Se describe el Golden Circle de la Cooperativa Mondragón (España), así como las unidades estratégicas de negocio, su cadena de valor y los diferenciales competitivos que la hacen más o menos innovadora, así como nuestra recomendación para mejorar el negocio.

1. EMBA 2014: Estructura organizativa e innovación estratégica
Caso Final: Cooperativa Mondragón
Sonia García Catarina
Teixeira Fernando
Arpón David Muñoz
Carlos Betancur Gálvez
Juan José Gutiérrez
4 de Abril de 2014

2. 1. Diseñe el Golden Circle de la Cooperativa Mondragón.
WHY
Porque creemos en un nuevo modo de generar riqueza que haga a la sociedad vasca más libre, justa y solidaria.
HOW
A través del modelo cooperativo que:
● Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su organización y
dirección.
● Impulsa la participación e integración de las personas en la gestión, resultados y propiedad de sus
empresas, desarrollando un proyecto común armonizador del progreso social, empresarial y personal.
● Promueve la formación e innovación desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnológicas, y
● Aplica un Modelo de Gestión propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperación.
WHAT
Servicios de formación, finanzas, distribución y productos y servicios industriales innovadores.
2. ¿Cuáles serían actualmente, a su juicio las Unidades Estratégicas de Negocio de MCC?
Los principales sectores en los que participa MCC (Mondragón Corporación Cooperativa) son: finanzas, industria,
distribución y conocimiento. Dentro de cada uno de ellos existen multitud de cooperativas que actúan como
unidades de negocio independientes. Los responsables de cada una de las cooperativas están representados a
su vez en la asamblea general de MCC y tienen poder de decisión sobre la estrategia conjunta del grupo.

3. FINANZAS
Engloba servicios de banca, servicios financieros y presta servicios de asesoramiento y administración
relacionados con seguridad social, medicina preventiva y laboral y seguros a sus entidades asociadas y sus
respectivos socios. Destaca en este sector Lagun Aro banca.
INDUSTRIA
Agrupa empresas de la Corporación dedicadas a la fabricación de Bienes de Consumo, Bienes de Equipo,
Componentes Industriales, productos y sistemas para la Construcción y Servicios Empresariales. Es en este
sector donde encontramos algunas de las empresas más rentables del grupo que son aquellas en las que la
innovación supone un gran valor añadido. Dentro de este sector realizan diversas actividades, constituyéndose
las siguientes divisiones:
 Mondragón Automatización Industrial: empresas de dedicadas a la automatización de procesos
industriales.
 Mondragón automoción chasis and Powertrain (CHP): agrupa a las empresas de Mondragón que
fabrican componentes para esta especialidad de automoción.
 Mondragón Automoción CM: agrupa a las empresas que fabrican componentes de caucho y plástico
preferentemente para el sector de automoción.
 Mondragón Componentes. Es el grupo industrial de la corporación que agrupa las cooperativas que se
dedican a fabricar componentes, principalmente, para el sector de los electrodomésticos.
 Construcción. Es el grupo industrial que agrupa las cooperativas de la corporación relacionadas con el
sector de la construcción.
 Elevación. Es el grupo industrial que agrupa las cooperativas de la corporación relacionadas con la
fabricación de ascensores.
 Equipamiento. Agrupa las cooperativas que fabrican cierto tipo de bienes de consumo, así como
componentes eléctricos no asimilables a los sectores de automoción o electrodomésticos.
 Hogar. Agrupa las cooperativas que fabrican bienes de consumo destinados a los hogares
(electrodomésticos y muebles). Incluye Fagor Electrodomésticos, la cooperativa en torno a la cual se
creó la Corporación Mondragón.
 Máquinas Herramienta. Agrupa las empresas de la corporación que pertenecen al sector de la máquina
herramienta.
 Sistemas Industriales. Está formado por varias cooperativas que forman el Grupo ULMA.
 Mondragón Utillaje y Sistemas.
DISTRIBUCIÓN
Dentro de la distribución, Eroski configura uno de los principales grupos de distribución en España, habiendo
facturado 8.277 millones de euros en 2010. Extiende su actividad empresarial por España y sur de Francia. En la
gestión de Eroski intervienen trabajadores propietarios y consumidores socios, participando ambos en los

4. órganos de decisión de la Cooperativa. El resto de empresas de este sector se relacionan con la actividad
alimentaria. Forman el denominado Grupo Erkop.
CONOCIMIENTO
La formación y la innovación han constituido dos pilares básicos en el desarrollo de la Corporación. Cada semana
Mondragón registra una patente de invención (cuenta con 564 patentes de invención en total), en 2012 dedicó
160 millones de euros a I+D+i, participó en 91 proyectos internacionales de I+D y el 19% de sus ingresos
procedieron de productos desarrollados los últimos cinco años. La red de centros tecnológicos y las unidades de
I+D de Mondragón emplearon en 2012 a 2.000 personas con dedicación exclusiva a investigación y desarrollo.
3. ¿Cabría, dentro del modelo cooperativista, una organización distinta de las Unidades
Estratégicas de Negocio? Analice el cambio que propone considerando la cultura
corporativa
La idiosincrasia del modelo cooperativo hace difícil imaginar otro tipo de organización al existente actualmente
en el grupo Mondragón, en el que las decisiones se toman democráticamente por parte de todos los socios. Un
cambio en la estructura provocaría la pérdida del poder de decisión por parte de todos sus integrantes y
supondría la vuelta al modelo jerarquizado.
Ha habido, en los últimos años una tendencia a creer que para aumentar la competitividad y la presencia en el
mercado había que crecer en tamaño, cuando realmente aumentar de tamaño es consecuencia de una buena
estrategia y no un objetivo estratégico en sí mismo. De esta forma, empresas como Fagor con la compra de
Brandt y Eroski con la adquisición de Caprabo quisieron probar suerte y aumentar de tamaño, pero finalmente
lo que consiguieron fue un choque entre culturas y un problema de financiación importante con el tiempo.
Muchos de los problemas actuales comenzaron en estas expansiones, ya que se empiezan a mezclar los modelos
organizativos y de gestión de una empresa cooperativa y otro tipo de empresas: capitalistas clásicas.
4. Sabemos que MCC ha tenido y tiene graves problemas de sostenibilidad en algunas de
sus cooperativas derivadas de la situación económica, analice el entorno externo y
señale oportunidades para MCC de cara al futuro.
Como consecuencia de la grave crisis económica que lleva sufriendo Europa y Estados Unidos desde finales del
2007, MCC toma la decisión de des localizar parte de su cadena de producción, la de menor valor, para así
disminuir los costes de producción y ser más competitivos en otros mercados. De esta forma, estarían más cerca
de países en vías de desarrollo con elevado potencial de crecimiento. La crisis económica también produjo los
primeros ajustes en plantilla, los despidos, recolocaciones de trabajadores en otras cooperativas y jubilaciones
se sucedieron. En el caso de Fagor, por ejemplo, tras inyectarle 70 millones de euros en el 2012, el aumento de
sus deudas en 2013 (60 millones de euros frente a los 20 millones de euros de deuda en el 2012) ha llevado a
que la empresa presente suspensión de pagos y a que MCC, y las cooperativas que lo forman, le hayan negado
una nueva ayuda ya que de realizarse podría poner en peligro otras cooperativas del grupo más pequeñas, que
ya han tenido que asumir esfuerzos económicos y laborales para salvar a Fagor.

5. En el sector de la distribución el grupo Eroski no ha corrido mejor suerte que su socia Fagor, también ha tenido
que reinventarse y pensar en un nuevo modelo para hacer frente a los nuevos competidores que han aparecido
como consecuencia de la crisis económica y que, además, han entrado compitiendo en precio; algo a lo que
Eroski no estaba acostumbrado por su cadena de producción y sistema organizativo. Si quieren competir en
coste tienen que reducir costes de estructura o des localizar parte de la producción a otras empresas o países.
Para el futuro próximo MCC tiene el reto de volver a reinventar su modelo de negocio, transferir el modelo
cooperativo a las plantas de producción creadas en países de desarrollo como China e India.
En nuestra opinión, el futuro pasa por apostar por el I+D, desarrollando productos de gran valor añadido para
mercados donde no se compite en precio, sino en innovación. Centrarse en lo que realmente aporta valor al
producto subcontratando la producción a países con mano de obra más barata y a empresas de fuera del grupo
para que no haya choques en la cultura corporativa.
5. Diseñe la cadena de valor para la fabricación de electrodomésticos para FAGOR
(considere que existen empresas dentro de MCC que suministran a FAGOR).
Para Fagor el I+D+i constituye el proceso más importante de su cadena de valor. No en vano, en 2010 inauguró
en Arrasate su centro internacional de I+D Fagor Hometek que dispone de alrededor de 1000 patentes,
generando una por semana.
Fagor Ederlan, fabricante de componentes de automoción y electrodomésticos y Fagor Arrasate, son
proveedores de maquinaria y elementos metálicos; y Fagor electrodomésticos realiza las labores ensamblado,
de gestión comercial y marketing.

6. 6. Construya dos mapas de segmentación estratégica para el sector de los
electrodomésticos y considere la posición de FAGOR en los mismos.

7. 7. Dibuje el tipo de red que crearía para una unidad cooperativa en el sector de la
fabricación industrial como FAGOR. Analice el Grado medio de conexión, la Longitud de
camino y el Coeficiente de agrupamiento. Analice los resultados y extraiga las
conclusiones pertinentes.
Teniendo en cuenta que hay muchas cooperativas que suministran y colaboran entre ellas, consideramos que
una red distribuida es la que mejor se ajusta al modelo. Cada nodo representa a una cooperativa y todas a su vez
están representadas en el nodo central, que representa la asamblea de MCC, encargada de decidir la estrategia
común del grupo.
Grado medio de conexión
Grado medio de conexión = 2 x nodos / vínculos = 2 X 9/16 = 1,12
Longitud del camino
Para calcular la media del número de pasos que hay que dar para estar conectados, vamos a calcular la distancia
media de cualquiera de los nodos de la periferia:
- Se conecta con sus dos vecinos inmediatos y el centro en un paso (3 nodos en 1 paso).
- Se conecta con el resto de nodos en dos pasos (5 nodos en 2 pasos).
- Como en total son 9 nodos, dividimos por 8 (todos menos el nodo en cuestión), para obtener la media.
Conexión media un solo nodo de periferia (CMNP) = (1 X 3 + 2 X 5)/8 = 1,625
La longitud de camino del nodo central es 1, ya que en un solo paso habla con todos (CMNC). Para calcular la
longitud media de camino de toda la red, tendremos que hacer una ponderación de los 8 nodos de periferia y el
nodo central de la siguiente forma:
Conexión media de toda la red = (CMNP X 8 + CMNC X 1)/Número total de nodos
Conexión media de toda la red = (1,625 X 8 + 1 X 1)/9 = 1.556
Coeficiente de agrupamiento
Utilizando el principio de Watts y Strogatz, que definen el coeficiente de agrupamiento de la siguiente manera:
"Supongamos que un vértice v tiene Kv vecinos. El número máximo de posibles triángulos entre ellos es Cm =

8. Kv(Kv - 1)/2. Por otro lado Cv denota los triángulos reales que existe. Por lo tanto, el coeficiente de
agrupamiento C se define como Cv/Cm ".
Para nuestra red tenemos que Cm = 8 X (8 - 1)/2 = 28 y podemos contar Cv de la figura: Cv = 8
Por lo tanto el coeficiente de agrupamiento para la red que proponemos es C = 8/28 = 0,286.
8. Centrándonos en el sector de la Construcción, uno de los más castigados por la crisis,
¿por qué URSSA ha podido evitar mejor que otras empresas del sector la crisis? ¿Cuál
cree que ha sido la innovación estratégica, competitiva y organizativa de URSSA frente a
otras unidades de la cooperativa como FAGOR?
URSSA es una empresa integrada en el grupo industrial de construcción de MCC. Está especializada en la
elaboración de estructuras de acero. Algunos ejemplos de estas obras son las láminas de acero que cubre el
museo GUGGENHEIM de Bilbao, o la Bodega Marqués de Riscal en Álava. URSSA no sólo se encarga del diseño
de las estructuras a través de complejos programas informáticos, también lleva a cabo la fabricación,
tratamiento de superficie, logística internacional y montaje. Por tanto, si esta empresa ha resistido mucho mejor
la crisis económica de los últimos años, además perteneciendo al sector de la construcción, que es de los
sectores que más ha sufrido dicha crisis, es porque han invertido mucho en formación y en I+D+I. Se han
posicionado en el mercado internacional como líderes en su segmento debido a grandes obras que le han
servido de escaparate para todo el mundo. Los trabajadores en URSSA poseen un alto valor añadido, y esto,
junto con la capacidad de compartir conocimiento dentro de la cooperativa, hace que tenga un alto poder de
innovación.
Otro detalle muy importante para entender el éxito de esta empresa es que subcontrata aquellas tareas que no
le aportan mucho valor o que prefieren que se realicen en el país donde se vaya a realizar el proyecto. Esto es
muy importante, ya que en un mercado tan dinámico y competitivo, le permite adaptarse sin problemas como
los que tuvo Fagor, que inició esta tarea de expandirse y des localizar procesos tarde y mal.
9. En la situación general del entorno, ¿cree que el modelo MCC es sostenible como
modelo productivo? ¿Qué condiciones del comportamiento de los agentes cree que
influyen más en los resultados que está obteniendo?
El modelo cooperativista de MCC surge de la necesidad de unir esfuerzos y dividir tareas para conseguir
determinados objetivos de una manera más “fácil”, en equipo. Como se pueden ver en los principios en los que
se basa la cooperativa Mondragón: “.......es una organización empresarial cooperativa integrada por
cooperativas autónomas e independientes que compite en los mercados internacionales, que utiliza métodos
democráticos en su organización societaria, y que aspira a la creación de empleo, a la promoción humana y
profesional de sus trabajadores y al desarrollo de su entorno social.” Esto es, es una organización que da
mucho valor a la formación de sus trabajadores, y a su poder de decisión, se podría decir que los trabajadores-
socios son determinantes en la capacidad de crecimiento, expansión e innovación de la organización. Esto en un
mercado como el actual, que implica ser versátil y ágil en la toma de decisiones, puede ralentizar y suponer un
obstáculo en el futuro desarrollo y crecimiento de la organización cooperativa Mondragón. Creemos que la toma

9. de decisiones tiene que ser rápida y directa, adaptada a las necesidades de los futuros clientes, y no a las
necesidades del momento de los trabajadores-socios. Esta solidaridad que se promueve en los modelos
cooperativos, supone un ralentización de su crecimiento, al asumir entre todas las demás unidades dentro de la
organización los excesos o malas gestiones de otra, véase el caso de Fagor, que tras prestarle 70 millones de
euros finalmente han tenido que presentar concurso de acreedores por no poder hacer frente a sus deudas.
Hay que decir y subrayar que el modelo de negocio y de gestión del grupo Mondragón ha sido desde su
fundación en 1956 hasta la actualidad un modelo de éxito empresarial basado en la cooperación, participación,
innovación y responsabilidad social. Durante los años de bonanza económica ha sido capaz de situarse en
nuevos mercados, y de crecer sin límites hasta conseguir unos ingresos totales de 14.081 millones de euros en el
2012. El reto de esta organización es conseguir mantener esta filosofía de modelo de negocio sin chocar o
romper con su cultura corporativa, porque en el momento que empiece a ocurrir esto, los principios y valores
del modelo cooperativo de MCC habrán sucumbido ante el clásico modelo capitalista.
10. Elija uno de los sectores en que compite MCC y diseñe una estructura competitiva
innovadora para MCC considerando la situación del entorno, la estructura competitiva
del sector y el comportamiento esperado de los agentes económicos (trabajadores y
directivos).
Creemos que MCC podría actuar como una unidad central orientada a brindar servicios empresariales en
procesos tales como: Auditoría y Control, Servicios de Infraestructura, Negociación en Compras, Administración
de Riesgos y Seguros, Asistencia Legal, Tesorería, Impuestos, Planeación e Información Financiera, Tecnología
Informática, Desarrollo Humano y Organizacional, y logística. Todo ello bajo los mismos principios y valores que
forman los cimientos de MCC. De esta forma serían más ágiles las respuestas a los clientes, más efectivos los
procesos de formación, se encontrarían con mayor facilidad nichos de mercado, habría más acceso a
plataformas de información modernas que apoyen los diferentes procesos de los negocios, especialización en
servicios, aprovechamiento de tecnología punta y mejores oportunidades en negociación de bienes y servicios.