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SEPTIEMBRE - NOVIEMBRE 2010 l 10 € NÚMERO 31
JAQUE MATE
¿Las Reglas del Juego han cambiado?

2. TECNOLOGÍAS DE LA INFO.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Un paso más
30 años de outsourcing. Las barreras implícitas
y PABLO FERNÁNDEZ
Service Delivery Manager de Fujitsu España
Antiguo alumno del Master en Dirección de TI de IDE-CESEM
La externalización de procesos de negocio soportados bajo servicios IT (el conocido outsourcing IT) continúa
reinventándose, evolucionando hacia nuevas formas de conseguir su fin último: la optimización de costes IT. Nuevos
términos como offshore, inshore, outtasking etc, siguen apareciendo en el mercado, aunque todos ellos tienen cabida
dentro del mundo de los servicios del outsourcing IT.
Todos los que estamos en el “mundillo IT” conocemos este término. No cabe
PABLO duda, después de 30 años desde su aparición (1980), ha adquirido gran re-
FERNÁNDEZ OLIVARES levancia y un alto grado de madurez dentro muchas compañías. Quizás con
Pablo Fernández es Ingeniero Técnico más facilidad, en empresas de gran tamaño a las que los avances llegan antes,
en Informática con especialidad en frente a las empresas medianas o pequeñas, donde los escollos a resolver y el
Gestión y cuenta con un Master
en Dirección de Tecnologías de la
grado de madurez de los procesos de negocio suelen ser inferiores.
Información por Instituto de Directivos Al margen de esta evolución y a pesar de todos los estudios favorables publi-
de Empresa IDE-CESEM. Además
cados en los que se explican las mejoras sustanciales que se pueden conse-
cuenta con el certificado en PMP,
Cobit e ITIL. guir, en muchos casos todavía existen demasiadas reticencias y barreras para
apostar por este modelo más sencillo de gestión.
Dentro de su experiencia profesional destaca sus más de
doce años trabajando para Multinacionales de Servicios Los que están a favor, parecen tener muy claras las ventajas competitivas que
T.I. (HP y Fujitsu) en el área de Outsourcing. Actualmente
se obtienen (reducción de costes, control del mismo, rentabilidad, flexibilidad,
ocupa el cargo de SDM (Service Delivery Manager) en la
Unidad de Negocio Private&Retail de Fujitsu España.
focalizarse en tu “core de negocio” , capacidad para evolucionar etc.) en muchas
ocasiones influenciados por haber concluido con éxito algún proyecto de
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3. TECNOLOGÍAS DE LA INFO.
externalización. ¿Pero cuáles son del proceso) o global (del
los motivos más comunes para no “La supervisión, control y servicio) o qué estrategia
acogerse a esta estrategia? ¿Por qué elegir (periférica o cen-
hay tantas empresas que al final no medición de los resultados, tral). Un caso muy común
apuestan por externalizar? siempre serán gestionados es el desconocer los ver-
daderos ahorros, en mu-
Los más reticentes dan muchas
respuestas y muy variadas. En este
por el cliente como marcan las chas ocasiones porque no
punto me gustaría distinguir entre reglas del buen gobierno IT” existen previsiones de los
mismos o no se conoce el
dos tipos de respuestas: las que
verdadero gasto interno.
salen en las estadísticas y publica-
ciones de grandes consultoras o revistas del medio dadas por En la mayor parte de las ocasiones, el resultado suele terminar
expertos, CIO´s etc. y las que considero que son problemas de en un intento fallido (decisión no tomada), en marear al partner
fondo y forma: las barreras implícitas. o en un fracaso a corto plazo por no obtener reducción de
costes. Los partners pueden aportar su conocimiento y sus
Con respecto a las primeras, los motivos más utilizados son:
métodos (cómo) pero son los clientes los que conocen su
por estrategia de la compañía, por el riesgo que supone frente
negocio y tienen que tener claro qué objetivos se persiguen y
a resultado, por pérdida de control, porque no se consiguen
marcar las pautas.
las reducciones esperadas, porque nuestros procesos están
altamente interrelacionados etc. En la mayor parte de las Dentro de los problemas de fondo también se encuentra el
ocasiones la decisión es acertada ya que dicha opinión se ha mal uso del término de outsourcing. En algunas ocasiones
basado en un estudio profundo sobre la viabilidad de dicha propiciados por errores de concepto e incluso por publicacio-
externalización, elaborando un caso de negocio que verifi- nes no muy acertadas.
que las amenazas, las debilidades, oportunidades y fortalezas
Uno de los más comunes, en lo que se refiere a los Clientes,
y seleccionando con rigurosidad qué procesos pueden ser ex-
es considerar tener externalizado un servicio por tener sub-
ternalizados y cuál no y qué beneficios y rentabilidades se va
contratado a todo el personal que realiza la tarea. Cuando ex-
a obtener.
ternalizas, lo que persigues es externalizar un servicio o un
Los problemas de fondo y forma (es decir, las barreras proceso, no sólo externalizas el personal (error muy común),
implícitas a las que me refería) son aquellos que no se basan lo que externalizas es su gestión y en algunas ocasiones he-
en unos principios fiables del motivo de la toma de decisión. rramientas, infraestructuras y personal. Externalizar supone
El cliente quiere externalizar por la reducción que supone delegar o transferir el proceso a un tercero, nunca el control
que va a tener, pero no tiene claro el alcance, qué procesos o que siempre quedará en manos del propietario del proceso.
servicios, qué es lo que se puede hacer etc. La supervisión, control y medición de los resultados, siempre
serán gestionados por el cliente como marcan las reglas del
Ahora que la crisis aprieta hay muchos que ven en la externali- buen gobierno IT.
zación una forma simple de reducción económica, sin llevar a
cabo un estudio que determine si su proceso o servicio puede Si el primer problema de fondo normalmente es la falta de un
ser externalizable, cuándo se alcanzará la rentabilidad, si es estudio de viabilidad, el segundo es claramente un problema
más interesante hacer un outsourcing selectivo (de una parte de concepto. Pero estos errores tan comunes no son los úni-
cos existentes.
El outsourcing es una decisión estratégica a nivel de
compañía o departamento y como tal, debe ser
marcada por la Dirección, quien en el caso de
seleccionar dicho modelo debe apoyarlo y
difundirlo.
Este modelo supone una serie de cam-
bios estructurales y de organización.
Al producirse estos cambios si no
son correctamente gestionados, es
muy común enfrentarse a proble-
mas de resistencia al cambio, nor-
malmente por parte de jefes in-
termedios que ven amenazados
su puesto por dejar de gestionar
gente y servicio para pasar a
realizar su nueva función como
controllers del mismo.
Por otro lado, es muy común
que dichos servicios o
procesos se resientan antes
de la externalización por la
incertidumbre generada en
el personal que presta en
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4. TECNOLOGÍAS DE LA INFO.
ese momento el servicio. La desconfianza y el miedo de las el proceso, el proveedor posiblemente nunca llegue a tenerlo
personas es, por tanto, otra de las barreras que normalmente totalmente depurado. Algunos errores van relacionados con
aparecen a la hora de externalizar servicios. Pero si las dos el alcance de lo que se quiere externalizar. Así, puede ser me-
primeras barreras aparecen en la toma de decisión, esta tercera jor externalizar sólo ciertas partes del proceso, manteniendo
aparece en la fase de transición o de inicio del proyecto. otras que por su naturaleza están más estrechamente ligadas.
Otra de las barreras a las que tiene que hacer frente la exter- Y como última barrera innata, me gustaría destacar la acti-
nalización es la falta de conocimiento por parte del cliente de tud conservadora hacia este tipo de servicios de muchos
lo que su partner tecnológico es capaz de hacer, las capacida- responsables de departamento y Directores, que prefieren
des de adaptación, portfolio de servicios de los que dispone el continuar como están, sin verdaderamente hacer un estudio
que va a pasar a ser su partner tecnológico etc. de las ventajas competitivas que se pueden conseguir. Estos
responsables son los que al primer contratiempo, desisten en
No cabe duda que, una vez tomada la decisión de externalizar,
su empeño.
se debe abrir un proceso de selección del partner, otro de los
puntos más críticos en el proceso. Contar con varias alternati- Pero, ¿qué estrategia de compañía, hoy por hoy, no quiere
vas, analizar para cada uno de ellos la relación coste-beneficio una reducción de costes que abarate su producto o servicio
frente a la calidad y seleccionar un proveedor enfocado a la final?, ¿qué riesgo supone la buena elección de alguno de los
industria o negocio del cliente, constituyen un punto impor- tantos proveedores de servicios IT?, ¿para qué sirven enton-
tantísimo que, por supuesto, debe finalizar siempre en la ela- ces los acuerdos de nivel de servicio y penalizaciones? Está
boración de un contrato escrito. claro que hacer un outsourcing selectivo (externalización de
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se una pequeña parte del total de servicios) a un año o menos,
debe olvidar que el outsourcing es una actividad delicada, posiblemente no logre unas reducciones espectaculares en el
en la que se están colocando actividades importantes para presupuesto destinado a IT. Pero, ¿y a cinco años?, ¿seguro
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los que no hay una gran reducción?
intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Todo lo escrito no implica que cualquier proceso de negocio
El establecimiento de un buen modelo de relación cliente- sea externalizable o que haya que tirarse de cabeza a externa-
partner es otro de los puntos decisivos para la reducción de lizar servicios IT, sino que la externalización supone un estudio
los riesgos asociados. profundo e interno de la viabilidad del mismo, una elección
Externalizar procesos de negocio sin el suficiente grado de adecuada de los procesos de negocio, una correcta elección
madurez interno constituye otra barrera, si cabe, más peligro- de estrategia y alcance y por último una adecuada elección
sa aún. Se piensa que la solución a todos los problemas está de parte para llevarla a cabo. Teniendo en cuenta estos cua-
en externalizar un proceso de negocio que no se conoce por tro puntos básicos, los riesgos operacionales y estratégicos se
los problemas internos que este acarrea, o que no está toda- reducirán y las probabilidades de éxito aumentarán sin duda
vía lo suficientemente depurado. Si el cliente no tiene claro alguna.
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