Alineación de IT con el negocio
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Descubra cómo lograr la alineación de IT con el negocio bajo en un entorno altamente competitivo
![Richard D’Aveni, Tuck School, Dartmouth , Hypercompetition: Managing the Art of Strategic Maneuvering, 1995 . ,[object Object],“ Esta no es la era de los castillos, fosas y armaduras donde la gente podía sostener una ventaja competitiva por mucho tiempo… esta es la era que hace un llamado a la astucia, la velocidad y la empresa”](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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Alineación de IT con el negocio
- 1. Alineación: Cuando IT hace la diferencia David Londoño, Telmex, 2008
- 3. CALIDAD Caso: Sistemas de Crédito / Pago PRECIO Sistemas de Crédito / Pago Nuevos entrantes HSBC GE Fin ProCredit, Coops Pagos con cargo al Móvil Mercado Altos Ingresos Marcas Propias: Fallabella, Éxito, Cencosud. ¿Mujeres? ¿Adultos mayores? Especialista en personas Commerce Bank Especialistas Mercado Bajos Ingresos Bancarización Grameen Bank Baloto
- 6. Porque alinearse con la estrategia paga $$$$… Distribución de Tiempo de los CIO’s 37% 51% 12% Jefe Funcional Líder Transformador Estratega de Negocio Enfocado en la excelencia operacional de IT Enfocado en la asociación con el negocio y los procesos de transformación Enfocado en la estrategia empresarial, innovación y diferenciación 84% 70% 68% +44% JF +23% LT LT JF 51% 42% 39% Un CIO típico
- 9. ¿Qué hacer para que IT does matter? ENDOMARKETING Objetivos del Negocio Visibilidad Planear y Ejecutar Medir 1 2 3
- 11. Objetivos del Negocio Las respuestas son diferentes… HACIA Seguridad Robusta Modelar seguridad en términos de protección y rendimiento Seguridad Invisible DE Productividad personal Linux, MySpace, Second Life, YouTube, twitter Comunidades productivas Outsourcing vs In House Alternativas mejores, más rápidas o más baratas Multisourcing Compra de Infraestructura Análisis de Ciclos de Negocio Capacity Planning Compra de Servicio Oportuno Disponibilidad Oportunidad en el Suministro Análisis de Impacto de Servicios Oportunidad de Operación
- 12. Objetivos del Negocio ¿Cuándo estamos alineados? – Caso BCM Costos de no operatividad Minutos TIEMPO Días Semanas Horas PRECIO Costos de Implementación Presupuesto en equilibrio de IT
- 13. Objetivos del Negocio Datacenter Telmex – Caso BCM
- 17. Planear, Ejecutar y Controlar bcm oficina de proyectos pmo iso27000 it governance redes sociales six sigma sarbanes-oxley itil portfolio management gantt multsourcing datacenter tier 4
Notas del editor
- En el mundo hay solo dos tipos de empresas: Las que cambian y las que desaparecen (Michael Porter). Soy David Londoño, Director de Mercadeo en Telmex Colombia y a través de la presentación quisiera mostrarles el papel protagónico que deben jugar los Gerentes de IT dentro de las compañías, con un principio muy simple: La Alineación. Y es que la alineación es mucho más importante hoy en día que en el pasado, nosotros veíamos como los grandes imperios dominaron en forma absoluta los territorios por varios siglos…
- NO SON LOS GRANDES LOS QUE SE COMEN A LOS PEQUEÑOS, SON LOS RÁPIDOS LOS QUE SE COMEN A LOS LENTOS. Imperios de Eurasia. [editar] Hacia finales del Primer Milenio a.C., por una serie de circunstancias, todas las regiones civilizadas de Eurasia se unificaron en varios imperios: Imperio Persa (2 siglos) . Los persas fueron un pueblo indoeuropeo originario de Irán. Su imperio unificó un gran territorio entre Grecia y la India, incluyendo a Egipto y el Asia Central (Transoxiana), entre los años 538 a. C. y 330 a. C. Reinos Helenísticos (muy poco) . Después de que el macedonio Alejandro Magno conquistó todo el antiguo Imperio Persa y propagó la cultura helénica, la región cayó en manos de varios reinos, siendo los más importantes el de los Lágidas (Tolomeos) en Egipto y el Imperio Seléucida en Siria y Mesopotamia. Ambos subsistieron, mejor el primero que el segundo, hasta la época romana. Imperio Romano (casi 10 siglos) . En el Lacio (centro de Italia), la República Romana (509 a. C. a 31 a. C.) inició una imparable expansión, imponiéndose a los etruscos primero, y a los cartagineses después (véase Guerras Púnicas), y a los reinos helenísticos al último, hasta conquistar todo el Mar Mediterráneo, al que llamaron Mare Nostrum ("Mar Nuestro") y rigieron de manera absoluta entre 31 a. C. y 395, fecha esta última en que se fraccionó de manera definitiva en dos mitades. Al mismo tiempo, los romanos conquistaron los territorios de Galia, Hispania y Britania, y llegaron a controlar Germania durante un tiempo. Partos (4 siglos) y sasánidas. Desplomado el Imperio Seléucida, surgió el Imperio Parto en Persia, que gobernó entre 226 a. C. y 221. Los partos, a su vez, fueron sucedidos por los sasánidas, cuyo imperio duró hasta la conquista de los musulmanes, en 651. Bactria y Kushan. En Asia Central, por su parte, al hundirse el Imperio Seléucida los griegos se independizaron y crearon el reino de Bactria, después de lo cual invadieron la India y destruyeron al Imperio Maurya. Cuando el reino griego de Bactria se desplomó a su vez, fueron reemplazados por el Imperio Kushan. Imperio Han (4 siglos) . En un entorno casi completamente diferente, aparte de tímidos contactos por el Asia Central, China fue unificada durante unos cuatrocientos años por dos dinastías, la Han Anterior o Han Occidental y la Han Posterior o Han Oriental, entre los siglos II a. C. y II d. C.
- Uno pensaría que los sistemas de crédito y pago están completamente dominados por las grandes marcas como Visa o Master Card, sin embargo un sinnúmero de competidores han ido surgiendo a través del tiempo, lo cual hace que continuamente reinventen su negocio. Unicamente el 35% de las personas tienen acceso a una cuenta de ahorros. Por un lado están las marcas propias: Empresas como Falabella, Cencosud o el Éxito en Colombia tienen un crecimiento en tarjetahabientes muy superior al resto del mercado, principalmente orientado al mercado de altos ingresos. Para el mercado de bajas ingresos, viene en marcha la estrategia de Bancarización del Gobierno Colombiano y la banca privada que, entre otras cosas, influyó para pasar de un 28% de bancarización a un 35%. Allí hay proyectos en muchos países tal como el Grameen Bank del Sr Yunus, y en Colombia, podríamos decir que Baloto es el jugador más sobresaliente a través de alianzas. Ni que hablar de los especialistas. Bancos como el Commerce Bank que mientras toda la banca se dedica al crédito (deben tener una mala pasada por estos momentos), el Commerce se dedicaba a la captación. Mientras todos querían tener a las empresas, ellos querían tener a las personas, mientras todos quieren sacar a la gente de las oficinas y llevarlos a otros medios tecnológicos, el Commerce los quiere dentro de las oficinas , mientras todos definían horarios para recibir monedas, el Commerce tenía una máquina que contaba monedas… la preferida por los niños, además de parqueadero, carritos con perros o malabaristas los viernes. Y porqué no, un banco para mujeres? Me gusta mucho el ejemplo de Corporación Mundial de la Mujer quienes otorgan créditos desde $300k a microempresarios (principalmente mujeres cabeza de familia), quienes tienen muy buenos índices de manejo. Paradójicamente el 94% de los créditos otorgados por el Sr Yunus, son hacia este mismo segmento…. Cuando se piensa en el futuro, no hay que pensar en China, ni en Asia, hay que pensar en la mujer como uno de los segmentos de mayor crecimiento y potencial motor del desarrollo de los países. Qué tal un banco orientado a adultos mayores. En el mundo, el segmento de adultos por encima de 55 años crece un 21%, el de jóvenes (18 a 44 años) decrece un 1% año contra año. En fin, hay numerosos ejemplos, nuevos entrantes, pagos de cargo a móvi, etc. Entonces a que se refiere la hipercompetencia? … Bancarización (cuenta): 34,75% a Julio de 2007 (15MM de Personas) después de intensos esfuerzos. 65% no tienen acceso a un banco. Proyección: 18-44 decrecen 1% >55 21% Los mayores de 50 tienen más de la mitad de la vida adulta por delante Sabían que en el Grameen Bank(Yunus) el 94% de los créditos se hace a las mujeres?
- Simplemnte lo que expone es que tradicionalmente… Y hoy en día los periodos de ventaja a son muy cortos. Ejemplo Gillette No se preocupen en canabalizarse uno mismo, sino la competencia lo hará por usted. Total lealtad con la marca, no con el producto Y si hay un mundo tan cambiante, donde la competencia impera y donde hay que estar siguiendo constantemente estos ciclos de negocio, cuál debiera ser el papel de IT? Consistency Over Time in Product and Branding: “ The Best a Man Can Get” Peter Hoffman, President, Gillette Grooming Products: Follow Six Principles Seek a quantum leap in performance Don’t be afraid to obsolete yourself Pre-empt competitors Set the time pace Migrate to higher margins Be loyal to the brand, not the product
- Debido a la descentralización y globalización de los negocios, combinado con la percepción de fallas de IT en su alineación, hoy en día más del 34% del control presupuestal es controlado formalmente por las unidades de negocio. La alineación de IT es la principal preocupación de los Gerentes de IT…
- Como se sabe a que grupo pertenece?, pues según el tiempo que le dedique a cada una de las funciones. Según el tiempo que le dedique al manejo de la crisis, la seguridad, el trabajo en equipo, el rediseño de procesos, o a desarrollar innovaciones de negocio y redefinir la forma como debe crecer la compañía. It’s important to note that no CIO spends all of his/her time in one area. The allocation depends on the CIO’s capabilities and the needs/expectations of the business at a particular period. CLICK The blue line indicates how a hypothetical CIO today might allocate their time . Here, the largest proportion of time as a function head , less on transformational activities and the least amount of time is spent as a business strategist. This person would have been classified by the State of the CIO Survey as a Function Head CIO.
- La gran parte de las inversiones de IT están dirigidas a soportar la infraestructura, lo segundo es mejorar los sistemas existentes, y la parte más pequeña es para transformar las prácticas de negocios.
- Colombia: 1,7% en proporción al PIB McKinsey in 2001 which highlighted that “IT investments did NOT have an impact on productivity in 53 out of 59 economic sectors” – McKinsey Report Finding on IT Productivity – 2001
- Anécdota de Einstein: Cuando daba clases, le entregó a la secretaria las preguntas del examen para que las fotocopiara y las entregara a los alumnos. La secretaria le dijo, pero Sr. Einstein, son las mismas preguntas del examen que hizo el año pasado. Einstein le contestó: Tiene toda la razón señorita, las preguntas son las mismas, lo que han cambiado son las respuestas.
- La empresa del 2020 será una empresa colaborativa. Entre proveedores, clientes, ventas y otras compañías. Los ejecutivos estarán preparados para ofrecer incentivos. La innovación requiere dos ingredientes básicos: Gente curiosa, apasionada y astuta, y libre acceso a la información. Ambos ingredientes alrededor de internet en foros, comunidades que crecen espontáneamente alrededor de su compañía y productos. Según PriceWH, las ideas para la innovación vienen de: 46% clientes, proveedores y market intelligence 29% Empleados 11% especialistas 5% competencia 9% I+D Crear oportunidades para compartir información Convertir clientes pasivos en activos colaboradores Crear y recompensar comunidades de interés Comenzar a ser un innovation broker Reto # 1. Cambiar la visión de la Disponibilidad La verdadera estrategia de continuidad de negocio se consigue en la medida en la que IT pueda entregar el servicio esperado en el tiempo y condiciones requeridas. La medición de disponibilidad actual en términos de nueves no es necesariamente la mas útil para los objetivos del negocio. Para una organización es mucho mejor recibir un servicio dónde y cuando lo necesite. Por ejemplo, las disponibilidades nocturnas no deberían ser consideradas para el cálculo en términos de negociocuando una operación no se encuentre en un esquema 7x24. Las medidas de protección y el diseño de impacto sobre las que se toman acciones de redundancia sobre el negocio deben en este caso realizarse sobre horarios hábiles y exclusivamente sobre los días críticos. Reto #2. Cambiar el paradigma de adornos tecnológicos a infraestructura acorde a los procesos de negocio La estructuración de ciclos de negocio previsibles es la tarea mas fuerte de la alineación de IT con respecto a los objetivos de negocio. De esta forma, el dimensionameinto de la plataforma informática asociada a soluciones de negocio puede ILM y BCM son dos de las claves que permiten un verdadero alineamiento de IT con los objetivos de negocio. Para implantar cualquiera de estas dos estrategias es necesario primero: entender los requerimientos de negocio; segundo, entender el comportamiento de los datos y tercero definir la estrategia a seguir. Esta forma de estructuración de cualquiera de estos dos planes obliga a las áreas de IT a determinar las prioridades del negocio, a clarificar, conocer y divulgar procesos críticos de negocio, funciones críticas, las necesidades de recuperacion del negocio (asociadas a RPO y RTO) y el impacto que tiene una disrupción en el negocio. Reto #3. Convertir la seguridad en un apalancador de negocio y no en una excusa para la paranoia corporativa Seguridad invisible hace referencia al verdadero concepto de seguridad efectiva. Esta seguridad efectiva se comporta de forma tal que los usuarios puedan interactuar con los procesos de negocio, haciéndolos mucho mas efectivos y no incurriendo en trabas innecesarias. El objetivo de IT no es dormir bien y sintiéndose seguro… el objetivo de IT es garantizar que los usuarios puedan realizar sus actividades. Estrategias como SSO (single sign on) y la incorporación de esquemas de seguridad basados en IPS potencializan este tipo de esquemas.
- En BCM debe ser considerado igualmente para aplanar los procesos de negocio y hacer más simple el negocio de IT. Cuándo se tiene un área de IT alineada a los objetivos del negocio?: cuando se encuentra el balance de inversión asociado a un análisis de Riesgo o un análisis de impacto de aplicaciones (lo primero antes de lo segundo). De esta forma variables como RTO y RPO se responden automáticamente y se tiene una estimación de presupuesto asociado a cubrir el riesgo operativo de una forma clara. Los gerentes de IT tienden a sobrevalorar el trabajo que se ha realizado construyendo planes de recuperación de desastre o de continuidad de negocio, sin embargo son muy pocos los que tienen un tablero de control, con las variables adecuadas (y ajustables) de negocio que les permita identificar en cualquier momento dónde se encuentra este punto de equilibrio. Aunque suene paradógico, una de las principales razones por las que en Telmex realizamos una inversión en un Data Center de especificaciones tan altas, radica sencillamente en configurar soluciones en las que la disponibilidad “perse” no sea la razón principal de decisión. Lo que en realidad buscamos es mucho mas simple, contribuir a la formación de un mercado en el que se valoraba una cifra de disponibilidad, a un mercado en el que se tienen conocimientos de los cliclos de negocios, conocimiento fundamentado acerca de los requerimientos de los usuarios en términos de oportunidades perdidas para la organización y obviamente en términos de dinero no percibido. Este conocimiento permite encontrar el punto de equilibrio que hace que nuestros servicios de data Center sea una alternativa viable de protección a las estrategias de negocio. Aquí podemos hablar algo adicional acerca del artículo “un data center para cada necesidad de negocio” que alguna vez david o creo Oscar Roa me envió. Datacenter: Uptime Redundancia y Business Continuity Capacidades de Restauración Tiempo de respuesta Escalabilidad Soporte de Clientes Seguridad Reducción de Costos y One Stop Billing Recursos óptimos de IT Mejoras financieras
- Aquí debemos hablar seriamente del manejo de expectativas. Para un usuario la percepción de rendimiento es bastante difícil de manejar y uno de los factores que afecta mayormente la calificación de un plan de continuidad.
- Recuerden lo que decía el legendario músico de Jazz Art Blackey: Si usted no está apareciendo, usted está desapareciendo.
- Mantener
- AL medirse en términos de negocios (caso de Videoconferencia), empezamos a ver cómo cada una de las actividades de IT se convierten en un producto, un producto por el cual la dirección de la empresa está dispuesta a pagar. Bien lo menciona Tom Peters en su libro Re Imagina como “Product-iza lo”. Venda en términos de negocio, no en términos técnicos. Incluir ejemplo. Conoce el impacto real en el negocio? Muchos proyectos fracasan porque no se conoce realmente lo que se debe lograr Evitar el me too. La competencia hizo esto, entonces yo tambien lo debo hacer Planear: Traducir objetivos de negocio en servicios de IT medibles. Los líderes de IT intentan explicar temas de tecnología a sus colegas en lenguaje técnico. Se trata de explicar a los gerentes de negocio en sus propios términos.
- Si no vale la pena pagar: Déjalos, OK? Todo va a la web. Todo es todo. Las cosas que no son grandes se envían a los que son grandes en ellas. Y conservamos un poquito, que valga mucho, CONDENADAMENTE MUCHO.
- Esta ventaja debe ajustarse para ser sostenible. IT debe conocer estas ventajas y las estrategias para desarrollarla y enfocarse en ella. El presupuesto de IT debería ajustarse al punto de equilibrio (dada por la estrategia y por los costos de desarrollo de las medidas de protección). Este debe ajustarse en términos de negocio. Una solución de BCM requiere también de estrategias de endomárketing… las áreas de IT también tienen que publicitar sus indicadores y cómo estos aportan a los objetivos de negocio… esta es una muy buena medida de protección. Los indicadores de eficiencia opracional de IT deben estar medidas en términos de negocio… cada centavo de la tecnología debería contribuir a n pesos de ingreso (o de protección a pérdidas)… no es fácil pero con la estrategia de punto de equilibrio es una buena herramienta. La estrategia de socios de negocios en dónde se compartan los objetivos de proyecto claramente permite que estas entregas sean mucho mas medibles y eficientes.
- Esta ventaja debe ajustarse para ser sostenible. IT debe conocer estas ventajas y las estrategias para desarrollarla y enfocarse en ella. El presupuesto de IT debería ajustarse al punto de equilibrio (dada por la estrategia y por los costos de desarrollo de las medidas de protección). Este debe ajustarse en términos de negocio. Una solución de BCM requiere también de estrategias de endomárketing… las áreas de IT también tienen que publicitar sus indicadores y cómo estos aportan a los objetivos de negocio… esta es una muy buena medida de protección. Los indicadores de eficiencia opracional de IT deben estar medidas en términos de negocio… cada centavo de la tecnología debería contribuir a n pesos de ingreso (o de protección a pérdidas)… no es fácil pero con la estrategia de punto de equilibrio es una buena herramienta. La estrategia de socios de negocios en dónde se compartan los objetivos de proyecto claramente permite que estas entregas sean mucho mas medibles y eficientes.