Planeacion programacion y control operaciones administrativas

Universidad del Valle
Vicerrectoría Académica
Dirección de Educación Desescolarizada

CURSO

PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN
PLANEA CIÓN, PROGRAMA CIÓN Y
CIÓN,
OPERACIONES
CONTROL DE OPERA CIONES
ADMINISTRATIV
TIVAS
ADMINISTRATIV AS

Autora:

ANGELA MARLENY PEREZ Q.
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

Santiago de Cali, 1999

PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL
DE O P E R ACIONES A D M I N I S T R AT I V A S

TABLA DE CONTENIDO
Pág.

INTRODUCCIÓN .......................................................................

1. JUSTIFICACIÓN .......................................................................
2. OBJETIVOS .......................................................................
2.1 OBJETIVOS GENERALES .......................................................
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .....................................................
3. METODOLOGÍA ......................................................................
4. LAS TAREAS ......................................................................
5. LAS EVALUACIONES ...................................................................
6. CONTENIDOS DEL CURSO ........................................................
7. MATERIALES DE APOYO .............................................................
8. BIBLIOGRAFIA ......................................................................
9. CRONOGRAMA

UNIDAD 1

EL DIAGNOSTICO SITUACIONAL. CÓMO ESTA FUNCIONANDO
NUESTRA EMPRESA Y COMO LA AFECTA ENTORNO.
FACTORES DETERMINANTES DEL FUTURO ORGANIZACIONAL ............

UNIDAD 2

LA PLANEACIÓN COMO FACTOR DE PROYECCIÓN.
UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA .............................................................

UNIDAD 3

EL CONTROL
¿CÓMO MARCHAN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA
EN TORNO AL PLAN SUGERIDO? .....................................................

VICERRECTORÍA ACADÉMICA
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DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN DESESCOLARIZADA

UNIVERSIDAD DEL VALLE
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INTRODUCCIÓN

E
ste módulo hace parte del Sistema Institucional de Educación Desescolarizada -SIEDUV- adoptado por la
Universidad del Valle, con el objeto de ofrecer nuevas tecnologías integrales que permitan el acercamiento del
estudiante al nivel de educación superior, facilitando su vida diaria y su trabajo.

En él se pretende fortalecer el conocimiento del estudiante y a través de la práctica facilitar la Planeación, Programación
y Control de operaciones de la empresa, permitiéndo así fomentar la cultura de la planeación como eje fundamental
para la consecución de objetivos del futuro profesional, influyendo de esta forma en las organizaciones de hoy.

La función de Planeación constituye una de las funciones claves de la administración, pues determina el camino a
seguir, la visión, los objetivos, las estrategias, políticas y procedimientos necesarios para que tanto la empresa como el
empleado puedan lograr sus propios objetivos. Todo ello le proporciona al empleado una visión común y una razón
clara para la realización de actividades que buscarán optimizar la labor suya dentro de la compañía, facilitando el
desarrollo organizacional e individual.

La planeación implica un estudio concienzudo tanto a nivel interno (análisis interno), como externo (análisis del
entorno), de los factores que determinan las estrategias a implementar para que la compañía no se desvíe de su ruta
y esté segura de que a través de la aplicación de estrategias en el corto plazo, paulatinamente logrará sus objetivos de
largo plazo, influenciando positivamente en el entorno en que opere.

El Control como tal es una función clave para asegurar el logro de los objetivos a través del plan sugerido, constituye
pues una herramienta que busca asegurar que las cosas funcionen acorde con el plan propuesto implementando las
acciones preventivas y correctivas que sean necesarias. De esta manera, la planeación y el control de operaciones de la
empresa son determinantes en el futuro de las organizaciones de hoy ya que determinan las pautas a seguir para que
la empresa pueda operar en situaciones cambiantes a través de una planeación estratégica y a su vez pueda controlar
el no desviarse de la visión hacia la cual quiere dirigirse.

A través de este módulo usted como estudiante podrá aprender a utilizar la planeación y el control como herramientas
claves que contribuirán a la consecución de sus objetivos personales y profesionales.

El módulo está integrado por tres unidades, una primer unidad le mostrará la importancia de elaborar un diagnóstico
como factor fundamental que permite identificar la situación actual tanto interna como externa de la compañía,
aquí se tomarán en cuenta las diferentes formas de diagnósticos disponibles para saber en qué situación está la
empresa en torno al logro de objetivos que pretende.

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A través de esta primera unidad, usted podrá captar el papel que juegan la planeación y el control dentro de las
operaciones que lleva a cabo la empresa relacionándolo por ende con las funciones del proceso administrativo.

En la segunda unidad se hace referencia a los tipos de planes para que la empresa pueda responder a la situación
actual.

En la tercera unidad se hablará sobre los diferentes sistemas de control que permitirán que las acciones que ejecute
la compañía no se desvíen de su objetivo inicial.

Para el desarrollo del presente módulo es de suma importancia que usted como estudiante tenga en cuenta los
aspectos estudiados en el curso Metodología de Autoformación, en él se encuentran elementos prácticos que le
permitirán a usted el aprovechamiento de este módulo gracias al entendimiento del sistema de estudio en el que se
encuentra inmerso.

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1. JUSTIFICACIÓN

L
a planeación constituye un papel fundamental en el logro de los objetivos de las organizaciones de hoy y por
ende del futuro profesional, viene siendo una de las funciones más importantes, ya que a través de ella se
contribuye al logro del propósito y los objetivos de la empresa.

El futuro profesional que apoye la labor administrativa debe aprender a planear para poder conocer qué tipo de
relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de acción que se deben seguir,
y las clases de controles necesarios.

Es importante tener en cuenta, que cualquier intento de control sin un plan específico, carece de sentido, puesto que
no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección correcta, a menos que primero sepan para donde
quieren ir. Ello significa, que los planes proporcionan los estándares de control.

La eficiencia de un plan se relaciona directamente, con el grado en que se logren el propósito y los objetivos que se
persiguen.

De otro modo, su eficiencia, se mide por su contribución al propósito y los objetivos, menos al costo y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo. Se entiende entonces por planes eficientes, aquellos que pretenden lograr un
propósito a un costo razonable, teniendo en cuenta el grado de satisfacción que puedan alcanzar las partes (los
individuos, tanto en equipo, como con relación a sus objetivos individuales).

En conclusión la planeación, programación y control de operaciones constituyen un papel fundamental en el desarrollo
de las organizaciones puesto que determinan la visión de la empresa, el cómo lograrla, con qué recursos, bajo que
políticas y bajo que procedimientos se logrará el objetivo final de la compañía.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL.

P
romover en los estudiantes la capacidad de identificar y aplicar en su vida profesional los aspectos básicos
relacionados con la Planeación, programación y control de operaciones, potencializando en ellos la capacidad
de comprender las funciones de planeación y control como herramientas claves que determinan el desarrollo
organizacional, guiando a la empresa y a sus participantes hacia el logro de sus objetivos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el papel que juega la planeación, programación y el control de operaciones que realizan las empresas de
hoy.

Proporcionar las herramientas necesarias al estudiante para que pueda realizar un diagnóstico que determine de una
manera eficaz la situación de actual de la empresa con relación a su entorno, facilitando de esta manera la toma de
decisiones.

Aportar a su capacidad de aprendizaje diferentes tipos de planes que le permitirán en el futuro ejercer con mayor
eficacia su capacidad profesional.

Identificar los diferentes sistemas de control que le permitirán ayudar a que la empresa no se desvíe de sus objetivos.

Al finalizar el curso usted estará en capacidad de aplicar en la práctica herramientas de planeación y control que
facilitarán su trabajo como profesional de apoyo a la gerencia, haciendo que su labor en la empresa de la cual usted
hace parte sea más eficaz y eficiente, contribuyendo de esta forma a la consecución de los objetivos tanto
organizacionales como propios.

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6. CONTENIDOS DEL
CURSO

E
l curso Planeación, Programación y Control de operaciones contiene las siguientes áreas temáticas, las cuales
contribuirán a fortalecer sus conocimientos al respecto.

UNIDAD 1

El diagnóstico situacional. Como está funcionando nuestra empresa y cómo la afecta el entorno. Factores determinantes
del futuro organizacional.

UNIDAD 2

La planeación como factor de proyección. Una experiencia práctica.

UNIDAD 3

El control. Cómo marchan las operaciones de la compañía en torno al plan sugerido?.

En la última parte del módulo, usted encontrará las lecturas obligatorias referentes a la temática tratada en cada
unidad. Estas son importantes ya que constituyen la base conceptual que fortalecerá su aprendizaje.

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7. MATERIALES DE APOYO

L os siguientes son los materiales necesarios para al ejecución del curso:

Materiales impresos.
Lecturas Obligatorias.
Lecturas Recomendadas.
Material de tipo audiovisual.
Bibliografía.

Materiales Impresos: “Guía de trabajo académico del Estudiante”. El presente documento, presenta la orientación de
los aspectos contemplados en este curso, el cual le servirá de material de apoyo para culminar exitosamente esta
temática.

Lecturas Obligatorias.

Koontz & Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Ed. McGraw Hill.1996. Parte 2 y 3.

CROSBY, Bill, et al. Gestión Calidad y Competitividad. Edic. Mc Graw Hill. España. 1997.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Planificación y programación de la producción.
Edic. Orbis. Barcelona. 1985

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Estrategias para entornos muy competitivos.
Edic. Orbis S.A. Barcelona.1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Métodos modernos de planificación estratégica.
Ediciones Orbis S.A. Navarra. 1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Qué es la estrategia de la empresa?. Ediciones
Orbis. S.A. Barcelona .1986.

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Lecturas Complementarias:

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. La estrategia empresarial. Ediciones Orbis.
S.A. Barcelona. 1984.

ANDREWS, R. Kenneth. El concepto de estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. Tomo 9. Ediciones Orbis S.A.
Barcelona. 1985.

PEREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. PÉREZ, C. Marta. Guía Práctica de Planeación Estratégica.
Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de la Administración.
1990.

Material de Tipo Audiovisual: Videos. (2)
Destino Colombia (Planeación por escenarios).
(Duración 45 minutos). VHS

Una experiencia práctica.
Caso McDonalds.
(Duración 27 minutos)

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8. BIBLIOGRAFÍA

Koontz & Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición. Ed. McGraw Hill.1996. Parte 2 y 3.

CROSBY, Bill, et al. Gestión Calidad y Competitividad. Edic. Mc Graw Hill. España. 1997.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Planificación y programación de la producción.
Edic. Orbis. Barcelona. 1985

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Estrategias para entornos muy competitivos.
Edic. Orbis S.A. Barcelona.1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Métodos modernos de planificación estratégica.
Ediciones Orbis S.A. Navarra. 1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. Qué es la estrategia de la empresa?. Ediciones
Orbis. S.A. Barcelona .1986.

ENCICLOPEDIA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. La estrategia empresarial. Ediciones Orbis. S.A.
Barcelona. 1984.

ANDREWS, R. Kenneth. El concepto de estrategia de la empresa. Biblioteca de la Empresa. Tomo 9. Ediciones Orbis S.A.
Barcelona. 1985.

PEREZ, Marta. Guía práctica de planeación estratégica. PÉREZ, C. Marta. Guía Práctica de Planeación Estratégica.
Universidad del Valle. Departamento de Dirección y Gestión Administrativa. Facultad de Ciencias de la Administración.
1990.

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UNIDAD 1

EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Como está funcionando nuestra empresa y cómo la afecta el
entorno.
Factores determinantes del futuro organizacional.

CONTENDIO
TEMA 1.
ANTES DE PLANEAR, ANTES DE CONTROLAR, COMO FUNCIONA NUESTRA EMPRESA HOY? EL
DIÁGNOSTICO.
• LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA
• POR QUÉ HACER UN DIÁGNOSTICO?
• FACTORES QUE COMPRENDEN EL DIÁGNOSTICO SITUACIONAL.

TEMA 2.
SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
• CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA
• ANÁLISIS DE OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA
• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

TEMA 3.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
• EN UNIVERSO EN EL QUE INTERACTÚA LA COMPAÑÍA. IMPORTANCIA E INCIDENCIA.
• EL MEDIO MÁS CERCANO A LA EMPRESA. ANÁLISIS DEL SECTOR.
• OPORTUNIDADES Y AMENAZAAS. FACTORES QUE DETERMINAN LA SITUACIÓN DE LA
EMPRESA EN EL MERCADO.

TEMA 4.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD.
• ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
• CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

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1. EL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Cómo está funcionando la empresa y como la afecta el entorno. Factores determinantes del futuro organizacional.

1.1 Objetivo.

Proporcionar las herramientas necesarias al estudiante para que pueda realizar un diagnóstico que determine de una
manera eficaz la situación de actual de la empresa con relación a su entorno, facilitando de esta manera la toma de
decisiones.

1.2 Tema 1: Antes de planear, antes de controlar ¿Cómo funciona nuestra empresa hoy? El
diagnóstico.

La planeación y el control constituyen funciones claves que facilitan el logro de los objetivos de las organizaciones, ya
que a través de la primera se identifica con claridad hacia donde se dirige la empresa, cual es el deseo de sus participantes
y bajo que estrategias se logrará dicho sueño. La segunda función (el control) constituye una guía de apoyo a la
planeación la cual busca asegurar que la compañía no se desvíe de sus objetivos. De esta forma estas dos funciones
encaminan a la empresa hacia donde esta quiera dirigirse.

Sin embargo no es posible elaborar un plan y formular sus estrategias de control para asegurar su cumplimiento, sin
antes conocer cual es la situación que atraviesa la compañía. Es decir, sin analizar los factores que determinan su
situación actual.

El diagnóstico situacional es pues la herramienta que constituye el punto de partida para establecer las estrategias
necesarias que guíen a la empresa a sus objetivos de acuerdo a como este funcionando hoy.

Antes de plantear las características que son intrínsecas al diagnóstico, se considera importante reconocer cuales son
las operaciones que realiza la empresa para la consecución de sus objetivos.

1.2.1 Las operaciones de la empresa.

De acuerdo a la naturaleza de la organización, dentro de ella pueden suceder diferentes operaciones, las cuales deben
estar encaminadas a que la empresa pueda posicionarse en el mercado y permitir que sus participantes logren sus
propósitos.

Siendo este el objetivo básico de dichas operaciones, se puede empezar a analizar una serie de acciones claves que

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desarrollan las empresas en común, por ejemplo las empresas desarrollan operaciones con el objeto de adquirir
insumos del entorno con el fin de convertirlos en productos o servicios útiles a la sociedad.

Estas operaciones son clasificadas como operaciones tangibles o intangibles las cuales pueden corresponder a cada
uno de los procesos que desarrolla la compañía así: financieros, comerciales, de producción, de personal y
administrativos o de las funciones del proceso administrativo (planeación, organización, dirección, integración y
control). El gráfico No. 1 ilustra rápidamente las operaciones que pueden ocurrir en una organización de bienes o
servicios.

Materia prima. Intervención de los activos, de Información
Personas las personas, la información, la procesada, imagen
Información. cultura organizacional, la de la empresa,
Dinero visión, los recursos propios de producto o servicio.
Maquinaria, la compañía sobre los insumos.
equipos.

INSUMOS TRANSFORMACIÓN PRODUCTO O
(BLACKBOX) SERVICIO

Retroalimentación (Feedback)

GRAFICO No. 1 El ciclo de operaciones de la empresa

Observando el gráfico anterior, cuando se refiere a acciones que implican la adquisición de insumos del entorno, se
trata de las operaciones que realiza la empresa en su gestión financiera (compras, negociaciones con entidades
bancarias, etc.), de producción (adquisición de materia prima, maquinaria, equipos), de personal (reclutamiento), de
mercadeo (información del entorno) y de las funciones del proceso administrativo (análisis de la información del
medio y como esta afecta la estabilidad de la empresa).

En el cuadro transformación, se refiere a las actividades internas que corresponden por supuesto a cada uno de los
procesos antes mencionados que ejercen cambios o transformaciones sobre la información, la materia prima y
demás recursos que ingresen a la compañía con el objeto de transformarlos en los resultados esperados por la
empresa. El único factor que no es transformado como los llamados recursos es el talento humano, ya que este sufre
un proceso de adaptación al nuevo clima organizacional y a su cultura, ocasionando entre los dos relaciones de
intercambio que afectan a ambos organismos.

Durante el proceso de transformación surgen operaciones relacionadas con el proceso de producción las cuales
cambian de acuerdo a la razón de ser de la empresa es decir, a cual es el negocio; por ejemplo, el proceso de

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transformación en una empresa dedicada a la producción de vehículos difiere a la de una entidad productora de papel.
Igualmente una empresa de servicios sea una entidad financiera difiere de una de telefonía celular. Ambas persiguen
objetivos similares, pero la naturaleza de su negocio es distinta.

Igualmente surgen operaciones de tipo financiero (elaboración de la información financiera, valoración de inventarios,
etc.), de personal (selección, inducción, análisis de cargos, capacitación, remuneración, desarrollo), de mercadeo
(implementación de estrategias claves para incrementar las ventas de la compañía) y por su puesto las relacionadas
con las funciones del proceso, planteando las estrategias necesarias de acuerdo a la información adquirida en el
entorno.

En la etapa de resultados, surgen operaciones tales como: en producción las correspondientes al proceso de entrega
del producto al mercado, en mercadeo las correspondientes a la venta y distribución del mismo; en el proceso
financiero a las operaciones relacionadas con la entrega de información financiera a la compañía, en personal
corresponde a la evaluación del desempeño del individuo siendo el producto la imagen que el empleado refleja acerca
de su percepción de la compañía, en las funciones del proceso administrativo se refiere a la evaluación de la gestión
realizada durante el periodo.

La etapa de retroalimentación está relacionada con el impacto de la gestión y el análisis de cómo esta afectó la situación
inicial tanto positiva como negativamente. En el proceso de producción la retroalimentación está dada por la calidad
del producto o servicio y como este contribuyó a mejorar las utilidades de la compañía, viéndose esto reflejado en un
incremento en las ventas y por ende en los ingresos de la misma los cuales continuarán el ciclo nuevamente a través
ya no únicamente como materia prima sino también como dinero producto de la gestión.

Como se observa todos los procesos interactúan durante todo el ciclo, las operaciones en la retroalimentación se
unifican y al entrar nuevamente en él, se facilitan o se complican dependiendo de cómo fue la gestión al iniciar el
proceso anterior. Todo ello está relacionado con si hubo o no planeación y sobre qué mecanismos de control se
elaboró cada operación.

Identificadas las operaciones que realiza la empresa es importante conocer como estas están siendo ejecutadas, es
decir, que ocurre en la empresa, esto da pie a la identificación de la utilidad del diagnóstico como punto de partida a la
planeación.

1.2.2 Por qué hacer un diagnóstico?

El diagnóstico es una herramienta clave para conocer como está funcionando la compañía identificando de esta
manera los factores que limitan o potencian su gestión, sean estos internos, es decir los generados por ella misma
dentro de sus operaciones, o externos generados por la relación de la empresa con el entorno.

El analizar esta situación periódicamente, le permitirá a la entidad tener presentes los mecanismos que la han
direccionado hacia el éxito, así como también los problemas originados por la gestión, verificando cuales fueron sus
causas y por ende sus consecuencias.

El diagnóstico es en realidad una herramienta de control, que se realiza al iniciar un proceso o como ejercicio de

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identificación de una situación particular.

Para poder elaborar un plan, el diagnóstico le permite a la empresa tener una visión clara de que como está ha llevado
a cabo sus operaciones, y de que forma se ha desviado o por el contrario ha logrado lo propuesto. Muchas organizaciones
que actúan bajo una administración informal, generalmente las microempresas, funcionan de acuerdo a la
contingencia, identificando que muchas de sus acciones no han sido efectivas, ignorando el entorno que las rodea y
sólo ajustándose sobre la marcha a la situación actual, sin un plan que guíe sus acciones o más aún sin tener en cuenta
los factores que han originado su situación, sea esta positiva o negativa.

Esta forma de administración informal puede ser incluso más costosa, ya que no facilita el planteamiento de estrategias,
puesto que ni siquiera se analiza en que se es fuerte ante el entorno y en qué se es débil, ni como la afecta el medio,
lo cual la lleva a un estado de entropía positiva .

Los factores intrínsecos al diagnóstico le permiten a la compañía apuntar con mayor certeza hacia sus objetivos,
fortaleciéndose cada vez más contrarrestando sus debilidades. De igual manera el análisis de las oportunidades y
amenazas le permite a la compañía estar atenta a los cambios que puedan surgir, preparando las estrategias necesarias
para que estos no afecten su futuro.

Como se observa el diagnóstico es determinante en la gestión empresarial, ya que permite identificar como está la
empresa y como la afecta el entorno, convirtiéndose en factor fundamental para la elaboración del plan.

1.2.3 Factores que comprenden el diagnóstico situacional.

El diagnóstico situacional comprende el seguimiento de una serie de pasos o procedimientos que llevarán a la
identificación de una situación o problema, originando como resultado la explicación de qué ocurre, bajo que causas
y consecuencias.

Como se observa la primera etapa para la elaboración del diagnóstico situacional es el conocimiento de la empresa, ya
que a partir de este paso se identifican los antecedentes que originaron la situación actual, analizando incluso las
estrategias pasadas para que la empresa respondiera a las condiciones del entorno.

La segunda etapa o de análisis de las operaciones de la compañía hace referencia a la identificación de cómo estas se
originaron en la empresa, analizando el cómo han permitido que la misma alcance sus objetivos, o de otra forma
como la han limitado.

La tercera etapa se divide en dos fases, una correspondiente al análisis de la situación interna. En esta primera división
se analiza entonces concretamente que es lo que la empresa hace bien, qué es lo que funciona bien en ella.

Igualmente se identifica que es lo que está fallando, que es lo que caracteriza a la empresa en su modo de operar,
analizando incluso los valores intrínsecos a ella que potencian o limitan su gestión.

En la segunda división de esta tercera etapa se encuentra el análisis del entorno, factor que representa la situación

22 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


de la compañía dentro del mismo.

El gráfico No. 2 muestra la secuencia para la elaboración del diagnóstico.

Conocimiento de la empresa

Conocimiento de las operaciones
que esta desarrolla

Análisis situacional Interno Análisis del entorno

Integración de la información,
análisis consecuencias

Identificación y
planteamiento del problema

PLANEACION

GRÁFICO NO. 2. SECUENCIA PARA ELABORAR EL DIAGNÓSTICO

Este análisis se hace a partir de dos escenarios, el primero es a nivel macroambiental, es decir lo relacionado con los
factores de índole social, económico, político, demográfico, ecológico, cultural que la rodean y afectan al igual que a
las otras compañías. El segundo escenario se refiere al medio más cercano que rodea a la empresa, es decir, el sector
en el cual se desenvuelve.

En este último se analizan todos los factores que la afectan más directamente como lo son, compradores, proveedores,
competencia, productos sustitutos.

A partir del análisis de ambas perspectivas, la siguiente etapa en el diagnóstico corresponde a la integración de esta
información y al análisis de las consecuencias posibles de la situación actual, esta etapa permite tener una perspectiva
clara acerca de la importancia de identificar cual es el problema central en la situación encontrada.

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Se puede decir que aquí se tratan de entrelazar los factores internos con los externos para poder identificar así la causa
de lo que le ocurre a la compañía. Se sugiere hacer una priorización de las situaciones encontradas, con el fin de tener
una secuencia de los pasos que la originaron.

Habiendo organizado la información, se procede a la identificación del problema. Esta etapa es muy importante en el
diagnóstico, puesto que sino se analizó con profundidad la información correspondiente a las etapas anteriores,
seguramente no se identificará el problema real, llevando a que la empresa continúe el ciclo elaborando un plan para
un problema errado, factor que afectará los objetivos organizacionales.

Cumplidas todas las etapas, el paso a seguir es la elaboración del plan mismo, el cual espera responder a las
necesidades detectadas.

El seguimiento de cada uno de las etapas correspondientes al diagnóstico, facilita la labor administrativa, cuando estos
se hacen de manera periódica, se convierte en una herramienta de seguimiento a la gestión que se verá en la última
unidad de este módulo, como lo es la función de control sobre las operaciones administrativas.

1.3 Tema 2. Situación Interna de la empresa.-

La identificación de que ocurre dentro de la compañía, debe iniciarse a partir del conocimiento de los antecedentes
de la misma y de cómo se llevan acabo sus operaciones, tal como se menciona en el ítem anterior. A partir de esta
temática, se pretende plantear que factores contiene la identificación de la situación interna de la compañía, así como
los procesos necesarios para que usted como estudiante pueda llevar a cabo esta fase del diagnóstico.

1.3.1 Conocimiento de la empresa.

El conocimiento de la empresa implica el análisis de los factores que la han rodeado a través de los años, este ítem sirve
de guía para conocer cual ha sido la filosofía de la compañía y como ha dado respuesta a las situaciones del entorno.

Ese conocimiento debe iniciarse a través del análisis histórico de la misma, si la empresa es nueva, se refiere al análisis
de las causas que originan su creación.

En este mismo ítem se debe analizar la trayectoria de la empresa en el mercado, identificando los principales
acontecimientos que en ella han ocurrido.

Este primer punto permite a quien elabora el diagnóstico conocer más profundamente a cerca de la compañía.

Posterior a ello, se trata de ubicar a la empresa en el contexto es decir, conocer que la caracteriza, a qué se dedica,
donde se encuentra ubicada, cual es su tamaño en número de personas que laboran en ella, cual es el promedio de
ventas que tiene, concluyendo con la identificación de su misión o razón de ser, así como de su visión o sueño en el
pasado y bajo que estrategias pudo lograrlo o no.

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Se analizan también los factores externos que han motivado cambios importantes en la empresa, es decir que han
influido sobre su funcionamiento tales como, políticas de gobierno, oportunidades del mercado, ampliación de
capital social, integración con otras personas, nuevos productos, reducción de costos, etc.

1.3.2 Análisis de las operaciones de la compañía.

Habiendo conocido los antecedentes del funcionamiento de la empresa, se procede al análisis de las operaciones que
esta desempeña. Aquí se trata de examinar las que corresponden a cada proceso, tal como se comentó en la primera
parte de este capítulo, contando como estas permiten que la empresa logre sus fines. Por ejemplo para el proceso de
producción, se trata de describir como en el ciclo productivo todas las operaciones que ahí se cumplen desde la
adquisición de materia prima hasta la elaboración y entrega del producto final, comentando todas las operaciones
inherentes al proceso y así sucesivamente para cada uno de los mencionados.

A partir de este análisis se contarán con herramientas que facilitarán en el siguiente punto la identificación de la
situación actual de la empresa a partir de sus fortalezas y debilidades.

1.3.3 Análisis de la situación actual.

La identificación de la situación actual comprende el análisis de los factores que han limitado o fortalecido la gestión
de la compañía en la actualidad, es conocer que pasa hoy en la empresa, posterior al conocimiento de cómo opera.

Se trata de la evaluación de las operaciones de la empresa identificando sus respectivas fortalezas y debilidades producto
de cada proceso.

* Factores internos que limitan la gestión. Debilidades.

Después de analizar paso a paso las operaciones que desempeña la compañía para el logro de sus objetivos, se inicia
la identificación de los factores que limitan su gestión. Generalmente estos factores pueden ser varios, pero es
importante identificar los que mayor incidencia han tenido en la productividad de la compañía, de esta forma se
encontrarán factores limitantes que han sido producto de otros factores limitantes. Con esto se trata de conocer cual
ha sido la raíz que ha originado las debilidades existentes.

Una debilidad se puede definir como una carencia de algo, un estado que rompe el equilibrio organizacional, significa
un factor que requiere ser fortalecido a través de estrategias claves.

La compañía debe ser consciente de sus debilidades y trabajar para contrarrestarlas, ya que de otro modo puede estar
dando espacio a la competencia para que mejore su posición en el mercado pudiendo desplazar a la compañía. Esto
es importante tenerlo en cuenta y mas aún tomar las medidas pertinentes para que dichas debilidades sean aminoradas
en el menor tiempo posible.

Tenga en cuenta que una debilidad es algo originado por una operación interna, y es propia de la compañía, puesto
que es producto de sí misma, un ejemplo de debilidad puede ser una originada por problemas de capacitación, falta

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de dinero, maquinaria obsoleta, entre otros factores que corresponden al interior de la empresa y que la desequilibran.

A continuación se hace un análisis de los factores que constituyen fortalezas para la compañía.

- Factores potenciadores de la gestión. Fortalezas.

Cuando se habla de fortalezas, se refiere a la identificación de que es lo que mejor hace la compañía, que factores la
hacen diferente a las demás, o que constituyen ventajas competitivas.

Dichas fortalezas al igual que las debilidades son originadas por factores internos, por ejemplo, el contar con personal
capacitado y bien remunerado constituye un a ventaja comparativa de una empresa frente a otra, ese algo que la hace
diferente.

El producir bienes y servicios con la mejor calidad del mercado, no porque lo diga el eslogan sino porque realmente
es así, sólo se puede detectar producto del análisis de las operaciones de producción y control de calidad, donde
producto del conocimiento de cómo es el proceso podemos tener una explicación de esta fortaleza.

Se podrían plantear infinidades de ejemplos al respecto, lo importante es reconocer que una fortaleza es la principal
arma con que cuenta la compañía, pues es lo que la hace diferente de las demás.

El análisis interno es importante, con él se puede saber como esta la compañía internamente, a partir de su conocimiento
integral, pero este conocimiento debe estar acompañado por el análisis de los factores que rodean a la compañía y que
son ajenos a ella, pero que ella puede a través de estrategias influir para ejercer cambios dentro del mismo, estos
elementos se denominan factores del entorno y se analizarán en el tema que sigue a continuación.

1.4 Tema 3. Análisis del entorno.

Las organizaciones para poder sobrevivir deben comprender los factores que inciden sobre ellas es decir, tener en
cuenta de que su supervivencia depende del entendimiento de la forma como el medio que la rodea puede afectar o
contribuir a mejorar su situación, producto de una oportunidad.

Las organizaciones actúan bajo un enfoque sistemático, en el cual ellas hacen parte de un todo organizacional, que
interactúa con cada uno de sus componentes, de esta manera, esta puede influir o verse influenciada producto de esa
interrelación.

Como se observa en el gráfico No. 3, la organización está rodeada por un medio ambiente inmediato el cual constituye
el sector en el que se desenvuelve y un ambiente mayor denominado macroambiente, comprendido por los factores
políticos, económicos, sociales, culturales, ecológicos.

A continuación se analizan detenidamente estos dos factores y su incidencia sobre la organización.

26 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


El gráfico No. 3 muestra el enfoque sistemático y contingencial de las organizaciones producto de estas dos teorías del
pensamiento administrativo.

Jurídico
Económico Demográfico

Proveedores
Usuarios o
compradores
Competencia ORGANIZACION
Político Social

Sustitutos Clientes potenciales

Ecológico
Cultural

GRÁFICO NO. 3. LA ORGANIZACIÓN BAJO UN ENFOQUE DE SISTEMAS.

1.4.1 El universo en que interactúa la compañía. Importancia e incidencia.

El macroambiente es el entorno en el que se desenvuelve la compañía y cuyos cambios afectan a cada una de sus
partes, incluyendo a sus compradores. Tal como se mostró en el gráfico 3, este está conformado por diferentes
factores, que se pueden analizar de la siguiente forma:

Factores políticos: Corresponden a los cambios que rodean al país donde se encuentra trabajando la compañía, los
cuales varían acorde con las condiciones de cada uno. Estos factores inciden en la empresa puesto que influyen
indirectamente su comportamiento futuro.

Factores sociales: Son los rasgos característicos de un país acorde con la situación de orden que en él se presenten.
Los problemas de violencia, desempleo, pobreza, educación que rodean a la compañía, la afectan puesto que
determinan las estrategias que asegurarán que la empresa no pierda mercado en ese medio, como tampoco vea
amenazado su funcionamiento. De la misma forma afectarán a la empresa, cuando esta realice captación de personal
a través del reclutamiento ya que el entorno social determina las posibilidades de que las personas oferentes de su
mano de obra tengan el perfil adecuado para laborar en la compañía, igualmente determinan el valor de esa mano de
obra, dependiendo de la tasa de desempleo existente en el momento, este mismo ejemplo ocurrirá para todas las
operaciones que desee implementar la compañía.

Factores económicos: La situación económica del país o países en el que opera o distribuye productos la empresa,
también son determinantes puesto que influyen sobre la posibilidad de que pueda continuar su

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 27


ciclo productivo con fluidez, por ejemplo, un cambio en las tasas de inflación, afectará directamente el poder de
compra de las personas y por ende los ingresos de la empresa, el incremento en las tasas de interés de un país afecta
la situación económica de muchos de sus habitantes, e incluso puede afectar la capacidad de inversión de la empresa,
factor que se reflejará en menores ingresos, así sucesivamente.

Factores demográficos: Un cambio en el tamaño poblacional, implicará un cambio en la capacidad económica de la
población, también afectará el aspecto social ya que de acuerdo a las condiciones del país puede significar un
problema social, afectando indirectamente a la empresa, sea de manera positiva o negativa según sea el caso.

Factores culturales: El aspecto cultural es determinante en las estrategias de la empresa, ya que determinan como
debe esta influir sobre el mercado para alcanzar sus objetivos organizacionales, el proceso cambiará de acuerdo al
medio en que opere o desee influir la entidad.

Factores ecológicos: Se refiere a las condiciones en que se encuentran los recursos naturales en el medio donde opera.
Es importante tener en cuenta que la función de la empresa no es sólo para beneficiar a sus propietarios sino al
medio, de otra forma perdería su responsabilidad social. Lo importante es el valor agregado que proporcione la
organización en donde esta se encuentre.

Factores Jurídicos: La organización debe tener en cuenta los cambios que ocurran en la legislación donde influyan
sus operaciones con el objeto de que pueda responder a los cambios, sin afectar su naturaleza social.

Los anteriores factores conforman el macroambiente organizacional, su incidencia en la organización, puede originar
una oportunidad o una amenaza, dependiendo de la forma como afectan a la compañía. Ahora es importante
analizar los factores que afectan directamente el funcionamiento de la empresa pues constituyen su medio más
cercano.

1.4.2 El medio más cercano a la empresa. Análisis del sector.

Adicional al entorno en el que se encuentra la organización, existen uno que es su medio más cercano, el que está
constituido por sus proveedores, compradores, sustitutos y competencia, este medio es el denominado sector en que
se desenvuelve la compañía.

Tener en cuenta la posición de esta en el mismo, es determinante para lograr su posicionamiento en el mercado.

Un ejemplo de ello lo muestran las organizaciones que constituían monopolios en ciertas ciudades dada su trayectoria
y ventaja comparativa, al no haber empresas como estas en el mercado. En Colombia a partir de la Apertura Económica,
muchas de estas organizaciones entraron en quiebra, algunas de ellas que pudieron sobrevivir, lo lograron dado su
capacidad de aprovechar esta oportunidad para ser mejores, invirtiendo en la calidad del bien o servicio suministrado.

El anterior ejemplo enseña la importancia que representa el estar preparados para las posibles contingencias que se
presenten en el entorno y esto sólo se logra estando avante a las necesidades del mismo.

A continuación se hace un análisis de los factores que conforman el sector en que se desenvuelve la empresa:

28 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Proveedores: Los proveedores son vitales en el cumplimiento del proceso productivo de la compañía, un cambio en
ellos, en su manera de operar puede afectar los procedimientos internos. Es por ello que la empresa debe estar en
alerta contando con opciones que le permitan seguir funcionando a pesar de las contingencias posibles.

Compradores: El cliente es la vida de la empresa, de su comportamiento y situación actual depende el funcionamiento
de la compañía y que esta pueda continuar su ciclo. Es por ello que la empresa debe estar atenta de sus necesidades,
cambios en su comportamiento, capacidad económica, exigencias desde el punto de vista comercial, sólo así podrá
sostenerse en el mercado.

Competencia: La competencia no necesariamente es una amenaza para la compañía, sólo lo es cuando esta
desconoce como opera y no está avante en el mercado. Esta mas bien permite que el mercado fluya con bienes y
servicios de mejor calidad. Que sea una amenaza o una oportunidad depende de cómo la empresa esté en el mercado.

Sustitutos: En el sector donde opera la compañía pueden encontrarse productos que puedan sustituir el bien o
servicio que esta ofrece y que a su vez puedan quitarle espacio en el mercado, la empresa debe estar atenta a sus
movimientos para no perder su posición en el mismo y al contrario establecerse.

Clientes potenciales: Las necesidades de los clientes de la competencia también pueden ser satisfechas por la
compañía. Muchos de ellos ni siquiera han podido ser captados ni por esta ni por los sustitutos. La empresa debe
identificar que requiere este mercado y como puede llegar a él. En este y en todos los casos la imagen de la empresa
en el entorno es vital, puesto que reflejará la aceptación o rechazo posibles.

Hasta ahora se ha analizado la situación de la empresa en el entorno, ahora es necesario para completar esta etapa,
identificar las oportunidades y amenazas, producto del análisis del entorno.

1.4.3 Oportunidades y Amenazas. Factores que determinan la situación de la empresa en el mercado.

Así como a través del análisis interno, se logra establecer las fortalezas y debilidades de la compañía, a través del análisis
del entorno es posible determinar los factores que pueden obstaculizar o apoyar la gestión de la entidad. Estos factores
se denominan oportunidades y amenazas, según sea el caso.

Una oportunidad es algo generado por el entorno, constituye un espacio que facilitará a la empresa mejorar su
situación en el medio que la rodea. En algunas ocasiones las oportunidades son vistas como amenazas, dependiendo
del paradigma que rodee al personal de la compañía, una visión de futuro podrá facilitar el diagnóstico, puesto que
una persona con visión positiva verá más oportunidades que amenazas en su entorno, haciendo que la empresa
funcione mejor.

De lo contrario una visión negativa o pesimista verá más amenazas que oportunidades y seguramente direccionará a
la empresa hacia un desarrollo más lento o a su desaparición. Por eso es tan importante que esta etapa del diagnóstico
sea participativa y con visión de futuro, puesto que de ella dependen las estrategias que se planteen en el plan.

Una amenaza es un factor generado por el medio no por la organización, es algo ajeno a la empresa, pero que esta
debe aprender a enfrentar para poder lograr sus objetivos.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 29


Una baja en los precios de la competencia, puede constituir una amenaza para la compañía dependiendo si está no
está amarrada a la calidad del producto, si es así, será una oportunidad para la empresa, puesto que podrá competir
por calidad.

Un cambio en las necesidades del consumidor y en su perfil, podrá constituir una amenaza, pudiendo disminuir su
clientela en el mercado. De igual forma un cambio en la capacidad de compra del mismo, afectará negativamente a
la empresa, pudiendo este dirigirse a la compra de bienes sustitutos. También puede convertirse en una oportunidad
para que la empresa establezca estrategias para satisfacer esas nuevas necesidades de acuerdo a la capacidad económica
de su cliente.

Hasta ahora se han analizado los factores internos y externos que conforman el diagnóstico, para culminar este
proceso se requiere identificar cuales fueron los problemas detectados y sus consecuencias.

1.5 Tema 4. Identificación del problema o la oportunidad.

El último paso del diagnóstico, es la identificación del problema o la situación encontrada, aquí es donde se condensa
toda la información de la compañía captada en los procesos anterior.

Si bien es cierto durante las anteriores etapas se pudo tener una visión macro y micro de la situación actual, en este
ítem se pretende priorizar los problemas u oportunidades detectadas, de esta manera, será más fácil que la compañía
entienda que frentes debe atacar primero, que factores los originaron y cuales son las consecuencias posibles sino
actúa.

1.5.1 Análisis de la información.

Para analizar la información, se acude generalmente a preguntas que conocida la situación den respuesta a lo que
pasa en la actualidad.

El problema debe ser determinado y formulado, siempre evaluando hacia atrás que originó tal o cual acción o
comportamiento, por ejemplo, producto del diagnóstico se detecta que la compañía tiene un problema en el personal
y en su desempeño, si se analiza hacia atrás, se da cuenta que lo que origina un mal desempeño, puede ser falta de
capacitación, si esto no es así se continua en el proceso, y se puede identificar que el problema quizá está en la
comunicación interna, si se quiere analizar por qué se origina este problema de pronto se puede encontrar con que
los procesos internos de comunicación fallan, puede ser porque la gente no conoce con claridad sus funciones.

Si no es esto, se va hacia atrás y de pronto se encuentra con el organigrama, observando que el estilo de autoridad
originado es totalmente autocrático y que el desmejoramiento en el desempeño es producto de la desmotivación que
esto origina.

Si a esto se le suma el encontrar que la empresa no está respondiendo a las condiciones del mercado y que las
amenazas son mayores a las oportunidades se puede visualizar un problema de dirección.

Cuál sería entonces la gran debilidad de la empresa? El estilo de dirección actual no permite que la compañía pueda

30 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


enfrentarse a las condiciones del entorno con efectividad, afectando todas las operaciones de la compañía. De esta
manera se formula el problema encontrado.

Se trata de buscar el centro del problema, y esto sólo se hace cuando se han podido priorizar los problemas y preguntar
los factores que originaron cada situación.

Existen diferentes formas de analizar la información obtenida durante el diagnóstico entre ellas está la identificación
de la situación revisando toda la información posible, basándose en lo que origina la situación o simplemente
acudiendo a la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas existentes.

Se sugiere para que la información sea más contundente utilizar ambas metodologías, es decir, detectadas las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, buscar las causas que las originaron, de esta manera se podrá entender mejor
el problema. Igualmente los anteriores aspectos deben ser priorizados, de tal forma que la empresa conozca cual es
su fortaleza principal, cual le sigue y así sucesivamente, de igual manera se procederá con el resto de factores. Cuando
se hace este análisis, es importante tener en cuenta cuales son los objetivos de la empresa, como se ve en el futuro,
para así poder saber que tan lejos o cerca está de esos objetivos.

Es decir el diagnóstico debe ser comparativo con los deseos de la empresa, para detectar su situación en el mercado.

El cuadro que se presenta a continuación muestra una forma de hacer el análisis DOFA, priorizando cada uno de los
factores ahí encontrados, lo interesante del análisis es como este se cruza con los factores encontrados en el entorno
para encontrar soluciones. Es decir, identificar como los factores positivos y negativos pueden constituirse en puntos
de partida para formular las estrategias.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4 4

FORTALEZAS AMENAZAS
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4 4.

GRÁFICO NO. 4. ANÁLISIS DOFA

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 31


El paso a seguir ahora es elaborar el plan, identificando como una debilidad puede contrarrestarse con las oportunidades
del entorno, de igual forma, cómo una fortaleza puede aminorar las amenazas existentes en el mismo, planteando las
estrategias necesarias.

1.5.2 Causas y consecuencias de la situación actual.

Cuando se elabora la última parte del diagnóstico, se debe analizar detalladamente los factores que afectaron el
proceso o que originaron los problemas con el objeto de no incurrir en los mismos errores cuando se implemente el
plan. Igualmente es importante analizar cuales son las consecuencias posibles para la empresa de no tomar las
medidas necesarias para mejorar la situación, siempre con una visión tanto de corto como de largo plazo.

Este análisis permitirá poner en alerta a la compañía y es necesario ya que muchas veces las empresas no visualizan las
consecuencias de su situación poniendo en peligro la estabilidad de sus participantes y de la empresa misma.

32 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


TAREA NO.1

P
roducto de lo aprendido en esta primera unidad, a continuación se sugiere elaborar un diagnóstico de una
empresa constituida o por constituirse. Utilice todas las herramientas proporcionadas en este material para este
fin, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Análisis de la empresa.

2. Análisis situacional interno.

3. Análisis del Entorno.

4. Identificación del problema.

5. Análisis de la información

6. Causas y consecuencias de la situación encontrada.

Recuerde este trabajo no pretende responder a preguntas y respuestas esquematizadas, se trata de constituir el punto
de partida para que usted elabore en la segunda y tercera unidad un plan estructurado y los mecanismos de control
que lo deben acompañar, ya que a partir de este módulo usted cuenta con mayores herramientas para hacerlo.
Adelante usted es capaz.

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VIDES.
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○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 33


34 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


UNIDAD 2

LA PLANEACIÓN COMO FACTOR DE
PROYECCIÓN
Una experiencia práctica

CONTENDIO
TEMA 1.
PLANEAR, UNA ALTERNATIVA O UNA MISIÓN
• POR QUÉ ES IMPORTANTE PLANEAR
• TIPOS DE PLANES

TEMA 2.
PLANEACIÓN A CORTO Y LARGO PLAZO
• EL PLAN ESTRATEGICO Y EL PLAN TÁCTICO
• CÓMO ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN

TEMA 3.
EL PLAN DE CONTINGENCIAS. UN AS BAJO LA MANGA
• QUE SIGNIFICA UNA CONTINGENCIA
• PRO QUÉ ES IMPORTANTE ESTE PLAN.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 35


2. LA PLANEACIÓN COMO
FACTOR DE PROYECCIÓN

Una experiencia práctica.

2.1 Objetivo

Proporcionar las herramientas necesarias para que el estudiante pueda aplicar a su profesión la planeación como
herramienta esencial en su gestión empresarial.

2.2 Tema 1.: Planear una alternativa o una misión.

La planeación, dentro de las funciones del proceso administrativo, constituye el eje a través del cual se plantea la forma
como la empresa debe ser organizada, dirigida, integrada y controlada dentro de sus operaciones, todo ello con el
objeto de lograr la misión por la cual existe.

Es por ello que es la primera función del proceso administrativo, lo cual significa una guía que permite matizar el
camino de la organización, guiando a sus participantes hacia su objetivo principal.

Cuando se elabora el diagnóstico, se está identificando lo que ocurre en la actualidad en la empresa, esto debe ser
comparado con una situación deseable y esa sólo la pueden plantear aquellos que integran a la empresa, quienes
visualizan su futuro.

No es lógico plantear un diagnóstico sin conocer a que es lo que se quiere llegar, aquí es donde la planeación empieza,
en el qué se quiere lograr en el futuro para poder establecer un punto de comparación entre ambas perspectivas.

A continuación, se inicia esta unidad con el reconocimiento de por qué las organizaciones de hoy deben planear,
posteriormente se hablará acerca de los tipos de planes existentes.

2.2.1 Por qué es importante planear?

La identificación de la situación actual de la organización es importante puesto que permite visualizar como se
encuentra la empresa en el entorno. Sin embargo, si esta no va acompañada de un plan que contrarreste la situación
encontrada y más aún, si este queda en el papel no tendrá implicaciones fuertes en el futuro de la compañía, factor
que se verá reflejado en la disminución de su productividad.

36 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Los planes determinan el camino hacia donde se debe dirigir la empresa, son la brújula que guía hacia los fines
deseados.

Es por ello que la planeación juega un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones de hoy, puesto que
aquellas que no actúan bajo un plan se verán abocadas a la improvisación constante de su gestión, factor que creará
incertidumbre en el medio donde opere, e inestabilidad en sus participantes.

Los planes deben reflejar los deseos de quienes la conforman, y esos deseos deben ser compartidos y conocidos por
cada una de las personas que en ella intervienen esto ayuda a matizar el camino y a asegurar su futuro.

Los planes deben estar acompañados de diferentes aspectos que lo integran, estos son la misión, visión, objetivos,
estrategias, políticas y procedimientos, que algunos autores denominan tipos de planes.

Los anteriores componentes del plan integran lo que la empresa desea hacer y como lo va a lograr, especificando el
tiempo y las herramientas necesarias.

El gráfico No. 5, expresa de mejor manera la importancia de la planeación en la compañía.

SITUACION ACTUAL ENCONTRADA MISION Y VISION
PRODUCTO DEL DIAGNÓSTICO

COMPARACIÓN DE LA MISION Y
VISION CON LA SITUACIÓN
ENCONTRADA

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Y
COMO LOGRARLOS

Permiten decidir que...

RECURSOS MANO DE OBRA RECURSOS RECURSOS
FISICOS NECESARIA PARA ECONÓMICOS O MERCADOLÓGI
NECESARIOS LOGRARLOS FINANCIEROS COS

ORGANIZACIÓN ESTILO DE MECANISMOS DE
NECESARIA DIRECCION QUE CONTROL QUE
ASEGURE EL ASEGUREN EL
OBJETIVO PROCESO

GRÁFICO NO. 5. EL PROCESO DE PLANEACIÓN EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 37


Como se observa en el primer cuadro, cuando se hace el análisis de la situación actual, de igual forma producto del
conocimiento de la compañía es importante reconocer su misión y visión hacia el futuro. Estos factores le permiten
tener un punto de comparación (Gráfico no. 4) entre la situación actual y la visión de la cual se hablará más adelante.

Esta primera etapa permite analizar que tanto camino hace falta recorrer para llegar al sueño esperado y por qué
razones se está tan lejos o tan cerca del mismo.

En una cuarta etapa, se observa el planteamiento de objetivos producto de la confrontación entre la misión, visión y
la situación actual, estos dos elementos dan pie a definir una situación deseable, la cual se enuncia a partir de los
objetivos y del cómo lograrlos (estrategias), estos pasos están acompañados de las políticas y procedimientos necesarios
para su consecución.

El paso anterior es necesario para decidir, qué recursos se necesitan, qué personal, que inversión económica requiere
la estrategia para el logro de objetivos y por su puesto que recursos mercadológicos son necesarios.

Todos los factores anteriores definirán un estilo de dirección deseable, una forma de organización y unas estrategias
para el control. En este módulo se verán solamente los aspectos referentes a la planeación y el control, lo importante
de todo ello es que la planeación permite decidir como deben operar las demás funciones del proceso, ratificando por
supuesto su importancia.

En el ítem que se expone a continuación se presenta el desarrollo de los tipos de planes intrínsecos al plan.

OBLIGAT
VEA LECTURA OBLIGATORIA No. 1

PLANEACIÓN, EL PROCESO TOMA DE DECISIONES
Gestión. Calidad y Competitividad
Por: J. Ivancevich. P. Lorenzi y P. Crosby pág.155- 192
J. P. P. pág.155-

2.2.2 Tipos de planes.

Conocida la situación actual, el paso a seguir es la comparación de esta con los planes ya establecidos por la compañía;
en esta unidad se clasificarán los tipos de planes de la siguiente manera:

Misión: Constituye la razón de ser por la cual se existe, es lo que la identifica de las otras empresas. La misión es única,
su definición incluso muestra la naturaleza social de la entidad. Esta, debe ser reconocida por todos y cada uno de sus
participantes, constituye el primer punto para el planteamiento del plan. Si la empresa no tiene su misión definida,
seguramente estará operando bajo condiciones informales; esta es la oportunidad de definirla.

38 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


La estructura de la misión comprende: a qué se dedica la organización, como eso afectará positivamente al
entorno y a la sociedad, por qué existe y para qué.

Visión: Es un tipo de plan a largo plazo, surge del sueño que tienen los propietarios de la empresa a cerca de cómo la
ven en el futuro, especificando claramente lo que se quiere llegar a ser y el tiempo en el que se espera lograrlo.

Una visión clara del futuro y compartida facilita el éxito organizacional.

Es importante tener en cuenta que la visión debe ser realista, alcanzable y medible, de otra forma no será inspiradora
de comportamiento; debe recordarse que los sueños son posibles pero cuando son dificultosos se pueden convertir
en herramientas peligrosas de desmotivación.

El cuerpo de la visión contiene lo que se espera llegar a ser, el cómo lo va a lograr y el tiempo en que se cumplirá .

El planteamiento de esta, debe reflejar el futuro organizacional, por tanto debe ser positiva e inspiradora.

Objetivos: Son los fines importantes hacia los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales , de esta
manera los objetivos deben ir encaminados hacia el logro de la visión, siendo esta un objetivo de largo plazo.

Planteada la misión, para continuar con el proceso de construcción del plan, se empiezan a sugerir una serie de
caminos de corto y largo plazo que como una escalera permitirán lograrla. Esos caminos son los llamados objetivos y
de su planteamiento depende la consecución del sueño organizacional.

Estrategias: Constituyen el cómo lograr los objetivos que permitirán conseguir la visión. El planteamiento de la
estrategia es clave en el plan, puesto que trata de dar respuesta a las situaciones encontradas en el análisis DOFA, es
decir, si ya se planteó el diagnóstico, se confrontó con la misión, visión, se plantearon unos objetivos producto de la
identificación de una situación particular, las estrategias serán el cómo mejorar esa situación a partir de acciones
específicas.

Entiéndase que la estrategia de la empresa varía, y puede ser tan compleja como sencilla, lo importante es que ayude
a responder a las condiciones del entorno y a mejorar internamente.

Para que esta sea competitiva debe ser detallada, real, y debe tener en cuenta todas las alternativas posibles; es casi
como mirar las opciones y caminos a seguir. Esto sólo se logra cuando se es consciente de las causas y consecuencias
de la situación encontrada en el diagnóstico.

Con las estrategias se procede de igual forma identificando con visión de futuro las consecuencias de su implementación,
dado que una estrategia sin visión no da los mismo resultados, es importante mirar ambas caras de la moneda.

Políticas: Son las reglas, parámetros que diferencian a la empresa de las demás. Guían a la empresa y constituyen las
bases del control debido a que proporcionan las pautas a seguir. Cuando se habla de políticas se puede imaginar una
vía cercada, donde la desviación o el imaginar que dicha cerca no existe puede llevar a que se logre la visión pero no de
la forma que caracteriza la empresa pudiendo incurrir en procedimientos inadecuados. Es decir la efectividad de una

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 39


organización se logra a través del equilibrio entre la eficiencia (cumplimiento de procedimientos para lograr un fin)
y la eficacia (logro del objetivo sin mirar los procedimientos que llevaron a ello), el equilibrio entre estas dos perspectivas
es lo que constituye una estrategia efectiva. Las políticas originan los procedimientos.

OBLIGAT
ESTRATEGIA, HERRAMIENTA FUNDAMENT AMENTAL
ESTRATEGIA, HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN EL
LOS OBJETIVOS
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Enciclopedia de Dirección y Administración de la
Empresa. Revistas Nros. 62-7-64-75

Procedimientos: Posterior a la estrategia, y para su aplicación se plantean una serie de actividades que permitirán que
la estrategia sea efectiva o no teniendo en cuenta las políticas internas. Se refiere a los procedimientos o pasos
desagregados en actividades, uso de recursos, mano de obra, tiempo, necesario para que la estrategia logre su objetivo
y por ende ayude a la visión. Hasta aquí se ha hablado de los tipos de planes que conforman el gran plan de la empresa.

Como se observa cada uno le sigue al otro, cada factor origina uno nuevo. Eso es lo que le da vida al plan, funcionando
de forma dinámica.

Para que usted pueda ampliar mejor sus conocimientos al respecto y teniendo en cuenta las lecturas sugeridas en
cada paso anterior, a partir de ahora se recomienda leer la siguiente lectura.

OBLIGAT
PLANEACIÓN IMPORTANCIA
CIÓN, APLICACIÓN
PLANEACIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN
Gestión. Calidad y Competitividad
or. J. P. P.
Por. J. Ivancevich. P Lorenzi y P Crosby
. .
Páginas 196-233

2.3 Tema 2. Planeación a corto y largo plazo.

Como se ha hablado hasta ahora, la planeación es un proceso de etapas, en el cual cada una contribuye a logro de la
visión futura, de esta manera se puede llegar a la conclusión de que los planes difieren dependiendo del tiempo para
el cual estén programados.

Esto lleva a concluir de que existen planes de corto y planes de largo plazo.

40 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


La planeación a largo plazo es la que determina el futuro organizacional, siendo este dependiente del tiempo en que
se espere lograr un fin específico, es decir, el plan de largo plazo es aplicable y lograble siempre y cuando se tengan
objetivos claros para su consecución. En algunas ocasiones estos planes no se operativizan quedando en el papel; la
forma como estos se hacen reales es a través de los planes de corto plazo, pues son el ahora.

La sumatoria de pequeños planes debe ir encaminada hacia el logro de ese que fue destinado para un tiempo mayor.

La anterior información, lleva a la iniciación de una temática fundamental como lo son los planes estratégicos y los
planes tácticos.

2.3.1 El plan estratégico y el plan táctico.

OBLIGAT
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA, COMO FUNCIONA
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA,
OPERACIONES COMPAÑÍA
EN LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA
Por. J. Ivancevich. P. Lorenzi y P. Crosby. pp.240-268
or. J. P. P. Crosby.
Enciclopedia de Dirección y Administración de la
Empresa. Revistas Nros. 63-61

Bajo la concepción de planes a corto y largo plazo surge la importancia del plan estratégico y el táctico.

Como su nombre lo indica, el plan estratégico, se basa en el análisis de las estrategias posibles que encaminen a la
empresa a su visión, el táctico se basa en como operativizar dicho plan estratégico.

El plan estratégico comprende la visión de futuro por ende es de largo plazo, el plan táctico estará entonces inmerso
en el estratégico bajo una forma de llevarlo a la práctica a través de la implementación de estrategias de corto plazo.

Ahora para seguir con la construcción del plan bajo el enfoque estratégico es importante establecer la relación entre
las debilidades, fortalezas , oportunidades y amenazas existentes, elementos que permitirán el planteamiento de
estrategias.

Como se observa en el gráfico anterior, el plan estratégico no es mas que el análisis de la información del entorno y de
la compañía,, el cual origina el planteamiento de objetivos y estrategias claves de acuerdo a lo encontrado.

Cada una ellas proporcionará las herramientas para que la situación encontrada varíe en el tiempo.

El plan táctico, se refiere a la organización de acciones de corto plazo que originan la consecución de los objetivos
establecidos en el largo plazo.

El plan de largo plazo comprende los siguientes ítems:

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 41


1. Identificación de la visión de futuro.
2. Situación encontrada.
3. Causa.
4. Efectos.
5. Situación deseada.
6. Soluciones posibles.
7. Tiempo en que se espera lograrlo.

El gráfico No. 6 presenta el esquema básico del plan estratégico.

Identificación
Identificación
Amenazas
Amenazas
ANALISIS DEL
ANALISIS DEL
ENTORNO
ENTORNO Fijación de
de
Identificación de
Identificación de objetivos para
para
Oportunidades
Oportunidades cada proceso
proceso

Determinación de
Determinación de
procesos
procesos CONTROL
CONTROL

Identificación de
Identificación de
Fortalezas
Fortalezas Fijación de
de
estrategias para
estrategias para
cada objetivo
objetivo
ANALISIS
ANALISIS
INTERNO
Identificación de
Identificación de
debilidades
debilidades

GRÁFICO NO. 6. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Hasta el punto efectos se está hablando del contenido del diagnóstico, en adelante, se plantean los aspectos inherentes
al plan, objetivos o situación deseada por cada operación; cuando esa situación deseada se plantea de forma general
constituye un objetivo de largo plazo, al desagregarse ese objetivo en pequeños subobjetivos, así mismo se desagregan
las situaciones posibles o estrategias originando el plan a corto plazo.

Cuando se hable de un plan a corto o largo plazo es vital el planteamiento del tiempo en que se logrará cada objetivo.

El plan a corto plazo también es denominado plan de acción, y este se puede desarrollar de la siguiente manera.

2.3.2 Cómo establecer un plan de acción.

El hacer del plan algo aplicable a la realidad, se encuentra en el plan de acción. El cuadro que se presenta a continuación

42 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


puede mostrarle una alternativa para elaborar este plan, adelante.

OBJETIVOS A ACTIVIDADES RECURSOS PLAZO DE RESPONSABLE CONTROLADOR PRESUPUESTO
CORTO PLAZO REQUERIDOS EJECUCION

Este mismo cuadro, puede servirle a usted para aplicar el plan a largo plazo así:

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAZO DE EJECUCION ACTIVIDADES DE RESPONSAB. CONTROLA PRESUP.
CORTO PLAZO DOR

Como se observa los factores que originan una estrategia en el plan general, constituyen una estrategia para el plan de
corto plazo.

2.4 Tema 4. El plan de contingencias. Un as bajo la manga.

El contar con un plan previamente estructurado no significa que la empresa automáticamente se sumerja en un
entorno predecible, al contrario, es cuando más consciente debe ser de los posibles cambios que se originen.

Si ha elaborado un buen plan, seguramente sus estrategias responderán a las posibles situaciones incluso adelantándose
a ellas, pero existen muchos casos en que la estrategia no responde a situaciones impredecibles, estas situaciones
representan un reto para la compañía por eso en este capítulo se centrará una parte del mismo a hablar a cerca de las
contingencias.

2.4.1 Qué significa una contingencia?

Una contingencia es algo impredecible, una situación inesperada que requiere ser solucionada rápidamente, de lo
contrario puede salirse de las manos a la empresa, ocasionándole un problema mayor.

La vida de las organizaciones no es estable, el plan pudo haber sido previamente detallado, pero los cambios pueden
sucederse con mas normalidad de la esperada, la empresa entonces debe estar preparada a dar respuesta a estos.

La teoría de la contingencia expresa la importancia que representan un cambio en el entorno para las organizaciones,
teniendo en cuenta que estas actúan como sistemas abiertos, sujetos a estos cambios, es por ello que la organización
debe tener sus ojos abiertos atentos a cualquier variación que pueda originar una contingencia que afecte su
funcionamiento.

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 43


2.4.2 Por qué es importante este plan?

Cuando una organización ha analizado el entorno y además prevee esas situaciones probables es cuando estructura
el plan de contingencias.

Este es el que sugiere variaciones sobre las estrategias planteadas con anterioridad, es decir, cuando un plan es
elaborado para sujetarse a los posibles cambios, se puede denominar un plan flexible, por tanto esa flexibilidad
permitirá en caso de tener alguna contingencia importante, no alejarse de los objetivos definidos.

Eso es lo que se llama contar con herramientas que puedan dar respuesta a todas la situaciones posibles.

Dado que no es fácil que la empresa prevea todo lo posible, puesto que no cuenta con una bola mágica que asegure
x o y cambios, por lo menos sus planes deben ser flexibles a cualquier cambio probable.

44 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


TAREA NO. 2

D
e acuerdo a lo aprendido durante esta unidad y entrelazando la información contenida en su tarea No. 1,
proceda a elaborar un plan con todas las especificaciones descritas anteriormente.

Dicho plan deberá contener, la misión, visión, objetivos y estrategias, politicas, procedimientos para la consecución de
la visión.

Igualmente, debe integrar la elaboración de un plan estratégico o de largo plazo y un plan de acción que operativize el
plan estratégico.

Tenga en cuenta todas las alternativas probables, recuerde las posibles contingencias futuras y como la empresa podrá
enfrentarlas. Analice todas las probabilidades.

Al elaborar el plan recuerde que este debe efectuarse para cada uno de los procesos que desarrolle la compañía, así
como el tiempo, los recursos, responsables, quienes controlarán y por supuesto bajo que presupuesto se trabajará .

Para la elaboración de su tarea, tenga presente todos los pasos aquí contemplados.

Cualquier duda al respecto por favor apoyarse en los horarios de atención telefónica.

RECUERDE, ESTE TRABAJO DEBE SER
PARTIR LOS CONOCIMIENTOS
ELABORADO A PARTIR DE LOS CONOCIMIENTOS
MÓDULO
OBTENIDOS EN EL MÓDULO. SU ESFUERZO Y
DEDICACIÓN HARÁN DE ESTE UN TRABAJO
EXITOSO
OSO.
EXITOSO. !ADELANTE!

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 45


46 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Planeacion programacion y control operaciones administrativas

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