional entre los meses de enero y marzo, tras el que se producen los pedidos por parte de las distribuidoras del país.
 - Aprovisionamiento de materias primas.
 - Proceso productivo. Durante el proceso de producción se lleva a cabo un exhaustivo control de calidad y seguridad
del juguete.
 - Logística. Una vez finalizado el proceso de producción, hay que hacer llegar el juguete a los puntos de venta.
 - Venta. La venta de juguetes se concentra en grandes superficies e hipermercados grandes almacenes y cadenas
especializadas.
 - Marketing. Durante la campaña navideña de noviembre a enero, los jugueteros realizan un gran esfuerzo en marketing
a través de publicidad, relaciones públicas y catálogos con el fin de apoyar la presencia de los productos jugueteros en el
mercado.
 Por supuesto cada parte del juguete debe estar muy pensada: color, material, forma… y testada. La edad es un factor muy
importante a la hora de pensar en un nuevo juguete, ya que en cada etapa los niños aprenden cosas diferentes y tienen
habilidades distintas.
 El sexo cada vez influye menos, pues cada año se crean más juegos y juguetes que pueden utilizar tanto niños como
niñas. El país de procedencia del comprador influye en cuanto a gustos y costumbres.
 Además, cada vez se potencia y vigila más la seguridad de los juguetes y de todas sus partes y en ello se invierten muchos
recursos. La empresa está basada en crear juegos y juguetes de alta calidad.

5. PLAN DE PRODUCCIÓN
Un nuevo juguete en marcha
 ¿Cómo acertar?
 Cada niño es un mundo, a la hora de comprar un juguete. La tarea de acertar con un juguete, tiene algo en común para todos los
niños ya que su función primordial es divertirlos y entretenerlos, sin embargo, deberemos tener en cuenta las siguientes
consideraciones según el niño y la finalidad del juego:
 - Las necesidades y preferencias que el niño transmita.
 - El nivel de evolución de cada niño en particular.
 - La propia capacidad del pequeño, es decir, su madurez intelectual, su fuerza física o su habilidad manual.
 - Las características propias de los juegos, esto es, si son para utilizar en solitario o en grupo, si sirven para fomentar el sentido
de la competencia, de la interacción o de la solidaridad de juego, etc.
 - Las capacidades específicas que se deseen potenciar en el niño.
 - El desarrollo de diferentes funciones en el niño a través de un número y variedad adecuados de juguetes.
 ¿Cuál es el juguete adecuado para cada edad?
 • De 0 a 6 meses: Esta es una etapa en la que el bebé necesita descubrir, estimular sus movimientos y sentidos, y favorecer las
primeras manipulaciones y presiones de objetos, descubriendo las sensaciones que éstos producen, como diferentes texturas, un
pito tras pulsar un botón, etc., siendo mejores los juguetes que contribuyen a todo ello.
 • De 6 a 12 meses: El bebé necesita conocer todo lo que le rodea, ya que sus movimientos empiezan a ser más amplios,
controlando cada vez más su cuerpo. Por ello, los juguetes más adecuados para esta edad son aquellos que le permiten explorar
su alrededor, su entorno, y que el pequeño puede arrastrar, tirar, golpear, etc.
 • De 1 a 2 años: En estas edades los niños se decantan por aquellos juguetes que les permiten ampliar, más aún, sus
movimientos y sentirse independientes y autónomos, además de encantarles aquellos que se mueven y tienen música.
 • De 2 a 3 años: Los juguetes más apropiados son los que contribuyen a que el pequeño aprenda el lenguaje e imite la vida
adulta, y le permitan dibujar, colorear o crear y moldear formas.

 • De 3 a 5 años: Los niños necesitan desarrollar su imaginación y aprender nuevos conocimientos. Les encanta, además,
relacionarse con otros para jugar, por lo que los juegos más adecuados serán aquellos que permitan disfrutar a varios niños,
favoreciendo los aspectos mencionados.
 • A partir de 5 años: Los juguetes adecuados son los que les posibilitan colaborar con otros y realizar tareas en grupo, y
favorecen el desarrollo de habilidades, manualidades o bien destrezas, como los juegos de mesa.

6. “DIVERTILANDIA”
“PRODUCCIÓN A VELOCIDAD MÁXIMA”
Como se señaló anteriormente en la fase I de Investigación, este plan
“Producción a Velocidad Máxima”, “DIVERTILANDIA”,
una vez conocido el grado de aceptación de los niños frente al juguete
propuesto, se quiere asegurar la continuidad de las operaciones,
y mantenerse en el mercado para que en 8 meses, la empresa sea
una referencia (tiempo record) dentro de las empresas de gran consumo
y sea la compañía líder en procesos logísticos dentro del sector del juguete.
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

7. Diagrama del Flujo
del Proceso
 Es la representación visual o gráfica del flujo del trabajo, la secuencia de tareas diarias. Indica la
secuencia del proceso en la fabricación de los juguetes, es decir, nos señala gráficamente un
procedimiento administrativo.
 Desglosa para nuestro mejor entender mediante una representación gráfica un proceso de la
estructura organizativa, de departamentos, secciones, en fin tanto en empresas industriales o de
servicios.
 Son de gran importancia ayudan a la representación visual de un procedimiento y porque son
considerados uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o
sistema igualmente son considerados una herramienta mediante la cual se entienden las
diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento, lográndose con ello comprender y
mejorarlos.
 Adicionalmente permiten verificar las actividades innecesarias, si la distribución del trabajo esta
equilibrada o bien distribuida sin sobrecargar a algunas personas.
 Mediante dibujos, símbolos de ingeniería, figuras geométricas, etc., coadyuvan en la definición,
formulación, análisis y solución de problemas al comprender el sistema de acuerdo con las
operaciones de procedimientos, analizar etapas a fin de mejorarlas para procurar sistemas de
información para la administración al lograr transmitir una indicación de lo que se quiere
representar.
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

8. Diagrama del Flujo
del Proceso
TINTAS
PINTURAS,
A
L PLÁSTICO, MADERA, METAL Transformación
conformado
ACABADOS
M TEXTIL CORTE Y
A CONFECCIÓN
PREMONTAJE/
PRODUCTO
C PAPEL, CARTÓN ARTES MONTAJE
FINAL. ACABADO
GRAFICAS
E
ACABADOS
N

9. Costos Estimados de Producción
Costos estimados de producción
Información básica en un plan de producción. Su estimación antes de incurrir en los negocios permite a
la empresa:
a) Ver la rentabilidad del posible negocio,
b) Ver si se cuenta con el capital suficiente o es necesario recurrir en algún tipo de préstamo y
c) Tener un control de los gastos durante el proceso de producción.
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

10. Costos Estimados de Producción
Costos estimados de producción
Información básica en un plan de producción. Su estimación antes de incurrir en los negocios permite a
la empresa:
a) Ver la rentabilidad del posible negocio,
b) Ver si se cuenta con el capital suficiente o es necesario recurrir en algún tipo de préstamo y
c) Tener un control de los gastos durante el proceso de producción.
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“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

11. Costos Estimados de Producción
El costo de producción: Es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir al ser consumidos
en las operaciones por medio de las cuales se transforma los insumos para tener productos y servicios útiles como resultado, en
condiciones de ser entregado al mercado de bienes y servicios (de consumo y de Capital). Se generan en el proceso de transformar
la materia prima en productos terminados.
Los tres elementos del costo de fabricación son:
a.1. Costos de materia prima: Son los costos de adquisición de todos los elementos físicos (materiales) que son imprescindibles
consumir durante el proceso de elaboración de un producto o servicio. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe
guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas. Incluyen cargos de fletes de entrega, impuesto sobre la renta
y aranceles aduanales. Puede ser dividido en:
Materia Prima directa: Son todos los costos de materiales que pueden ser fácilmente identificados en sistema productivo y en el
producto terminado ya que entran en su composición. Representan el principal costo de materiales en la producción de ese
producto o servicio. Ejemplos: Cuero para la realización de un calzado, madera para la fabricación de una cama.
Materia Prima indirecta: Son todos los materiales comprendidos en la producción que son catalogados como menos importantes. Es
decir, son todos aquellos que no clasifican como materiales directos por ejemplo, el pegante usado para fabricar los calzados o una
cama.
a.2. Costos de Mano de obra: Son los costos por concepto del esfuerzo físico o mental gastado por las personas en la fabricación
de un producto. Puede ser dividido en:
Mano de obra directa: Se refiere a los costos por salarios pagados por el factor de producción trabajo directamente identificable
en los productos, que representa el principal costo de mano de obra en la fabricación de dicho producto o servicio. Ejemplo, el
trabajo de los operarios de una máquina en una compañía manufacturera, puede considerarse como mano de obra directa.
Mano de obra indirecta: Son los costos por mano de obra empleada en la producción que presentan dificultad al asignarlos e
identificarlos a los costos de un producto. Ejemplo, el salario de personal de inspectores, manutención y vigilantes de fabricas.
a.3. Costos generales de producción: Son todos los costos de producción que se consideran como parte del objeto de costo
(digamos, unidades terminadas o en proceso) pero que no puede realizarse su seguimiento económicamente factible. A estos
costos se les conoce también como, Costos Generales de Producción, Costos Indirectos de Fabricación y Costos de Carga de
Fabrica. Algunos ejemplos son: Energía, abastecimiento, materiales indirectos, mano de obra indirecta, renta de la planta,
depreciación de la planta, y la compensación de administradores de la planta.
Es importante destacar que los costos generales de producción forman parte de los costos inventariarles y se convierten en gastos
solo cuando pasan a ser costos del producto vendido.
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

12. Costos Estimados de Producción
UNIDADES RESULTANTES DEL
MATERIA PRIMA 35.000 PROCESO
MANO DE OBRA 20.000
PRODUCCIÓN TERMINADA 12.000
COSTO GENERAL DE FABRICACIÓN 10.000 65.000 Y ENTREGADA
COSTOS DEL MES PRODUCCION EN 12.000
PROCESO
MATERIA PRIMA 115.000
MANO DE OBRA 20.000 TOTAL PROCESO DEL 24.000
MES
COSTO GENERAL DE FABRICACIÓN 10.000 145.000
TOTAL ACUMULADO 210.000
SUPONIENDO QUE EL 50% DE LA
PRODUCCIÓN EN PROCESO SE
CANTIDADES DE PRODUCCIÓN
ENCUENTRE TERMINADO
VOLUMEN AL 6.000 PRODUCCIÓN EQUIVALENTE
INICIARSE
EL MES
PRODUCCIÓN TERMINADA Y 12.000
ENTREGADA
VOLUMEN EN 18.000
EL PROCESO PRODUCCIÓN EN 6.000
DEL MES PROCESO(12.000X0.5)
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE 18.000
TOTAL DEL 24.000
PROCESO
DEL MES
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13. PRODUCTOS EN PROCESO
CONCEPTO INVENTARIO COSTO COSTO PRODUCCIÓN COSTO
INICAIL DEL MES TOTAL EQUIVALENTE UNITARIO
MATERIA 35.000 115.000 150.000 18.000 8,333
PRIMA
MANO 20.000 20.000 40.000 18.000 2,222
DE OBRA
COSTOS 10.000 10.000 20.000 18.000 1,111
GENERALES
COSTOS 11,666
UNITARIOS
DE
PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DE
PRODUCCIÓN COSTO UNITARIO
PRODUCTOS TERMINADOS
MATERIA 12.000*8.333 =99.996
MATERIA PRIMA 6.000*8,333 =49.998
PRIMA
MANO DE 12.000*2,222 =26.664 MANO DE OBRA 6.000*2,222 =13.332
OBRA
COSTOS 12.000*1,111 =13.332 139.992 COSTOS 6.000*1,111 =6.666 69.996
GENERALES GENERALES
COSTO DE PRODUCCIÓN DEL MES 209.988= 210.000

14. Personal encargado de la producción con la
especificación de su función
Comité Directivo
Ricardo Villarreal Villarreal
Luis Felipe Salas Benavides
Director de Ventas Gobierno
Director General Ejecutivo
Enrique Javier Villarreal Bacco Lauro César Rodríguez González
Director de Finanzas Director de Recursos Humanos
Guillermo Benavides Arredondo Miguel Carlos Peinado González
Director Ventas Institucionales Director de Comercialización
Enrique Langle de Anda Fernando Benavides Sauceda
Director de Operaciones Director de Sistemas y Negocios de Internet
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15. Funciones
Ricardo Villarreal Villarreal
Luis Felipe Salas Benavides
Director de Ventas Gobierno
Director General Ejecutivo
Enrique Javier Villarreal Bacco Lauro César Rodríguez González
Director de Finanzas Director de Recursos Humanos
Guillermo Benavides Arredondo Miguel Carlos Peinado González
Director Ventas Institucionales Director de Comercialización
Fernando Benavides Sauceda
Enrique Langle de Anda
Director de Sistemas y Negocios de
Director de Operaciones
Internet
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16. Director general ejecutivo
Director general ejecutivo, también conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial
ejecutivo, consejero delegado, primer ejecutivo, es el encargado de máxima autoridad de la llamada gestión y dirección
administrativa en una organización o institución.
Entre sus funciones pueden estar:
•Designar todas las posiciones gerenciales.
•Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.
•Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
para la aprobación de los gerentes corporativos.
•Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se están ejecutando
correctamente.
•Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen
funcionamiento de la empresa.
Director de Ventas Gobierno
El Director de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de ventas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero líder, como son la honestidad, ser
catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.
Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del departamento,
tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son mas idealistas, es
como decir que la meta puede ser, llegar ser el numero uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son
mas precisos y a plazos mas cortos. Un objetivo seria vender diez millones en el próximo trimestre.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo
orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando
nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo mas preciso
posible porque de esto dependen otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier
otro compromiso con acreedores.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien conoce de primera
mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien esta llamado a estructurar el departamento.
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17.  Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de ventas, dependerá de la
estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de
recursos humanos, aunque la forma idónea seria que Rec. Humanos, recluten y seleccionen previamente y luego se
le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
 Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño. Esto es así, porque
al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir
estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las
posibilidades de cierre de cada vendedor s sus zonas geográficas, de modo tal, que cada representante conozca sus
cuotas y la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.
 Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. La compensación y la motivación, son dos prácticas similares
porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensación de
confianza.
Los planes de compensación, son muy variados y dependerán del producto que se este trabajando y de como este
organizada la estructura de ventas.
 Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener incluida un análisis de costos. Dentro de
esos análisis debe estar definida cual seria el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien
conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrirá la compañía en
el desarrollo de su plan.
 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores
básicamente comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores uno con otros.
 Monitorear el departamento. Es misión del gerente velar porque todo el procedimiento de ventas, se este llevando
cabo de la forma idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos
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18. Director de Finanzas
El director financiero o CFO (del inglés chief financial officer) de una compañía es el ejecutivo a cargo del gestión financiera
de la organización. Es responsable de la planificación, ejecución e información financieras. Generalmente reporta
directamente al director ejecutivo de la empresa.
Entre sus funciones podemos destacar:
•Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa.
•"Guardián" de la bonanza financiera de la empresa.
•Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo.
•Estratega. El director financiero deberá implementar buenas y pioneras estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente
aprovechamiento de los recursos financieros de la empresa, para sacar el máximo partido de los mismos.
Otras responsabilidades importantes que deberá asumir son las siguientes:
•Determinar políticas de estrategia y operación del sistema financiero de la empresa
•Análisis de resultados operacionales y de gestión de la empresa
•Generar indicadores que evalúen al desarrollo de la empresa
•Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor rendimiento de los recursos de la empresa.
Director de Recursos Humanos
La gestión del Gerente de Recursos Humanos tiene un rol como socio estratégico. La misión del gerente muta abarcando
funciones como el estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la selección de personal, el diseño de
planes de carrera, la evaluación de desempeño, la motivación, el desarrollo del potencial, la gestión del talento, la
planificación de la sucesión, entre otras prácticas.
Funciones:
- Elaborar e implantar la política de personal, para conseguir que el equipo humano de la organización sea el adecuado,
motivado y comprometido con los objetivos establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a
los resultados generales.
- Diseñar las políticas a seguir en el reclutamiento, selección, formación, desarrollo, promoción y desvinculación, del
personal.
- Determinar una política de retribuciones que sea coherente, equiparativa, competitiva y que motive al personal.
- Colaborar en la definición de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel interno y facilitando la
creación de valores apropiados en cada momento.
- Coordinar las relaciones laborales en representación de la empresa.
- Supervisar la administración de personal.
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19. Director Ventas Institucionales
Se encarga de la promoción, ventas y comercialización de los juguetes a todas las instituciones interesadas en su
adquisición para la comercialización.
Director de Comercialización
la función del director de comercialización incluiría tres momentos, la planificación (o revisión) de las especificaciones de
las variables del Marketing Mix, la activación y ejecución de la planificación anterior (poner en marcha lo determinado en
el mix, yo diría que es lo más complicado de nuestra función) y el seguimiento, análisis y mejora de las variables
planificadas y activadas. Según el momento de la vida de la empresa en la que se incorpora el director comercial a la
misma, tendrá una mayor o menor involucración con las tareas recién comentadas, pero todos los años existirá cierta
revisión estratégica en todos los puntos, puesto que detectamos en nuestra operación diaria de consultoría, cierta
asunción de los establecidos y poco replanteamiento e innovación en los modelos comerciales. La parte de activación y
ejecución del Marketing Mix fijado se vuelve la parte más importante y donde radica la diferencia entre las empresas
actuales.
Director de Operaciones
Todo buen directivo realiza las funciones básicas del proceso de producción. El proceso de dirección consiste en planificar,
organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de dirección a las
decisiones que toman en la función de dirección de operaciones. Los directivos contribuyen al área de producción y
operaciones a través de sus decisiones. Para cada una de estas decisiones es necesario planificar, organizar, gestionar
personal, dirigir y controlar.
El director de operaciones se dedica a supervisar que todo se haga en tiempo y orden, que cada operación se haga en el
tiempo especificado y si no se hace, analizar que es lo que falla dentro de la empresa para que no se cumplan con los tiempos
establecidos, si es que los empleados tienen mucha carga, o si el personal es poco, en fin, los motivos para que las
operaciones no se lleven a cabo de la forma adecuada son muchos y el director de operaciones se encarga de eso.
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20. Director de Sistemas y Negocios de Internet
Las funciones y obligaciones de cada una de las distintas personas que tienen acceso a los datos y a los servicios del
sistema de información de una organización deberían estar claramente definidas.
Asimismo, la organización debería adoptar las medidas necesarias para que estas personas conozcan las normas de
seguridad que afecten al desarrollo de sus funciones y obligaciones respecto a la utilización de los servicios y
herramientas informáticas y su acatamiento a las mismas, así como las consecuencias en que pudiera incurrir cada
usuario en caso de incumplimiento. Debemos tener en cuenta que estas medidas afectan a los distintos colectivos que
pueden tener acceso a los servicios del sistema de información de la organización:
•— Administradores de la red informática.
•— Desarrolladores de aplicaciones.
•— Técnicos responsables del mantenimiento de los equipos y de la red informática.
•— Usuarios finales del sistema.
•— Directivos.
•— Personal externo: empresas de servicios que tienen acceso a los recursos informáticos de la organización.
•—Compra y ventas y promoción de los juguetes por Internet.
•— Etc.
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21. Cronograma de actividad
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22. Cronograma de actividad
Parte 1
SEPTIEMBRE/OCT NOVIEMBRE/DICIEM ENERO/FEBRE
TAREAS/MESES JULIO/AGOSTO
UBRE BRE RO
ACTIVIDADES
1 1
SEMANAS 2 4 6 8
0
12
4
16 18 20 22 24 26 28
Organizar una Desarrollar reunión
reunión con el con personal medio y
2
personal de la obreros para dar inicio 2
Ho
planta para a líneas de producción Ho
ra
confirmar en proyecto ras
s
asesoramiento en “Producción a
cuanto al proyecto Velocidad Máxima”
Asistir a las
Asambleas con
Personal
Administrativo para la 6
Convocar 6 12
aprobación, aceptación H
Asamblea Personal 12 Horas Ho Ho
y dar inicio a la or
Administrativo ras ras
aplicación inmediata as
del Proyecto
“Producción a
Velocidad Máxima”
10 Horas 12 10
Diagnosticar las H Horas
necesidades de las or
líneas de producción as
Seleccionar la
Asistir a reuniones problemática a tratar
con Coordinadores s/entrega material total
12
y Supervisores
Horas
Formar mesas de
trabajo Diseñar estrategias
para consumo
Formular cronograma
de actividades
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23. Cronograma de actividad
Parte 2
10 11
Realizar Base de Datos Ho Horas
ras
Entrega de material
Visitar a los informativo a todos los 10
11
proveedores de proveedores Ho
Horas
algunos insumos ras
Realizar encuestas para
señalar la población
infantil que participara en
la aplicación de estrategias
Aclarar todas las normas y 6 Horas 6
reglamentos para llevar a Ho 3 Horas
cabo el proyecto ras
3
Asistir a reuniones
Aclarar dudas Ho
con proveedores
ras
Finiquitar el proyecto
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24. Cronograma de actividad
Parte 3
Desarrollar las Aplicar charlas a los niños 30 30
estrategias sobre los juegos Ho Horas
didácticas tradicionales ras
Iniciar talleres para la
elaboración de juguetes
tradicionales con
diferentes materiales
Entonar canciones que
están presente en nuestros
juegos tradicionales
Culminar talleres sobre la
elaboración de juguetes
tradicionales con material
variado.
Aplicar de juegos
tradicionales
Informar a la Entregar material 10 Horas 8
comunidad informativo sobre la Hor
importancia del proyecto as
Elaborar un mural sobre
los juegos tradicionales
Elaborar cartelera
informativa sobre los
logros del proyecto
=260*8=
Total/Horas
2080
“DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”

25. MIEMBROS DEL GRUPO 4
Ana Luisa Meléndez
Celina Ruiz
Maritza Porras
 “DIVERTIDOS EN “DIVERTILANDIA”