s07 Diseño Organizacional y Dirección

1
GESTIÓN Y DESARROLLO DE SOLUCIONES TELEMÁTICAS
ESPECIALIZACIÓN EN TELEMATICA
Universidad del Cauca
Facultad de Ingeniería Electrónica y Telecomunicaciones
Instituto de Postgrado en Electrónica y
Telecomunicaciones
Universidad Autónoma de Occidente
Escuela de Postgrados

2
GESTIÓN Y ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL
La Función de Diseño Organizacional
Concepto
• Se refiere a la asignación, agrupación y
relacionamiento de las personas con los
recursos y la tecnología para formar sistemas
que permitan implementar la estrategia
organizacional.
• Las dos preguntas claves del diseño
organizacional están referidas a
– Cómo dividir las actividades y asignar recursos y
tecnología?
– Cómo coordinar las actividades?
• La resultante del Diseño Organizacional es la
estructura que determina la Organización
Formal, que debe realizar y corresponder con la
estrategia, los objetivos y la Misión.

3
Organización Formal
• Necesaria porque la organización actúa como un
todo y no como la suma de partes.
• La organización formal permite alcanzar
resultados que de otra manera serían
inalcanzables.
• La organización formal facilita comunicar a los
miembros de la organización lo que se espera de
ellos.
• Facilita el conocer los canales de comunicación y
la ubicación de la información necesaria para la
toma de decisiones.
• Facilita la identificación de las actividades claves
y las de apoyo para realizar la estrategia y lograr
los objetivos organizacionales.

4
El diseño de la organización formal establece:
• Las actividades que se deben realizar.
• Quién es responsable de cada actividad.
• Con quiénes se deben realizar las actividades.
• A qué personas se debe informar.
• Quién lo informa a uno.
• Con que personas se debe consultar.
• Las líneas de comunicación: quién es emisor, quién es
receptor.
• Qué tanto se debe centralizar o descentralizar la toma de
decisiones.
• Las relaciones entre los distintos cargos.

5
Las decisiones involucradas en el diseño organizacional tienen
que ver con:
• División de Actividades: Cuáles son las necesarias, claves o
críticas para implementar la estrategia y cuáles de apoyo para
realizar labores rutinarias (eficiencia y productividad)
• Departamentalización: Cómo agrupar las actividades, tanto
claves como de apoyo. Depende estrechamente de la estrategia
(especialización)
• Centralización o descentralización: Qué tan centralizada o
descentralizada será la toma de decisiones. Depende de múltiples
factores tales como la estrategia, ubicación geográfica, etc.
(coordinación)
• Desarrollo y ajuste: A lo largo de su existencia, la organización
cambia con la estrategia y el M.A.E., la tecnología, el tamaño, etc.

6
Organización Informal
Es la resultante de las relaciones y socialización que
establecen las personas que ocupan los cargos y
desarrollan las funciones de la organización formal.
Consiste de una “red de relaciones sociales y personales
que surgen espontáneamente a medida que las personas
se asocian con otras y que no han sido establecidas ni han
sido requeridas por la organización formal.”
La organización informal modifica y complementa
la organización formal!

7
El diseño organizacional.
• Es la aplicación de conocimientos, creatividad, gustos,
ideas, etc., sobre lo que debe ser una organización desde la
perspectiva formal.
• El diseño involucra factores adicionales y exógenos, tales
como los efectos provenientes del medio ambiente externo,
la tecnología, el tamaño de la organización, la ubicación
geográfica, la estrategia seleccionada, los valores,
creencias, actitudes y fobias del diseñador.
• El diseño organizacional es una actividad permanente
durante la vida de la organización.

8
Estrategia y diseño organizacional.
• La idea de que el diseño organizacional corresponde con
la estrategia surge de las investigaciones de Alfred
Chandler:
- Selección de una nueva estrategia
- Aparición de nuevos problemas administrativos
- Disminución en la eficiencia organizacional
- Cambio a una estructura más apropiada
- Mejoramiento de la eficiencia organizacional
• No hay una estructura ideal para cada tipo de estrategia.
La estructura influye en la estrategia.

9
M.A.E. y diseño organizacional.
M.A.E. estable (pocos cambios tecnológicos, mercados
bien definidos, clientes y proveedores estables):
organizaciones mecanicistas.
- Estructura bastante rígida
- División del trabajo y responsabilidades bien definidas
- Toma de decisiones jerárquica y centralizada.
- Comunicación vertical – Instrucciones.
- Lealtad y obediencia.
- Canales de distribución definidos y estandarizados
- Planes de largo Plazo

10
M.A.E. cambiante (cambios en productos, innovaciones
tecnológicas, cambios en valores y comportamiento de
clientes): organizaciones orgánicas u organicistas.
- Estructura flexible
- Trabajo por proyectos y equipos
- Control y autoridad distribuida
- Comunicaciones horizontales - Información
- Toma de decisiones descentralizada
- Procesos diversos y flexibles
- Distribución cambiante

11
Organización
Orientada al mercado
Organización
Orgánica
Organización
Mecanicista
Organización Orientada a
la tecnología
Mercados
CambianteEstable
Estable Cambiante
Tecnología

12
Concepto de Estructura.
Resultado del diseño organizacional.
• Mintzberg: Medios formales y semiformales que la
organización usa para dividir y coordinar el trabajo y
establecer patrones estables de comportamiento.
• Hall: La estructura tiene tres funciones:
– Producir resultados organizacionales y lograr los
objetivos.
– Minimizar la influencia de las diferencias individuales.
Las personas se adaptan a la estructura.
– Medio para la toma de decisiones y realización de
actividades

13
Concepto de organigrama.
• Representación gráfica de la estructura
organizacional, ilustrando:
– Nombre del cargo
– Identificación de la actividades
– Relaciones formales
– Líneas de comunicación
– Ubicación relativa
– Niveles de toma de decisión
Gerente
Jefe
Finanzas
Jefe
producción
Jefe
Ventas
Contabilidad Mantenimiento Publicidad

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Organigrama.
• Ventajas:
– Forma de comunicación
– Muestra quién te informa y a quién informas.
– Ayuda para la ubicación e integración del personal.
– Ayuda en solución de conflictos jurisdiccionales.
• Desventajas:
– No toma en cuenta las personas.
– No informa en detalle sobre las actividades.
– No ilustra sobre las implicaciones del poder.
– No muestra las comunicaciones informales.
– No ilustra sobre las relaciones interpersonales.
• Se complementa con manuales de procedimientos y
funciones.

15
Departamentalización
• Agrupación de las actividades en departamentos
como unidades identificables, administrables y
especializadas. Diferenciación y orientación.
• Para qué? Mintzberg:
– Coordinar el trabajo
– Establecer jerarquía y autoridad formal
– Identificar responsabilidades
– Compartir recursos
– Establecer líneas formales de comunicación
– Establecer indicadores de resultados.
• Estimula y facilita la coordinación en cada
departamento y crea problemas de coordinación
entre departamentos.

16
Departamentalización por funciones
• Se agrupan las actividades comunes y
homogéneas. Naturaleza del trabajo
• Recomendada en organizaciones pequeñas y
medianas o poco diversificadas, M.A.E. estable.
– Forma lógica de agrupar actividades
– Facilita especialización funcional
– Mayor eficiencia
– Control centralizado
– Desarrolla competencias distintivas
– Facilita capacitación
 Dificulta coordinación entre departamentos
 Difícil comunicación
 Responsabilidad por resultados en la gerencia.

17
Departamentalización por productos
• Recomendada en organizaciones diversificadas
en productos, innovadoras o el MAE cambiante.
• Todas las actividades necesarias para un
producto se integran en un Departamento
– Facilita el enfoque del departamento.
– Responsabilidad descentralizada
– Comunicaciones fáciles sobre el producto.
– Recursos concentrados
 Duplicidad de esfuerzos y recursos
 Mayor cantidad de personal especializado
 Comunicaciones entre departamentos más difíciles.
 Control de sólo actividades de apoyo a nivel de la alta
dirección.

18
Departamentalización por Clientes
• Recomendada para organizaciones de servicios
diversificados
• El objetivo es satisfacer integralmente los requerimientos
del cliente.
– Flexibilidad en objetivos y ajuste a requerimientos de clientes.
 Coordinación difícil e ineficiencia de recursos.
Departamentalización geográfica
• Recomendada para organizaciones grandes con operación
en zonas geográficas dispersas.
– Adaptable a necesidades regionales
 Difícil control y coordinación
 Costosa
 Duplicación de esfuerzos y recursos.
 Difícil capacitación.

19
Departamentalización por proyectos
• Proyecto: Conjunto de actividades relacionadas para
lograr el resultado de un trabajo.
• Reúne el personal y recursos de las diversas áreas
funcionales bajo una coordinación ó jefatura.
• Recomendada para MAE cambiante, organizaciones
innovadoras.
– Concentración de esfuerzos
– Facilita comunicación e información entre especialistas.
– Responsabilidad desconcentrada
– Flexibilidad alta
 Comunicación difícil
 Coordinación difícil
 Dificultad en la retención de personal
 Control descentralizado

20
Tipos de Estructura.
• Estructura Lineal: Utilizada en organizaciones pequeñas.
Cada departamento en el mismo nivel es una unidad completa
e independiente. La jerarquía es vertical.
–Sencilla y fácil de comprender
–Decisiones jerárquicas
–Fácil comunicación
–Responsabilidad definida
Falta consejo de expertos
Recargo de funciones en jefes
Rígida e inflexible
Coordinación y trabajo en equipo limitados
• Puede derivar en una estructura línea - staff
Operario Operario
JefeProducción
Vendedor vendedor
JefeVentas
Empleado Empleado
JefeFinanzas
GerentePropietario

21
• Estructura por Divisiones: Organizaciones diversificadas o
dispersas geográficamente. Unidades con alta autonomía,
recursos y personal suficiente. Cuenta con departamentos
centrales de apoyo.
– Estrategia en divisiones
– Responsabilidad delegada
– Enfoque en productos o regiones
 Duplicidad de servicios
 Trabajo en equipo difícil
Vicepresidente
Administrativo
Vicepresidente
Apoyo Operativo
División A División B DivisiónC
GerenteGeneral

22
• Estructura Matricial: Integrar las necesidades funcionales y
la de proyectos o productos. Desarrolla una combinación
de organización horizontal para proyectos y una
organización vertical para funciones.
• Utilizada en organizaciones muy diversificadas e
innovadoras. Surgió en organizaciones de alta tecnología
(aeroespacial).
• MAE de cambio rápido y drástico. Fuerte competencia.
• Puede integrar una tercera dimensión (geográfica).
– Facilita integración de especialistas
– Flexibilidad Horizontal
 Costosa y difícil de coordinar.
 Control compartido.
 Capacitación difícil.

23
Responsabilidad, Autoridad y Poder
• Responsabilidad: Se refiere a las actividades,
funciones, decisiones propias del cargo.
• Autoridad: Poder institucionalizado para tomar
decisiones en relación con las actividades del personal a
su cargo.
– Concedida por la posición en la organización (arriba – abajo)
– Concedida por la aceptación (abajo – arriba)
• Poder: Habilidad de lograr que se realicen las cosas en
la forma que uno quiere. Es un resultado de las relaciones
interpersonales y grupales.
- Poder legítimo - Posición
- De recompensa – Reconocimiento
- De coerción
- Carismático – Liderazgo
- Experto – Conocimiento

24
La Función de Dirección
Concepto
• Comprende el motivar y guiar a las personas,
para que, utilizando los recursos asignados y la
tecnología, logren que los subsistemas puedan
implementar la estrategia seleccionada para
obtener los objetivos y la misión de la
organización.
• La función de dirección comprende la
motivación, el liderazgo y las comunicaciones.
• La función de dirección no es sólo un problema
técnico o de conocimiento; Debe considerar el
comportamiento de las personas en el trabajo en
el marco de las interacciones del sistema social
(personas, grupos) con el sistema técnico
(naturaleza del trabajo)

25
Concepto
• En las organizaciones, como producto de las reacciones de las
personas al trabajo que realizan o al medio ambiente
organizacional en el que trabajan, se identifican comúnmente los
problemas siguientes:
– Falta de motivación del personal.
– Falta de identificación con el trabajo que realizan y con la
organización en la que trabajan.
– Problemas de cambios tecnológicos.
– Problemas en las comunicaciones.
– Conflictos entre grupos.
– Problemas de ausentismo.
– Desconfianza entre grupos.
• La labor primordial de los administradores, en relación con la
función de dirección, es satisfacer las necesidades del personal
mientras se logran los objetivos organizacionales.

26
Aspectos Macro y Micro organizacionales.
• Motivación, Liderazgo y Comunicaciones son el objeto
de estudio de un campo denominado “comportamiento
organizacional”.
• El comportamiento organizacional busca establecer en
que forma se afecta el comportamiento de los individuos y
los grupos dentro de las organizaciones. Micro
Organizacional
• Macro Organizacional, tiene interés y estudia lo que sucede
en la Organización como un todo y no considera lo que
sucede a nivel individual y grupal. Teoría Organizacional.

27
La implementación de la estrategia.
• La implementación de la estrategia organizacional, objetivo
de la función de dirección, tiene un significado diferente
para los miembros de la organización según su ubicación
en la jerarquía: La alta dirección está más interesado en los
resultados de su implementación que en los medios para
lograrlos. La dirección media debe lidiar con la expectativa
sobre los resultados proveniente de la alta dirección y con
las expectativas de satisfacción de sus necesidades del
personal a su cargo, como compensación por su
colaboración.
• La implementación de la estrategia, es por tanto, un campo
permanente de negociación en el ámbito de intereses
grupales e individuales.

28
El medio ambiente interno.
• El M.A.I. o clima organizacional consiste en una serie de
características propias de una determinada organización,
que pueden ser percibidas por sus miembros, que
influencian y afectan la forma como la organización trata
con sus integrantes y con el medio ambiente externo.
• Las características pueden ser percibidas en términos de:
– Grado de autonomía que se permite a los miembros.
– Grado de formalización organizacional.
– La forma de recompensar los comportamientos
aceptables.
– Los valores que se reconocen como aceptables.
– El proceso de toma de decisiones.
– El grado de participación del personal.
– El grado de conflicto y la administración del conflicto.

29
Comportamiento Individual y Grupal.
• Las personas no tienen el mismo
comportamiento cuando actúan individualmente
que cuando lo hacen en grupo. Los grupos
presionan, sancionan o gratifican.
• Las personas se agrupan para satisfacer sus
necesidades sociales, por sensación de
seguridad y protección, para obtener prestigio o
para satisfacer necesidades de autorrealización.
• Los grupos exigen de sus miembros que se
obedezcan las normas del grupo, que se acepten
las sanciones del grupo y que las personas
sacrifiquen sus objetivos personales por los
objetivos del grupo.

30
La motivación del personal.
• La palabra motivación viene del Latín
“movere” que significa mover.
• Sin embargo una definición más completa
dice que motivación es una serie de
procesos individuales que estimulan una
conducta para beneficio propio, colectivo
ó laboral.
• La desmotivación o falta de motivación
del personal se señala como causa de la
disminución de la productividad, baja
calidad, incumplimiento de planes, etc.

31
• Las preguntas, desde la administración. por este
problema van en el sentido de cómo aumentar la
motivación del personal, cómo lograr mayor
dinamismo en el trabajo, como lograr una actitud
pro-activa que trascienda la rutina y la función?.
• Las respuestas de la teoría administrativa, desde
los estudiosos del comportamiento humano,
apuntan a la satisfacción de necesidades.
• Las necesidades producen motivos o impulsos
que nos conducen al logro de objetivos o metas.
Los motivos son los que producen la acción.

32
• Byars sostiene que las necesidades son
causadas por deficiencias que tienen las
personas, sean físicas o sicológicas.
• Tossi y Carrol dicen que una necesidad existe
cuando una persona determina que el estado
actual en el que se encuentra no es en el que
desea estar.
• En conclusión, se plantea que las personas
adoptan diferentes comportamientos para
satisfacer las necesidades y que los
comportamientos están orientados hacia
objetivos.

33
• Porqué se debe motivar al personal? Acaso los
empleados no quieren lograr resultados?
• Los Administradores saben que deben lograr
resultados, pues es lo que la organización espera
de ellos. Para lograrlo deben contar con la
cooperación del personal.
• El personal, incluyendo los administradores,
también quiere lograr los resultados, pero
también espera satisfacer sus necesidades.
• Los problemas exógenos a la organización y
aquellos internos que afectan a las personas,
generan necesidades y por lo tanto objetivos
personales que compiten con los
organizacionales. Por ello es necesario motivar al
personal.

34
• Keith Davis:
Cuando una máquina comienza a funcionar
deficientemente se llama a un mecánico para que
la revise y encuentre el por qué de su mal
funcionamiento. El mecánico busca por qué la
máquina no funciona en forma adecuada,
encuentra la causa del problema y deja a la
máquina funcionando adecuadamente. Cuando
una máquina se daña la gente no se pone a darle
puntapiés ni a gritarle por que se daño en ese
preciso momento, ni se la aceita o engrasa por
que sí, ni se le cambian repuestos al azar, sino
que se llama a alguien que sepa de esa clase de
máquinas para que encuentre la causa del daño y
la repare.

35
El proceso de motivación.
• Richard Steers define la motivación como lo que
proporciona energía, dirige y mantiene el
comportamiento humano.
– La motivación representa una fuerza
energética que impulsa a las personas a obrar
de forma determinada.
– Este impulso está orientado hacia metas u
objetivos.
– El concepto se entiende mejor en una
perspectiva de sistemas: Hay que examinar las
fuerzas que existen dentro de las personas y
en el medio ambiente en el que operan y que
proporcionan una retro-información que sirve
para reforzar su dirección e intensidad.

36
El proceso de motivación.
1
Necesidades, deseos y
expectativas que producen
un estado de desequilibrio
interno.
2
Comportamiento o
Acción
3
Metas u
Objetivos
4
Retro-información

37
Teorías de Motivación.
• Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow.
Necesidades Fisiológicas
(Bienestar Físico)
Necesidades de Seguridad
(Protección)
Necesidades Sociales o de Aceptación
(Aprobación)
Necesidades de Reconocimiento
O de estimación del YO
(Autoestima)
Necesidades de
Autorrealización
(Desarrollo
Personal)
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias

38
Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow. (década 1940)
• McGregor la presenta en los años 1960.
• Una necesidad satisfecha no es un factor motivador.
• Las necesidades primarias deben satisfacerse antes que
las secundarias sean factores motivadores.
• Existen más formas de satisfacer las necesidades
secundarias que para las primarias.
• No existe evidencia del orden jerárquico de los tipos de
necesidades en términos de su satisfacción.
• El orden jerárquico de las necesidades no es de aplicación
universal.

39
Contribuciones de la jerarquía de Abraham Maslow.
• Reconoce que es responsabilidad de gerentes y
administradores generar un clima organizacional apropiado
para que los empleados puedan satisfacer sus
necesidades.
• A medida que se satisfacen, en un alto grado, las
necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, es
responsabilidad de los gerentes y administradores crear
las condiciones para la satisfacción de las necesidades de
reconocimiento y autorrealización.
• Generó una serie de investigaciones y modelos que han
tratado de explicar el fenómeno de la motivación del
personal en las organizaciones.

40
Teoría Motivación - Higiene de Frederick Herzberg.
• Satisfacción e insatisfacción no son opuestos, sino
variables paralelas e independientes.
• Lo opuesto a la satisfacción es la no satisfacción y lo
opuesto a la insatisfacción es la no insatisfacción.
• Los factores motivadores se relacionan con la satisfacción
o la no satisfacción en el trabajo, y provienen del trabajo en
sí.
• Los factores higiénicos o preventivos se relacionan con la
insatisfacción o la no insatisfacción en el trabajo, y
provienen del medio ambiente en el que se desarrolla el
trabajo.
Satisfacción No Satisfacción
No Insatisfacción Insatisfacción

41
Teoría Motivación - Higiene de Frederick Herzberg.
• Factores motivadores:
– Oportunidad de lograr y conocer los resultados.
– Reconocimiento por los objetivos logrados.
– Interés por el trabajo en sí.
– Asignación creciente de responsabilidad y autoridad.
– Oportunidad de ascenso.
– Posibilidad de desarrollo y capacitación personal.
• Factores Higiénicos o preventivos:
– Políticas y normas de la organización.
– Tipo de supervisión recibida.
– Condiciones de trabajo.
– Salarios.
– Vida personal.
– Posición o status.
– Relaciones interpersonales con los jefes.
– Estabilidad en el trabajo.

42
Contribuciones de la Teoría de Frederick Herzberg.
– Es bastante simple de entender y fácil identificar los
factores.
– Las recomendaciones para mejorar el desempeño son
claras. Para un desempeño superior los gerentes deben
proporcionar factores higiénicos para que las personas
se concentren en su trabajo.
– La clave está en el “enrriquecimiento del trabajo”: un
trabajo con sentido para quien lo realiza, que
proporcione logros, reconocimiento, mayores
reesponsabilidades, progreso y desarrollo personal.

43
Teoría de las necesidades de logro, poder y afiliación de David
McClelland.
– Necesidad de logro: Comportamiento hacia la competencia con
un estándar de excelencia.
• Deseo de asumir la responsabilidad personal para encontrar
soluciones a los problemas.
• Tendencia a fijarse metas relativamente difíciles y asumir
riesgos calculados.
• Interés único por la tarea y su realización.
– Necesidad de Poder: dirigir y controlar aquello que les rodea.
• Poder personal: dominio y conquista personal.
• Poder Institucional: Responsabilidad, orden, equidad,
sacrificio.
– Necesidad de afiliación: compañía humana y confianza.
• Deseo de obtener aprobación y confianza de otros.
• Capacidad de adaptación bajo presión.
• Interés sincero en los sentimientos de otros.

44
Factores que contribuyen a la motivación.
• Trabajo Retador, creativo, no rutinario.
• Reconocimiento de la labor.
• Participación en las decisiones.
• Oportunidades de ascender en la organización.
• Oportunidades de desarrollo personal.
• Control sobre su trabajo.
• Dinero y otras recompensas económicas.
Factores que dificultan la motivación.
• Creer que lo que motiva al jefe también motiva al personal.
• No reconocer que los factores motivadores cambian.
• Los problemas personales o familiares.

45
Las comunicaciones en la Organización.
• La comunicación es la herramienta fundamental
del administrador para realizar su labor: dirigir,
motivar, liderar, informar.
Emisor
Medio y Canal
de comunicación
Receptor
Recibir
Comprender
Aceptar
Mensaje Mensaje
Ruido
Retro- información

46
Las comunicaciones en la Organización.
Auto-Revelación
Relación
Contenido
Apelación

47
El liderazgo en las Organizaciones.
Situación
Tareas y Recursos
Estructura Social
y Normas
Historia y Tradición
Objetivos y valoresLíder
Legitimidad
Capacidad
Motivación
Características de
la Personalidad
Definición de
la Situación
Seguidores
Expectativas
Capacidades
Motivaciones
Características de
la Personalidad

48
Concepto de Control.
• Es la herramienta de retro-alimentación para
determinar si la estrategia seleccionada
funciona, detectar las dificultades, medir el
logro de los objetivos y ajustar el sistema de
manera general.
– Se implementó la estrategia tal como se la diseño?
– Que problemas y dificultades tiene la
implementación?
– Puede implementarse la estrategia?
– Estuvo bien formulada la estrategia?
– Se lograron los objetivos ?
– Los objetivos son realistas?
– Los planes se cumplieron?

49
Pasos del Proceso de Control.
Estándar
Medida
Comparar
Corregir
Sistema de
información

50
Gracias!

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