10 Claves para un directivo exitoso: Cap 1 Visión Directiva

Gabriel Rovayo
IDE Business School
Ecuador

Philosophical Doctor (PhD) en Administración de Empresas por Newport University
(California, EE.UU.), Máster en Administración de Empresas (MBA) por ESPAE Graduate
School of Management, Máster en Administración de Centros Educativos por la Universidad
de la Sabana (Bogotá, Colombia) e Ingeniero en Electricidad con especialización
en Electrónica por la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL).
Cursó el CFO Executive Program (Chief Financial Officer)
de University of Chicago Booth School of Business (Chicago, EE.UU.)
y el Finance Program de IESE Business School (Barcelona, España).
Actualmente es Director General del IDE Business School de Ecuador
y profesor full time de Finanzas y Análisis de Decisiones.
Es profesor invitado a varios países para dictar Finanzas Operativas y Análisis de Decisiones.
Participa como conferencista en las reuniones de Directores de las escuelas internacionales
asociadas a IESE Business School y es analista en varios espacios financieros
de la cadena internacional CNN, con sede en Atlanta, Estados Unidos.
Es miembro del Decision Sciences Institute, Georgia State University
y del National Council of Teachers of Mathematics, en Estados Unidos.
También es miembro del Consejo Directivo Nacional de la Sociedad de Lucha contra el Cáncer
del Ecuador (SOLCA), miembro principal de la Comisión de Finanzas de SOLCA,
miembro de las unidades oncológicas de SOLCA, miembro del directorio
del European Management Center (EUMC), miembro del directorio de ALESSA,
presidente de Roadmak Solutions Consulting. Es autor del libro Finanzas para Directivos.
También ha formado parte del panel de expertos internacionales
América Economía Intelligence para elegir al mejor Ministro de Finanzas de la región.

12 10 claves para un directivo exitoso

Cómo dar el salto
de gerente a líder

L
o aceptemos abiertamente o no, cuando asumimos un cargo
de responsabilidad media, albergamos la esperanza de asumir
algún día la dirección general de la organización. Y es una
aspiración legítima. Pero no todo buen empleado, ni siquiera
un buen jefe, está necesariamente destinado a ser un buen director. El
director es, por concepto, esencia y vocación, un líder.
Un líder orienta, marca pautas, delinea la cancha; ve a la organización
integralmente, cuestiona las reglas y tiene la flexibilidad de reinventarse
tantas veces como haga falta. El líder trasciende la dimensión adminis-
trativa y operativa para convertirse en un conceptor y gestor del cambio.
Mientras el administrador gestiona, el líder crea; mientras el adminis-
trador mantiene, el líder desarrolla; mientras el administrador controla,
el líder inspira confianza; mientras el administrador pregunta cómo
y cuándo, el líder pregunta qué y por qué; mientras el administrador
acepta el status quo, el líder lo reta; mientras el administrador hace las
cosas bien, el líder hace las cosas correctas; mientras el administrador es
una copia, el líder es original.
Esta es la clave de los verdaderos líderes, la innovación, entendida como
una reinvención constante de su estrategia de búsqueda de la meta, sin
perder el norte ni desapegarse de sus valores y principios. Un líder que

Visión directiva 13

innova para renovarse, subsiste; un líder que innova para adaptarse, se
defiende; pero un líder que innova para cambiar la sociedad, se diferen-
cia. Todos son buenos, pero estos últimos son los indispensables.
Ciertamente este no es un camino fácil, sino una carrera de obstáculos,
que incluye postas y todo líder debe estar dispuesto a escuchar, a obser-
var y a aprender. Leonardo Polo, pensador español de inspiración aris-
totélica, que ha trabajado en profundidad los campos de la teoría del
conocimiento, la metafísica y la antropología, desarrolla nueve claves en
las que todo directivo debe trabajar seriamente para obtener el mejor
beneficio de su desempeño:
1. Las personas primero
2. Sin equipo, no hay líder
3. Saber pasar la posta
4. Ser líder es ser maestro
5. Seis palabras mágicas
6. Rumbo a la meta
7. Aprender a gobernar
8. Resultados a la vista
9. El objetivo es que ganemos todos
El filósofo y pensador Leonardo Polo, profesor de la Universidad de
Navarra, con un pensamiento riguroso consigue relacionar los diversos
comportamientos humanos (antropología) con las distintas manifesta-
ciones de su esencia (inteligencia, voluntad y yo). Luego, los vincula a
las diversas dimensiones de la intimidad, el conocer y el amar persona-
les, que conllevan a la relación entre lo humano y lo divino.
Para Polo, dado su conocimiento y sus vastos estudios, concluye que la
ética es la única disciplina capaz de vincular ordenadamente las diversas
manifestaciones humanas. Esto es lo que el profesor llama antropolo-
gía trascendental.
De su lado, Juan Fernando Sellés, filósofo español y catedrático de
la Universidad de Navarra, realizó un completo estudio acerca de la
posición de Polo respecto al liderazgo y concuerda con él acerca de la


importancia de darle al ser humano el lugar que le corresponde en la
realidad (creada o increada). “Conocer la realidad personal no es sen-
cillo” –admite Sellés– “y no se debe dar por supuesto”. Por ello, para
el estudioso de las premisas filosóficas de Leonardo Polo, todo directivo
requiere del ser humano un aprendizaje teórico y otro práctico. Veamos
estos nueve puntos:

1. Las personas primero
El tema personal es prioritario. En nuestra mentalidad actual, el pro-
cedimiento ahoga al hombre. Así, al desarrollar sus temas filosóficos
orientados al manejo de empresas, establecen algunos puntos importan-
tes respecto a las personas, que son elementos fundamentales de un em-
prendimiento. Para ambos autores hay, básicamente, tres premisas que
no se pueden dejar de lado a la hora de dirigir a un equipo de trabajo:
a) Conocer la realidad personal. La teoría sobre este ítem versa sobre
el ser personal. En las escuelas de negocios y en las de gobierno de
las organizaciones se entrena a los estudiantes a resolver problemas
empresariales prácticos por el método del caso. Sin embargo, la
primera y más importante enseñanza que debiera ser impartida es
la antropológica. Al decir antropológica, se hace una referencia a
aquella que versa sobre la intimidad personal. La antropología, al
decir de Polo, debiera ser la materia básica de los másters en recur-
sos humanos, de las facultades de Economía y de las de Adminis-
tración de Empresas, porque todas estas áreas deben hacer del ser
humano su eje de estudio.
b) Conocer al individuo por dentro. El segundo aprendizaje per-
sonalista, relacionado con lo práctico, consiste en conocer a cada
quien y su modo de ser individual. Quienes forman parte de una
empresa pueden ser dirigentes o subordinados; pero, ante todo, son
seres humanos. De modo que quien dirige da una orden según su
personalidad y quien la obedece la cumple según la suya. Por eso,
es importante tomarse el tiempo y dar la importancia que tiene el
conocer a cada persona y a su modo de ser por separado. Según
observa, hay que poner un sello personal. De acuerdo al desarrollo
de la empatía, hay que ponerse en los zapatos del otro, sea o no su
subordinado. Es fundamental conocer quién está dentro de ese
ser al que, muchas veces, se considera solo un número o una pieza
en el engranaje de la maquinaria empresarial. De otra manera, lo
único seguro es el fracaso.


c) Mejorar, no estropear. Leonardo Polo también ha concluido en
sus estudios que: “Un directivo no debe estropear a quien dirige; si
la dirección comporta el estropicio de los dirigidos, tiene un senti-
do entrópico y ello contradice su esencia”. Dicho de otra manera,
un verdadero directivo inspira y logra el mejoramiento de su perso-
nalidad. Si no se lleva a cabo un liderazgo eficiente, ni los trabaja-
dores mejorarán ni el directivo podrá crecer profesionalmente.
Dice: “nada en este mundo es más profundo que la intimidad humana
y es, precisamente en ella, donde hay que buscar las soluciones”. Insiste
en señalar que todo este tiempo hemos estado equivocados al pensar que
los problemas y las disfunciones de las sociedades modernas se deben
a sus dificultades, al desarrollo de las ciencias experimentales y a los
adelantos técnicos. El verdadero problema –dice– se da cuando estas
ciencias y/o adelantos carecen de sentido humano.
La dirección humana no consiste en la mera aplicación de reglas técni-
cas ni de métodos cuadriculados, ni consiste en ordenar y mandar a la
vieja usanza, sino que, con bases científicas, podemos afirmar que diri-
gir es formar a los trabajadores, pero también aprender de ellos; saber
motivarlos y aceptar sus motivaciones; actualizar sus potencialidades
y aprender de ellas. Dirigir también es saber conducirse éticamente y
favorecer el buen comportamiento ético de los demás.
El profesor Polo hace hincapié en que “dirigir es servir”. Mucho mejor
si el servicio es personal, en tanto tenga como objetivo a las personas,
para que estas crezcan individualmente. Sin embargo, todo quedaría en
simple teoría si el directivo o quien aspira a ser líder no se comporta, en
primer término, como persona. En ese contexto, cada cambio implan-
tado por él pudiera resultar un fracaso y el remedio pudiera ser peor
que la enfermedad. Para actuar como tal, no debe perder de vista dos
temas críticos:
1. Saber quién es él mismo como persona y quiénes son los demás; es
decir, conocer progresivamente el propio sentido personal de cada
quién.
2. Saber cómo es la naturaleza humana común de los hombres y cómo
se activa su perfeccionamiento.
Ambos temas se resumen en uno solo y completo: “El directivo tiene
que poseer una fuerte dosis de humanismo”.


2. Sin equipo no hay líder
Leonardo Polo dice acertadamente que no conviene dirigir en solita-
rio. Para el filósofo, la competitividad solo es posible si el sistema de
producción está bien organizado y cuenta con los mejores colabora-
dores posibles. Para ser un líder es necesario tener un equipo, no hay
otro camino. Pero este equipo debe estar en constante comunicación e
interacción con el directivo. No puede dirigirse a un equipo aislado de
quien se dice su líder, así como tampoco conviene que cada miembro
del equipo trabaje individualmente.
Otro error que un directivo debe evitar a toda costa es dirigir a control
remoto, de lejos. Lo óptimo es tomar el mejor ejemplo de trabajo
en equipo: el de aquellos grupos humanos que, en las competencias
deportivas, se unen como un solo ser, con el objetivo de ganar. Eso es
integración empresarial.
Uno de los principales objetivos de un directivo debiera ser, sin duda,
lograr la colaboración. Esta hace posible que en la empresa se dé un
juego de suma positiva, no un juego de suma cero ni, mucho menos,
una resta. La capacidad de convocar es primordial, es el primer paso
para lograr la colaboración, el boleto hacia el éxito del equipo.
El liderazgo es algo serio, no todo directivo que camina dando órdenes
puede ser considerado un líder. Líder es aquel ser capaz de convencer
a los demás de que la solución que propone es la mejor. Un líder debe
ser capaz de inspirar. Pero, aunque las dotes de liderazgo suelen ser
innatas, estas también pueden aprenderse. Un directivo que quiera ser
un líder debe ser capaz de estudiar los problemas con la colaboración
de su equipo y, en ese mismo contexto, en equipo, debe descubrir la
salida. No siempre será el líder, pero sí alguien de su equipo de trabajo
quien descubra la ansiada solución a una u otra dificultad. “Por lo
tanto, el principio de un gobierno virtuoso y no vicioso es justamente
el gobierno colegial. No conviene tomar decisiones en solitario. Así no
se puede ser líder. El líder es un sistema, el líder nunca es una persona.
Nadie es tan autosuficiente como para dirigir solo de acuerdo con las
virtudes de la fortaleza y la templanza, eso no es posible”, dice Leonar-
do Polo. Una vez más, tiene la razón.
El estudioso también asegura que mientras más colaboración hay en
una empresa, mientras más se delegan responsabilidades y tareas, las
posibilidades de éxito aumentan. La centralización (ausencia de
delegación) es un problema. Los directivos que no saben delegar solo


funcionan en épocas tranquilas, pues sin delegar, no se puede trabajar
en equipo.
Una persona no puede hacer las cosas sin contar con sus colaboradores.
Darse cuenta de ello, conduce a pedir al subordinado que no sea pasivo,
pues de serlo, la comunicación se convierte en servilismo, y como se
aporta menos, las personas y la empresa crecen escasamente. Si quien
dirige promueve a los colaboradores, estos trabajan con libertad y, por
tanto, con responsabilidad; solo entonces, se produce más y mejor. Eso
es inspirar y el líder está haciendo su trabajo y consiguiendo más logros.
Sin embargo, no se puede delegar si no se está seguro de contar con los
recursos humanos suficientes y eficientes. De no tenerlos, lo óptimo
es crear las condiciones necesarias para mejorar el nivel de los colabo-
radores (sin colaboradores competentes se incrementan los costos de
coordinación). También hay que formar a los trabajadores sin caer ni
en el despotismo ni en el paternalismo, pues tanto el uno como el otro
son igual de nocivos y ofensivos. La clave para elevar el nivel y formar a
los colaboradores es, una vez más, el diálogo.
En el mundo empresarial, en el que el liderazgo es el factor diferen-
ciador entre el éxito y el fracaso, es vital la importancia de la comu-
nicación. Pero, tanto para Sellés como para Polo, esta debe incluir
contenido. No puede haber una comunicación hueca. Esto es algo
inadmisible, pues un directivo debe estar siempre informado de facto-
res relevantes y debe saber transmitirlos, pero no de memoria. Todo
aquello que el directivo transmita a su equipo debe contener datos tan
diversos como contrastantes, que hagan posible que sus colaboradores,
en conjunto, puedan sacarles provecho.
Pero hay un factor aún más importante o, al menos imprescindible, en
el trabajo en equipo: la confianza. Sellés dice, en varios de sus trabajos
de investigación, que no hay confianza cuando falta veracidad. “Sin
confianza, crecen la soberbia, la envidia y otros vicios. El autoritarismo
inhibe la veracidad de los colaboradores (mentira teórica) y provoca la
falta de respuesta oral y laboral de los trabajadores (mentira práctica)”.
En suma, según Polo, “directivo no es el que manda sobre un grupo,
sino el que manda en un grupo, es decir, la capacidad directiva se
mide por la aptitud para formar parte de un equipo”. Por lo tanto, un
directivo debe saber escuchar, también debe saber hablar con claridad,
comunicar con eficiencia. Por tanto, se puede concluir que “si no se
sabe escuchar, de nada sirve hablar”.


3. Saber pasar la posta
Organizar el trabajo implica buscar sucesores en el gobierno y formarles
bien. Para Polo, esa debiera ser la preocupación básica del directivo.
Por eso se debe entender en toda su expresión la fórmula: recursos
humanos. Quien manda no debe comprometer la supervivencia de la
institución, por ello, todo buen directivo tiene que buscar sus propios
sucesores. El mando no es unilateral ni eterno, hay que dar entrada a
quienes son capaces de tomar la posta. Una empresa no debe depender
de un solo hombre o de un grupo reducido de ellos. De ahí que una
responsabilidad crítica para un directivo sea formar a su equipo lo sufi-
cientemente bien para que de allí salga su sucesor.
Dice, con absoluta convicción, que el futuro histórico (también el meta-
histórico) pesa más en la vida del hombre que el presente y el pasa-
do. “En la empresa, la clave de su pase al futuro se basa en la búsqueda
y formación de los sucesores en el gobierno”. Pero teniendo en cuenta
que no todos están destinados (por su formación, habilidades o com-
petencias) para este cargo, pues no se puede improvisar, en absoluto, el
traspaso de las responsabilidades.
Sellés, en sus acotaciones acerca de la filosofía de Leonardo Polo, dice
que la formación del sucesor es preocupación básica de quien manda
porque la supervivencia de la institución está en juego. Algo muy cierto
y no siempre tomado en cuenta. Sin embargo, esta es una tarea que re-
quiere mucha constancia, pues toma años preparar adecuadamente a las
personas aptas. También lo expresa Polo en su obra Antropología de la
acción directiva: “Formar un buen colaborador lleva años y esto también
mide los riesgos que uno puede correr sin cometer locuras. Hace falta
un buen equipo y si no se tiene es mejor no meterse en ciertos negocios,
porque se fracasará”.
También hace notar que un directivo que busque ser insustituible está,
sin darse cuenta, trabajando en su contra, convirtiéndose en su peor
enemigo. “Es algo propio del egoísmo humano, que nos hace come-
ter tonterías con mucha frecuencia. Son defectos producidos por la
soberbia, que impiden que un directivo busque y forme sucesores”. La
envidia también es otro factor determinante para este tipo de comporta-
mientos. Sin olvidar a la avaricia.


4. Ser líder es ser maestro
Las cuatro dimensiones de la acción de gobierno son: 1. El fin u objeti-
vo que se persigue; 2. El motivo o impulso que lo pone en marcha;
3. El hacer o eficacia transformante; 4. El conocimiento. De esta
última hablaremos en este apartado. Para Polo, este es el factor más
importante de la acción de gobierno, pues no se puede improvisar, sino
que se requiere estudio y formación.
La educación marca las diferencias entre los países desarrollados y aque-
llos otros en vía de desarrollo. Los primeros, en general, le dan un espa-
cio importante y prioritario a la educación, como una de las claves del
desarrollo social (la segunda tras la familia). De igual manera, el avance
de una empresa pasa por la formación de sus integrantes, que es la inver-
sión menos costosa y la más rentable porque incide directamente sobre
las personas. Si se forma bien a las personas y se las motiva adecuada-
mente, y se considera que la persona tiene mayor capacidad de dar que de
consumir, la mejora en el rendimiento productivo puede ser exponencial.
Entre las responsabilidades del directivo, adquiere gran importancia
cómo formar a sus trabajadores. Pero no solo se trata de enseñar, sino
de cuidar esmeradamente la calidad de enseñanza. Hay que poner
especial énfasis en demostrar que la pieza clave de una empresa es
siempre y únicamente el empresario. Si comparamos una empresa con
la universidad, los empresarios son los profesores. Por tanto, así como
los profesores universitarios tienen el deber de estudiar constantemente
y progresar en su propia formación, asimismo, los empresarios deben
vivir una exigencia similar.
Para Polo, “al directivo le debe gustar pensar; su sentido de respon-
sabilidad le llevará a pasar muchas horas dando vueltas a los asuntos,
buscando la información y el consejo necesarios y rodeándose de cola-
boradores competentes (…). No es cierto que el activismo sea una bue-
na manera de dirigir, porque implica precipitación, improvisación. Para
dirigir hace falta respetar el ritmo de adquisición de los conocimientos
suficientes para decidir con acierto; hay que buscarlos, aunque, a veces,
no se obtengan”. Pero hay algo más: el requisito para poder formar es
estar informado.
Para formar, hay que formarse. Pero, ¿por dónde empezar? En primer
término, haciendo un diagnóstico, un análisis objetivo que permita
descubrir los problemas y sus posibles soluciones. Sin embargo, hay


que estar conscientes de que no existe una única solución a un mismo
problema. Existen alternativas y hay que tomarlas. El directivo, una
vez hecho el diagnóstico, debe escoger estas alternativas de acuerdo
con los hechos y a las circunstancias. Habrá unas mejores que otras,
sin duda, pero eso se descubre después de analizarlas, una por una, y
con cabeza fría. Solamente después de esto puede tomarse racional-
mente una decisión.
También indica que “todo problema tiene solución (aunque algunas
veces no se encuentre), pues de lo contrario no se formularía como
problema”. Hay que ver los problemas como retos que nos dan la opor-
tunidad de mejorar, pues si nos enfrentamos a ellos, mejoramos y si,
además, los solucionamos, mejora la empresa. Eludir sistemáticamente
los problemas equivale a no solucionarlos y denota falta de liderazgo.
Pero no todo es inculcar el conocimiento a los trabajadores, sino, como
dice Polo, también educar su voluntad (virtudes) y fomentar su motiva-
ción. En su obra Filosofía y Economía, escribe: “Una contrariedad añeja
es la baja capacitación de los recursos humanos, pues cuando el sistema
es fuerte y competitivo, hay que elevar las aptitudes de los colaboradores
para que sean capaces de afrontar los cambios. También lo es su falta
de motivación e integración”. Algo que tomar en cuenta es que la for-
mación no termina nunca. Dirigir es un saber práctico que también se
aprende y este aprendizaje nunca se detiene, pues, como toda actividad
vital, o crece o mengua.

5. Seis palabras mágicas
Hablando de virtudes, se puede identificar a seis como las virtudes cen-
trales que debe adquirir y fomentar el directivo: responsabilidad, pru-
dencia, justicia, fortaleza, templanza y veracidad. Estas son una suerte
de palabras mágicas que marcan la diferencia en la tarea de dirigir un
equipo de trabajo. A continuación, el desarrollo de las mismas:
• Responsabilidad. Efectivamente, “la responsabilidad es una
dimensión ética. El hombre de acción es responsable de los
acontecimientos en cuanto que son ahora consecuencias de su
actividad transformadora porque es autor”. Así es, todo hombre es
autor de sus actos y, por lo mismo, responsable de ellos. De modo
que quien evade la responsabilidad, por un lado, pierde mucha
de su característica de ser humano y, de paso, deshumaniza a los
demás. También se despersonaliza y despersonaliza a los demás. La


consecuencia será que todos sus procesos y sus acciones carezcan de
sentidos humano y personal.
Ignorar o intentar ignorar la responsabilidad individual de los actos
que cometemos acarrea errores éticos. A esto se denomina positi-
vismo ético, pues niegan la libertad y la responsabilidad personales
de las acciones al considerar que el modo de actuar humano es
automático, necesario.
Existen también otros errores éticos en los que se puede caer; el
consecuencialismo es uno de ellos. Esto es medir el bien o mal de
las acciones realizadas solo por las consecuencias positivas o negati-
vas que de estas se derivan. Otro es el hedonismo, que se deja llevar
siempre por las soluciones más fáciles y placenteras, sin tener en
cuenta si las acciones realizadas tienen más o menos sentido racio-
nal (normas) y prescindiendo también de la mejora interna (virtud)
de quien actúa.
En palabras de Polo, “la responsabilidad del directivo se extiende a
la buena marcha de su organización y al desarrollo de sus colabora-
dores, porque un auténtico directivo no entiende a los miembros de
su organización como empleados o asalariados. El gran ideal de un
directivo es la colaboración”.
• Prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Leonardo Polo dice que
“la prudencia es la virtud directiva y, por tanto, es también la virtud
del directivo”. Para un hombre que tiene que afrontar riesgos y asu-
mir responsabilidades, son imprescindibles también la fortaleza y la
justicia. Aquello que llama justicia distributiva también es conocida
como meritocracia, que consiste en dar tal o cual cargo o tarea a
quien mejor desempeñe una función. Al hablar de prudencia, se
puede decir que es un hábito racional, en concreto, una perfección
de la razón práctica. Las demás son virtudes de la voluntad.
En cuanto a la fortaleza, esta suele practicarse si en la empresa se
persiguen, con constancia, grandes ideales a largo plazo; es decir,
si se persiguen bienes arduos, difíciles, poco accesibles, que llevan
detrás de ellos, motivos muy fuertes. Es fuerte quien, ante los pro-
blemas, responde con la autocorrección, con un ataque razonable
y quien resiste con una paciente o serena contrastación entre la
realidad y sus capacidades. Ante esto, Polo dice que para resistir
al mal no hay más que un procedimiento: ahondar en los princi-


pios. “Quien carece de convicciones profundas no puede resistir al
mal (…). Esa serenidad comporta sufrimiento, una realidad oscura
que es ley de vida y de la que nadie está inmune”, completa Sellés.
Pero, para ser fuerte hace falta ser templado. El que pierde el tem-
ple, pierde la fortaleza. La templanza contempla las motivaciones
humanas, los deseos. Como el autor dice acertadamente:
“Lo característico del deseo es que va dirigido a la satisfacción.
El deseo pretende la satisfacción inmediata, establece, por así
decirlo, un arco entre el anhelo humano que pretende ser simultá-
neo. Los deseos no esperan. Por tanto, si no se controla el deseo,
no se puede ser fuerte, no se puede adoptar una actitud ante lo
arduo. El fuerte pospone la satisfacción”.
Recordemos que la templanza es la virtud que controla los deseos
sensibles de acuerdo con el conocimiento humano, que no es
exclusivamente sensible. Quien no controla sus deseos, no puede
gobernar bien (humanamente) una empresa, pues quien no los
controla, más que aportar, consume y esa no es la idea.
Sellés señala que “un líder no practica el amiguismo ni ninguna
forma de favoritismo o de acepción de personas”. Cada uno debe
estar en el puesto para el que sea más apto y también a cada uno
hay que exigirle que aporte, que subordine su actividad a los intere-
ses generales, eso es lo que se suele llamar justicia legal. La justicia
distributiva tiene que ver con personas, hay que buscar el puesto
para quien sea más apto, pues no se puede premiar la incompeten-
cia. Es una premisa clara que no siempre es practicada.
• Veracidad. Todos hemos de procurar ser coherentes y, para Leo-
nardo Polo, “corresponde al directivo encargarse de aumentar la co-
herencia entre los hechos y las palabras y encontrar procedimientos
para conseguirlo (empezando por él mismo). Esto nos introduce
de nuevo en el tema de la comunicación: cómo juega la comuni-
cación en la acción y qué añade el dirigir a la comunicación”. La
veracidad es superior a la prudencia, puesto que la supone.
Polo también afirma que “el directivo tiene que conjugar dos actitu-
des muy diferentes: por un lado, la veracidad le obliga a encarar los
asuntos que lleva entre manos de modo objetivo, sin teñirlos con
un punto de vista demasiado subjetivo; pero, por otro, en una ins-


titución en marcha, lo anterior es solamente la mitad: la otra mitad
es la determinación de los objetivos y, para eso, no hay más remedio
que comprometer la subjetividad; es decir: qué queremos hacer”.

6. Rumbo a la meta
“Como es claro, los objetivos constituyen un punto de referencia para
la visión directiva; el que no tiene objetivos es mal sintetizador; los
distintos aspectos se reúnen en orden a un proyecto; en el ámbito de la
acción es así. Si no se sabe qué se quiere, toda información o comuni-
cación es inútil.
El directivo tiene que saber lo que quiere”, dice Leonardo Polo en su
obra Antropología de la Acción Directiva, pues si no conoce el fin, de poco
o nada sirven los medios para conseguirlo. “Precisamente por ello, co-
mo para el directivo el propósito o el proyecto es el gran aglutinante, lo
que le permite la síntesis, es menester que el directivo vea sus proyectos
con desasimiento: los proyectos tienen que ser pensados objetivamente”.
Por lo que concluye con algo que parece trivial, pero que merece un
análisis profundo: objetivo es un término opuesto a subjetivo. Sellés
apunta que “el directivo debe convocar a los demás para conseguir un
objetivo común, no para que se adhieran a su persona o a su criterio,
debe mirar hacia el futuro más que hacia sí, pues su tarea es proyectiva,
no subjetiva. Si su mirada es individualista, no descubre alternativas”.
De la misma manera, Leonardo Polo vuelve a acertar al decir que “un
directivo es una persona que sabe descubrir y aprovechar alternativas y,
por consiguiente, cambiar. La empresa es un proceso dinámico”. Sin
alternativas, se reduce la actividad. La permanencia en esta situación
acarrea la ruina. “Al descubrir alternativas se abre la posibilidad de
innovación –complementa Sellés– y eso indica madurez, pues lo propio
de la edad infantil es la imitación, la repetición”.
Ahora, sin duda hay que poner los pies sobre la tierra y darse cuenta de
que no son buenos objetivos aquellos que son imposibles de ejecutar
con las personas y los recursos disponibles. “Un buen directivo es el
que acierta al asignar recursos”, dice nuevamente Polo. ¿Qué significa
eso? Implica saber actualizarlos, es decir, materializar la idea, realizar-
la. De otro modo: tras proponer los fines, hay que saber decidir sobre
los medios para que estos permitan la consecución de aquéllos, ya que
“proponerse fines supone contar con los medios para alcanzarlos”.


7. Aprender a gobernar
Hay un capítulo de la obra Filosofía y economía, de Leonardo Polo, lla-
mado El mando, en el que insiste en el orden estricto para lograr que
los factores del liderazgo se unifiquen dinámicamente. En la acción de
gobierno intervienen muchos elementos, pues la acción humana es el
puente que vincula dos tipos de realidades, a saber, unas que son superio-
res a ella, las propias de la inteligencia y de la voluntad; y otras que le son
inferiores: las naturales y culturales de la realidad externa.
Por tanto, ordenar es coordinar. Sellés amplía la idea afirmando que
una orden de mando es, ante todo, un acto racional. Por eso, debe
estar bien pensada y dirigirse a los demás de modo que pueda ser bien
entendida. Apoyándose en su maestro, Sellés asegura que emitir una
orden es dirigir una instrucción a quien tiene que ejecutarla. Emitir
una orden propiamente no es un acto de la voluntad y aunque parezca
que mandar es un acto voluntario, no lo es en absoluto, pues emitir
una orden es dar un mensaje que tiene carácter informativo y, por lo
tanto, es una obra de la razón.
No se sabe mandar si lo que se dice no es realizable. Si la orden no es
entendida, carece de eficacia. Sellés también cita a Aristóteles, quien
decía que “se manda sobre hombres libres, pues mandar a esclavos ca-
rece de interés, ya que estos actúan maquinalmente, sin comprender la
orden y sin hacerla suya”.
También enfatiza en que sin comprensión de las órdenes, la capacidad
de ejecución es pobre y, en consecuencia, también es pobre el fruto de
la acción tras su cumplimiento. Por eso, como las órdenes se dirigen a
seres libres e inteligentes, hay que contar con la capacidad creativa y la
libre iniciativa de cada persona.
Pero hay órdenes y órdenes, por lo que citamos a Polo, quien asegura
que es señal de que la orden es buena, y de que los ejecutores están en
buenas condiciones para cumplirla, cuando la diferencia entre lo que
se mandó y lo que resulta es positiva. Cuando a un señor se le manda
hacer algo y sale algo más de lo que se mandó, entonces es señal de que
la orden estaba bien dada y que el ejecutor de la orden era apto para
realizarla. Lo que no se puede pedir es que la orden sea cumplida exac-
tamente en los mismos términos en que se dio. Eso es imposible con
hombres libres. En rigor, solo tiene interés el mandar hombres libres y
aquí justamente es donde se valora la libertad.


Y llama a la reflexión al decir que así como la acción de gobernar es
libre, también lo es la de obedecer y, por serlo, es inteligente, pues una
libertad sin conocimiento no es tal. Por eso, dice Polo, cuanto más
libre es el directivo, con más contenido son sus órdenes; de igual forma,
cuanto más libres son los trabajadores, más iniciativa personal ponen
en su cumplimiento.
Pero mandar y obedecer no son acciones tan simples. La acción vincula
el motivo con el fin u objetivo y, a su vez, el conocimiento relaciona el
proyecto trazado con la mente. El conocer es el factor más importante
de la acción, pues se debe actuar cuando se sabe, y cuando no, se debe
omitir la actuación.

8. Resultados a la vista
En el mundo empresarial, por lo general, los resultados se miden casi
exclusivamente en un plano crematístico: beneficios netos o pérdi-
das. ¿Qué significa, exactamente esto para los directivos? Para Polo, el
dinero, en esencia, es aquello que cuando se tiene hace posible el trabajo;
es decir, el dinero es trabajo en potencia.
Alrededor del dinero hay varios otros asuntos que vale la pena analizar,
uno de ellos es la inversión. Leonardo Polo la ve como “aquella función
del dinero según la cual el trabajo en potencia se pasa al trabajo en acto
y, del trabajo en acto, se pasa otra vez al trabajo en potencia. Por eso, se
puede decir que uno que manda es aquel que respecto del dinero no
tiene la misma mentalidad de los procesos tecnológicos”.
Para Polo, ese es el primer cometido del dinero, pero no el último, por-
que superior al trabajo de los trabajadores es el bien común suyo, el de
sus familias y de la sociedad, y este bien no se reduce a dinero, a produc-
tos materiales y a trabajo, sino que es, sobre todo, de índole humano:
hábitos y virtudes.
“Quien ve al dinero como un modo de convocar, de hacer posible que
la gente trabaje, se da cuenta del valor ético que tiene el trabajo. El
dinero tiene valor ético si empleándolo se consigue que el trabajo en
potencia se mantenga y aumente”, también argumenta Polo.
Sellés, por su parte, señala que por las razones antes descritas por Polo,
el dinero es algo que está íntimamente asociado al mando. Como el
mando es una actividad multifacética y, por tanto, no rígida. Quien


manda tiene que tener en cuenta la supervivencia de un grupo de
seres humanos y un conjunto de recursos más amplio, a cuyo servicio
está. “Cuando esta serie de cosas se tienen en cuenta y se funciona de
acuerdo con ellas, entonces se puede decir que existe una empresa, esto
es, que se ha emprendido una tarea, que se ha comprometido a otros en
la misma, y que se está dispuesto a mejorarla y a mantenerla”, asegura
este estudioso.

9. El objetivo es que ganemos todos
Si el fin del directivo es servir, el de la empresa también lo es. Entonces,
si la empresa produce dinero, este debe ponerse al servicio del bien
común, así como también los artículos que produce y estos serán mejo-
res en la medida en que faciliten el bien común de los ciudadanos. Por
ello, lo primario, lo más importante es el servicio.
Según Polo: “Al empresario que ve los salarios únicamente en el capítu-
lo de gastos o de costos, hay que decirle que está dominado por el afán
posesivo y, en consecuencia, que no sirve para gobernar. ¿Cuál es el
control del impulso de posesión? El afán de crear y de compartir. Esto
es lo mismo que decir: compartir es abrir ámbitos de compatibilidad.
La templanza es el control en el poseer. Si no se crea, no se sirve a la
sociedad, si no se comparte tampoco”.
Si el empresario no tiene como fin el bien común, buscará el dinero o
la fama, bienes que fácilmente se pueden conseguir a través de la empre-
sa. En el primer caso comprometerá el trabajo futuro de la empresa; en
el segundo, arriesga la integración de los que forman parte de ella y, por
tanto, la empresa misma. Estos deseos posesivos imposibilitan el bien
común y, a la larga, favorecen el subdesarrollo, porque provocan la falta
de confianza con respecto a la clase dirigente.

Fuentes
Cruz Juan (1992). Filosofar hoy. Pamplona, Sellés Juan Fernando (2010). El destino
España: Departamento de Historia de la de la persona humana. Un enfoque poliano.
Filosofía, Universidad de Navarra. Pamplona, España: Universidad de
Polo Leonardo y Llano Carlos (1997). Navarra.
Antropología de la Acción Directiva. Madrid
España: Unión Editorial.


Isabel Noboa Pontón
Presidenta Ejecutiva
Consorcio Nobis
Ecuador

El Consorcio Nobis cuenta con más de 12 firmas que operan en diversas áreas;
entre otras, agroindustria, energía, industria, construcción, comercio, turismo y hotelería.
También agrupa a otras entidades de apoyo social, comunitario y de fomento al desarrollo del emprendimiento.
Este es el caso de la Fundación Nobis y el programa Ecuador Triunfador. El grupo de empresas del Consorcio
consolidó su crecimiento en los últimos 10 años. Entre las más dinámicas está Pronobis, que ha desarrollado
proyectos por más de USD 530 millones. Por otro lado, la firma Azucarera Valdez representa el 33%
del mercado ecuatoriano de azúcar, con una producción de cerca de 140 000 toneladas al año.
Nobis da trabajo a más de 8.000 empleados y cerró 2010
con ventas superiores a los US$ 600 millones.

‘Los obstáculos están en la mente;
la creatividad, la innovación
y la proactividad son las únicas
fórmulas para salir adelante’

¿Cómo se describe a sí misma ?
Siempre he sido una persona honesta, bien intencionada, equilibrada y
puntual. Acepto las críticas, siempre y cuando sean positivas; soy obsti-
nada defendiendo mi posición cuando creo que tengo la razón, lo cual,
a veces, pudiera convertirse en un defecto.
¿Qué cualidades debe tener un colaborador ideal ?
Un colaborador ideal debe manejar firmes principios, conocer su labor,
saber liderar a su equipo y debe tener una entrega constante a la em-
presa. Además, debe tener un alto sentido de urgencia y saber definir
prioridades.


¿Qué logros considera los más significativos en su carrera empresarial ?
Creo que he vivido dos cambios significativos, que influyeron en mi
vida empresarial. El primero fue que, a los 12 años de edad, mi padre
decidió enviarme a un colegio internado, fuera del país. Fue una situa-
ción muy difícil, tuve que dejar la seguridad de mi hogar y enfrentarme
a un ambiente totalmente distinto, donde no conocía a la gente; era
otro idioma, otras costumbres. Eso me movió el piso. Estuve allí por
seis años y medio. El segundo cambio muy duro fue cuando mi padre
falleció, porque se sucedieron muchos conflictos familiares.
¿Qué lecciones aprendió de esas crisis ?
Tuve que pasar de manejar fundaciones sin fines de lucro a liderar em-
presas productivas. Aprendí a mantener mis principios, a trabajar en
equipo con mis colaboradores; pero, sobre todo, aprendí que los obstá-
culos están en la mente, la creatividad, la innovación y la proactividad
son las únicas fórmulas para salir adelante.
¿Cuál es su mejor virtud?
Mi relación con Dios y la empatía para relacionarme adecuadamente
con los demás.
¿Y su peor defecto?
Mi obstinación en defender mi posición.
¿Cómo define usted la autoridad y cómo la aplica en su ambiente
de trabajo ?
Creo que la autoridad se construye a través de la toma de decisiones.
Dentro del Consorcio que manejo, por ejemplo, ejerzo autoridad al
escuchar los pros y contras, que luego matizo con mi intuición y mi
propia forma de ver las cosas, para finalmente tomar una decisión.
¿Considera usted que hombres y mujeres tienen distintos estilos de
liderazgo y gestión en la empresa ?
Hombres y mujeres somos distintos, nos complementamos. Un hom-
bre trata los temas muy objetivamente, mientras que una mujer es más
subjetiva, está más dispuesta a negociar, a buscar un beneficio común.
Según dice el libro de John Gray Los hombres son de Marte, las mujeres son
de Venus, el hombre tiende a manejarse de acuerdo a sus habilidades; la


mujer, según sus sentimientos e intuiciones; el hombre busca reconoci-
miento y la mujer, respeto.
¿Cree que existe el techo de cristal para las mujeres, es decir, una suer-
te de obstáculo invisible que les impide avanzar en su carrera ?
La mujer ha tenido que luchar muchísimo para llegar a una posición
importante en las empresas, porque debe dividir su tiempo como ma-
dre, esposa y ejecutiva. Creo que en las organizaciones, y en nuestros
países latinoamericanos que todavía son machistas, no siempre se trata
con justicia a la mujer; aún no ha sido lo suficientemente reconocida y
tiende a ser más censurada que el hombre.
¿Ha sufrido algún tipo de discriminación laboral por su condición
de mujer ?
No, gracias a Dios he tenido la suerte de compartir con hombres que
respetan la posición de una mujer. Claro que no ha faltado alguno que
otro machista, pero me he dado cuenta de que su forma de actuar de-
nota falta de seguridad en sí mismos. Pero, en general, la mayor parte
de los hombres con quienes he compartido mi carrera empresarial han
sido personas exitosas y respetuosas, que me han valorado.
¿Puede compartirnos alguna anécdota que le haya permitido ser
mejor directora?
Recuerdo la crisis financiera de fines de los años 90, que me enseñó
a luchar y a sobrevivir. Los aprendizajes de esos momentos me siguen
acompañando; aprendí la importancia de la proactividad, el sentido de
urgencia, el trabajo en equipo y aprendí también a trabajar con nuevos
ejecutivos que llegan para aportar con su eficiencia y experiencia y si-
guen luchando por alcanzar las metas.
En su opinión, ¿ inspira usted a los demás ?
Trato de manejar así a mis colaboradores. Escribí un libro sobre mi
padre porque lo consideré una inspiración; él fue un hombre que se
desenvolvió con principios y valores y eso es lo que trato de transmitir
a los jóvenes adolescentes y a los que se están formando en las univer-
sidades: el éxito que se consigue atropellando a otros es de corto plazo,
no se sostiene.


¿Qué le permitirá a su empresa
seguir adelante cuando usted
ya no esté?
“Lo que trato de transmitir
a los jóvenes adolescentes y La eficiencia de los ejecutivos.
Dentro de la familia, sé que cada
a los que se están formando uno tiene derecho a escoger si
en las universidades: quiere continuar o vender la
el éxito que se consigue empresa. Si mis familiares desean
continuar, deben estar conscientes
atropellando a otros de la importancia que tiene liderar
es de corto plazo, estas compañías, porque inciden
no solo en su vida personal. Estas
no se sostiene”. empresas son para el Ecuador, dan
fuentes de trabajo al país, dina-
mizan la producción y generan
productividad.
¿Qué le motiva para venir a trabajar cada mañana ?
El aporte al país que puedo hacer a través de mi trabajo. En Consorcio
Nobis siempre pensamos en cómo llegar a la comunidad y aportamos
con salud, educación y vivienda, y eso nos inspira a seguir construyendo
empresas. Por ejemplo, cada proyecto de Pronobis abre cerca de 10 000
fuentes de trabajo directas e indirectas.
¿Qué consejo importante marcó su trayectoria profesional y qué con-
sejo le daría a un joven empresario ?
El que ‘sí se puede trabajar en este país’ es el mejor consejo que he reci-
bido. Por eso, yo le diría a un joven empresario que encamine sus pasos
hacia aquella profesión que le apasione y le diría que, en ella, ponga
toda su energía, siempre con principios, con valores, y que trabaje en
equipo con sus colaboradores.


José Luis Díaz de Mera
Ex Presidente Ejecutivo
Telefónica
Ecuador

Telefónica es uno de los operadores líderes en el mundo en el sector de las telecomunicaciones.
Tiene presencia en 25 países de Europa, Asia, África y América Latina.
Cuenta con 285.000 empleados, ingresos globales por más de US$ 61.000 millones
y cerró 2011 con cerca de 300 millones de clientes.

‘Para generar confianza,
un directivo debe estar dispuesto
a dar lo que exige’

¿Cómo fueron los inicios en su carrera profesional ?
Desde abajo, como hay que empezar. Empezar desde abajo te da la
oportunidad de ir formándote poco a poco. No creo en los empresa-
rios que, de una vez, comienzan desde el puesto más alto. Recuerdo
que empecé en una multinacional estadounidense, en sus oficinas en
Madrid y empecé haciendo trabajo administrativo básico. De ahí, fui
haciendo cosas nuevas, formándome y aprendiendo.
¿Cuál ha sido la situación más difícil que ha tenido que enfrentar
como empresario ?
He vivido varias, pero puedo comentar una de las más recientes. Re-
cuerdo la negociación del contrato de Movistar Ecuador con el Gobier-
no ecuatoriano. Fueron momentos de negociación muy intensa, duras
posiciones de ambas partes, que hacían que pudiese haber una ruptura
en esa negociación; fueron momentos de mucha tensión porque había


que saber empatar los intereses de una compañía con la otra parte, que
era el Estado ecuatoriano, y con la corporación de la compañía, en Ma-
drid, que también intervenía.
¿Quiénes han sido sus mentores o quienes han influido en su vida y
qué cualidades admira de ellos ?
Con referencia a la vida en general, no puedo mencionar a otra persona
más que a mi padre. Yo tengo una pequeña anécdota acerca de esto:
Desde muy niño, como todos los niños, imitamos a nuestros padres
y vemos en ellos a quienes quisiéramos ser; pero cuando eres un prea-
dolescente o adolescente, todos creemos tener un ídolo que es, por lo
general, un artista. Yo me acuerdo que cuando era adolescente no
encontraba a ningún ídolo en mi vida. Un día me di cuenta de que mi
ídolo no era ningún artista, sino mi padre. Sí, era mi ídolo porque me
instruía en dos cosas que admiro mucho: honestidad y humildad.
¿Qué decisión considera usted que fue la más difícil de tomar
profesionalmente?
Profesionalmente siempre hay decisiones difíciles y, sobre todo, cuando
se tienen que tomar decisiones en muy corto tiempo. Las más difíciles
siempre son las que afectan a las personas: cuando hay que tomar la
decisión de que algún profesional deje de hacer sus actividades o deje
de pertenecer a la compañía donde trabaja.
¿Cuáles son las actitudes que lo han llevado hasta el lugar donde se
encuentra hoy?
Eso, quizás, tendrían que decirlo otros, que yo lo diga sería completa-
mente subjetivo. Creo que el sentido de responsabilidad es una de ellas
y cumplir con lo que se esperaba de mí. Además, creo que la humildad
es otra cualidad subjetiva. Las actitudes prepotentes en el mundo profe-
sional y, sobre todo si tienes alguna posición de cierta responsabilidad,
no dan fruto en el largo plazo. Hay que procurar ser humildes, la capa-
cidad de aprendizaje, el poder superarse también es importante. Hay
una actitud que me parece fundamental y es la paciencia, esa te permite
ir caminando paso a paso en la vida. En el mundo profesional, tam-
bién cuenta algo de suerte, pero soy uno de los que opina que la suerte
no puede venir sola; por lo general, hay que buscarla.


¿Cuál es su definición de liderazgo?
No es fácil definirlo. Creo que es una mezcla entre saber transmitir
confianza a los demás y confiar en ti; de ser transparente y claro en la
comunicación y de una adecuada dosis de exigencia. Creo que el pater-
nalismo es enemigo del liderazgo. Hay que ser claros y transparentes en
la comunicación. Eso, más la exigencia y la apertura para compartirlo
que tienes a los demás, creo que es una buena combinación para definir
el liderazgo.
¿Qué cualidades valora en un colaborador ?
Fundamentalmente la lealtad, que debe construirse y mantenerse en el
día a día. Para poder mantener la lealtad, es indispensable la confianza.
Si pudiera hablar con el José Luis Díaz de Mera de hace 20 años,
¿qué consejo le daría ?
Creo que le diría que hay que ser paciente para alcanzar los objetivos en
la vida; que las metas de largo plazo se alcanzan a través de las pequeñas
metas de corto plazo. Hay que ponerse siempre un objetivo muy cerca-
no para ir dando esos pasos. Creo que los escalones se suben de uno
en uno, nunca de dos en dos, peor de tres en tres, porque tenemos que
saber que después de un primero hay un segundo y, por tanto, hay que
comenzar desde el inicio, hay que tener paciencia porque como decía
antes, la prisa no es buena consejera.
¿Cuál es su fórmula para balancear su vida personal y laboral ?
Quizás les sorprenda esto, pero
los ejecutivos somos iguales a
cualquier otra persona. Tener “El liderazgo es una mezcla
una mayor responsabilidad no entre saber transmitir confianza
implica el tener que dedicar
muchas más horas al trabajo, a los demás y confiar en ti;
necesariamente. Es cierto que de ser transparente
hay días en que el trabajo exige
las 24 horas y es cierto que hay
y claro en la comunicación,
viajes frecuentes, que impiden y de una adecuada dosis
estar cerca de tu familia por de exigencia”.
más de un día, pero también
hay otros días en que se puede


disfrutar de la familia y hacer una jornada normal y dedicarles tiem-
po. Creo que hay una clave: optimizar el tiempo que le dedicamos al
trabajo. Para eso, hace falta un buen equipo de colaboradores, un equi-
po sólido, al que se pueda delegar para que las labores sean repartidas
y desempeñadas por un equipo de verdad. No se puede pretender que
uno lo haga todo, eso es totalmente imposible. Creo que con la receta
de un buen equipo, hay tiempo para ver a la familia.
Cuéntenos una anécdota que le haya enseñado a ser un mejor director.
Tengo varias de años atrás, pero quiero recordar una de hace poco. Es-
ta me ocurrió en Ecuador. Recuerdo que había una persona, una
colaboradora de la compañía que me dijo que yo debiera responder y
no a reaccionar. Eso me sorprendió. No parece que fuera una anécdo-
ta, pero me hizo reflexionar mucho y me enseñó a controlarme mejor,
porque un aspecto en que tengo que mejorar es en mi carácter, a veces,
soy algo impulsivo.
¿Qué cualidades considera que debería tener un directivo ?
El sentido de la responsabilidad, el exigir solo lo que se está en
capacidad de dar y así generar confianza. Creo que es clave, en un
directivo de una compañía donde haya un gran número de empleados,
saber comunicar con transparencia y continuidad todo lo que ocurre
en la compañía.
¿Qué le motiva para seguir creciendo como profesional ?
En mi opinión, los objetivos de largo plazo son una composición de
objetivos de corto plazo. Yo siempre me planteo la vida en objetivos
de corto plazo, no miro más allá de un corto tiempo. Lo que más
me motiva es hacer algo con lo que yo me sienta satisfecho personal
y profesionalmente y seguir teniendo experiencia internacional y la
oportunidad de conocer, en profundidad, otras culturas, como lo he
hecho en Ecuador y en Europa. No tengo un objetivo de largo plazo,
solo quiero sentirme satisfecho con lo que hago, en el día a día. Una
persona me decía que, en el mundo, hay dos tipos de personas: las
que viajan y las que no. Estoy completamente de acuerdo con eso,
porque viajar hace pensar de forma distinta, abre la mente y amplía
los horizontes.


¿Cuál es el mejor consejo que ha recibido y le ha sido útil en su
vida profesional ?
He recibido muchos, pero no puedo mencionar uno solo porque me
resulta difícil. Sin embargo, quisiera dar un consejo a la gente joven.
Yo empecé mi carrera profesional hace 21 años, desde entonces, las mo-
tivaciones han cambiado. Al principio, uno busca aprender y formarse
mejor, pero luego vienen ambiciones económicas. Por eso, mi consejo
sería que la fuerza se hace poco a poco con paciencia y es mucho mejor
ambicionar formación y conocimientos, y no limitarse a objetivos eco-
nómicos de corto plazo, eso llega a su tiempo.


Gad Goldstein
Presidente Ejecutivo
Delcorp
Ecuador

Delcorp en una compañía anónima dedicada, principalmente, a la importación,
almacenaje, operación portuaria y distribución de bienes de capital agrícola, al granel,
que son elementales para la nutrición vegetal de suelos, con fertilizantes óptimos,
que garanticen los exigentes rendimientos agrícolas demandados en Ecuador.
La firma suministra fertilizantes para el 20% del mercado ecuatoriano desde 1997.

‘Un director debe mostrar equilibrio
entre ser dominante y motivador,
realista y optimista,
tolerante y paciente’

¿Cómo se describiría a sí mismo ?
Como un orgulloso ecuatoriano de 40 años, que está felizmente casado
por 17 años y que tiene tres hermosos hijos. Soy un emprendedor
exitoso, que ama a su país por sobre cualquier otro lugar en el mundo.
Me considero un capitalista innato, apasionado por los negocios, in-
cluyendo los riesgos y oportunidades que suponen. Soy intenso en un
equipo de trabajo y debo admitir que soy incansable y adicto al trabajo;
que intento cumplir y lograr con excelencia las metas fijadas, aún en
condiciones adversas.
¿Cuál fue su primer trabajo ?
Mi primer trabajo real se dio mientras vivía en Miami, en 1985, duran-
te las vacaciones de verano. Trabajaba como ayudante, en Alfombras
Orientales Azhar. Yo tenía 14 años y ganaba US$ 5 por hora. Si alguna


vez han estado en un almacén de alfombras orientales y han encon-
trado un empleado que está continuamente doblando, desdoblando,
arreglando y limpiando los residuos de lana, pelusa y polvo y colocando
las alfombras de una manera ordenada en la tienda, bueno, ése era yo
hace 26 años.
¿Qué cambios significativos
han ocurrido en su vida desde “Soy un emprendedor exitoso,
ese entonces ? que ama a su país
Ha habido muchos cambios por sobre cualquier
en 26 años, particularmente otro lugar en el mundo.
por la mudanza entre mi natal
Ecuador y Florida, en EE.UU., Me considero un apasionado
donde viví desde los ocho años por los negocios,
de edad hasta los 15, luego
nos trasladamos a Santiago de
incluyendo los riesgos
Chile, por un par de años. He y oportunidades
visitado constantemente a mi que estos suponen”.
familia. He vivido mudándome
y cambiando de residencia debi-
do al trabajo de mi madre; cada
vez que había un cambio para
ella, ocurrían grandes cambios para mí: yo debía hacer nuevos amigos,
conocer nuevas culturas, nuevo todo. Era un continuo shock cultural,
pero viendo en retrospectiva, supongo que el mayor cambio fue con
relación a mi padre, que falleció cuando yo tenía 10 años. Esto afectó
a mi familia y tuvimos que acostumbrarnos a ver a mamá ir a traba-
jar, cuando ella nunca había tenido que pensar en eso, para ganar
suficiente dinero para mantenernos a mi hermano, a ella misma y a
mí. Ese cambio marcó mi vida para siempre. El esfuerzo extraordina-
rio de mi madre, trabajando tanto como le era posible para mantener
a sus hijos, aún cuando el dinero era escaso; pues cuando mi padre
vivía, el dinero no era un problema y, sin embargo, él falleció luego de
perder una batalla contra el cáncer, y nos dejó en una situación eco-
nómica difícil. Nosotros no tardamos en comprender el significado
de necesitar dinero, en lugar de tenerlo fácilmente. Este, sin lugar a
dudas, fue el mayor cambio: aprender a vivir con un presupuesto limi-
tado y, lo admito, es un cambio que nunca olvidaré.


¿Quién fue su mentor o profesor ?
¿A quién admira profesionalmente y por qué ?
He tenido varios mentores en mi vida. Mi primer mentor profesional
fue mi padre, yo siempre quise ser igual a él. Sin embargo, ya que nun-
ca lo conocí en mi vida adulta, mi madre cumplió ese papel y yo siem-
pre quise tener esa energía inagotable que ahora creo haber adquirido
con los años. Recuerdo mi primer trabajo en Ecuador: un verano mi
mamá consiguió un trabajo para mi hermano como pasante en el Inge-
nio San Carlos. Recuerdo que estaba en las oficinas principales de la
compañía y el gerente general, Xavier Marcos, estaba ahí para darnos la
bienvenida. Él estaba a punto de que lo afeitaran en su misma oficina.
Yo estaba impresionado de que un barbero dejara su lugar de trabajo y
fuera a la oficina del Sr. Marcos para atenderlo personalmente; así que
él es alguien que definitivamente viene a mi mente, cuando hablamos
de mentores.
Luego, el fundador de Banco del Pacífico, Marcel Laniado de Wind,
fue definitivamente un modelo a seguir, a quien llegué a conocer bas-
tante y me dio excelentes consejos. Lo mismo, Carlos Valdano Raffo,
quien me enseñó lo básico en fertilizantes y exportaciones. Mientras
trabajé en el negocio familiar, realmente consideré como mi mentor a
Edmundo Valdez Murillo, de quien aprendí muchas cosas; Luis Noboa
Naranjo, a quien tuve oportunidad de conocer mientras tomaba el con-
trol del Ingenio Valdez, para el que yo trabajaba en ese entonces. Esta
fue la última empresa que él compró antes de morir.
¿Cuál es el mejor consejo que ha recibido en su vida profesional ?
¿Quién se lo dio ?
“Debes ganar un millón de dólares antes de cumplir 40 años, si no
serás un empleado el resto de tu vida”, Luis Noboa. “Mantén siem-
pre las puertas abiertas”, Peter Baumann, CEO de Trasammoinia
AG. “No confíes en nadie, siempre estamos rodeados de envidia” y
“El que no arriesga no gana”, Carlos Valdano Raffo; “La tecnología
será vital en el futuro, nunca dejes de pensar en lo que viene”, Marcel
Laniado de Wind.
¿Cuál ha sido su mayor logro en términos profesionales ?
Ofrecer casi 200 puestos de trabajo. Levantar Delcorp S.A. desde la
idea inicial hasta lo que es hoy y rescatar a Ecuagran de la bancarrota
hasta hacerla un negocio próspero y exitoso.


¿Cuál ha sido la crisis más difícil de su carrera ?
¿La considera como un fracaso?
Yo lo llamo así: la Tormenta Perfecta, porque es la colisión de varias
tormentas formando una de dimensiones apocalípticas. En 1998, el
sistema bancario ecuatoriano colapsó, de 42 bancos y entidades finan-
cieras registrados, solo sobrevivieron 15. Debido a la hiperinflación,
si se comenzaba el año con una moneda débil llamada sucre, con una
paridad cambiaria de 5.000 sucres por dólar, al final del año, la paridad
era de 25.000 sucres por dólar. ¿Se pueden imaginar las pérdidas debi-
das a la devaluación de la moneda nacional ? Y, para empeorar las cosas,
nuestras cuentas por cobrar estaban en sucres, la moneda local. Por la
crisis bancaria y financiera, la economía fue dolarizada, en un intento
por estabilizarla. Viendo las cosas en retrospectiva, la dolarización ha
traído estabilidad al mercado sin el riesgo de devaluaciones. En este
marco, hice mi primera compra grande de fertilizante a un distribuidor
en Nueva York (EE.UU.); el producto sería embarcado en Odessa
(Ucrania) y transportado en un buque carguero hasta Guayaquil (Ecua-
dor). Yo había invertido todo el dinero que tenía en ese momento y,
además, había abierto una carta de crédito para pagar la mercadería; en
otras palabras, este negocio implicaba todo el dinero que tenía y el que
no tenía. El buque arribó al puerto de zarpe, cargó la mercancía e iba
en ruta hacia Pireus (Grecia) para abastecerse de gasolina y provisiones
para el viaje. Mientras el barco permanecía en Grecia, las autoridades
locales lo detuvieron, pues los dueños de la flota tenían deudas con
el banco y varios créditos vencidos. Todo esto, con mi mercadería a
bordo. Para hacer la historia corta, el buque tardó 18 meses en llegar al
Ecuador, tiempo en el cual, el mercado de fertilizantes había bajado en
un 45 %. No considero esto como un fracaso, al contrario, esta expe-
riencia me ha ayudado en negociaciones posteriores y realmente me ha
llevado a donde me encuentro actualmente.
¿Qué lecciones ha aprendido durante su crisis profesional ?
Nunca más trabajar con un distribuidor pequeño, actualmente cierro
negocios solamente con los mejores del mundo.
¿Cuál es la decisión más difícil que ha tenido que tomar como ejecutivo?
Dejar la universidad y empezar mi propio negocio, en vez de trabajar
para alguien más.


¿Cuál es su concepto de autoridad ?
La autoridad es necesaria en forma de liderazgo positivo para fortalecer
las políticas de la compañía. Hay autoridad posicional, por referencia
del cargo, y autoridad por experiencia, todas ellas son necesarias para
formar un equipo de trabajo excepcional.
¿Cree usted que hombres y mujeres tienen diferentes estilos de direc-
ción y liderazgo?
Por supuesto, hombres y mujeres son diferentes y tienen diferentes esti-
los de dirección y liderazgo.
¿ Cree usted que existe el llamado techo de
cristal (barreras invisibles que evitan que
“Estar en la cima las mujeres avancen en sus carreras) ?
de tu propio negocio No lo creo. A pesar de que entiendo que el
conlleva un estado efecto techo de cristal existe y se mantiene
mental continuo alrededor del mundo, simplemente no
estoy de acuerdo con ello. Las mujeres
en el que el trabajo son trabajadoras extraordinarias, ya sea
jamás deja como estibadoras o como gerentes. En mi
organización, las mujeres tienen iguales
de estar presente”. oportunidades para ascender en la escala
corporativa, igual que cualquiera de los
hombres.
¿Cuál considera que es su mayor virtud ? ¿ Su peor defecto ?
La mayor virtud: el liderazgo; el peor defecto: tal vez soy muy directo
y franco.
Desde su punto de vista, ¿ cuáles son las características del trabaja-
dor ideal ?
Altamente eficiente, tener un concepto positivo de sí mismo, creer estar
haciendo lo correcto, ser una persona muy confiable, organizada y bien
presentada, manejar el estrés adecuadamente, mostrar equilibrio entre
ser dominante y motivador, realista y optimista, liberal, con capacidad
para manejar conflictos, tolerante y paciente, leal, con una moderada
necesidad de control, tener un buen control de su temperamento y de
mente abierta.


¿Qué lo hace despertar e ir a trabajar cada mañana ?
¿En qué es diferente de su motivación al inicio de su carrera ?
Mi motivación fundamental es, sin duda alguna, que amo mi trabajo.
Lo más importante es mi familia y mantengo la misma motivación que
hace años, aunque al principio la diferencia era que trabajaba en cual-
quier cosa para pagar mis cuentas, aún si odiaba ese trabajo. Ahora amo
lo que hago.
¿Por qué se destacó entre sus compañeros y colegas en la universidad ?
¿Qué hizo usted que no hicieron los demás ?
Irónicamente, la única cosa en la que puedo pensar es en que yo no
terminé mi educación superior, los demás sí lo hicieron, no porque no
lo haya querido, sino porque tenía que mantener a mi familia.
¿Cuál es su fórmula para reconciliar el negocio y la familia ?
Mi familia es fantástica y ellos han aprendido a ser pacientes y toleran-
tes conmigo. De todas maneras, yo paso tiempo de calidad con ellos,
sin tocar temas de trabajo, especialmente los fines de semana. Estar en
la cima de tu propio negocio conlleva un estado mental continuo en el
que el trabajo jamás deja de estar presente.
¿Qué cualidades considera que debe tener un director ?
Las mismas que las del colaborador ideal.
¿Cómo definiría éxito en una frase ?
¿Considera que usted es una persona exitosa ?
Yo me considero una persona muy exitosa.


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