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Curso de 8 disciplinas análisis de solución de problemas

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  • 1. INTRODUCCIONUna cultura de calidad no se logra con grandes inversioneso con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto ycontinuo de todos los miembros de la organización, el cualsiempre debe ser dirigido a la satisfacción de los clientes ybasado en el fortalecimiento de la cultura de trabajoorientada hacia la Calidad Total en cada uno de losmiembros que laboran en la empresa. HAZD
  • 2. ¿Qué es Calidad? Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfacción detodos los grupos de interés de la organización. VALOR
  • 3. ¿Qué es valor? Valor es una percepción de beneficios, expectativas ysatisfacción que el cliente tiene al momento de la relación con una organización o subsistema.
  • 4. El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de Especificación, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega. Especificación Servicio Valor = Costo Tiempo de ciclo
  • 5. ¿por qué es importante la calidad?1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre.
  • 6. yo ue l ¡ ¿Q a ¡¡ cto .?! a fe r.. a lo v !! delEl valor que reciben los clientes se originaen el comportamiento de los dueñosproceso. A veces ellos no se percatan de larelación entre sus actos y el valoragregado.
  • 7. COSTOS DE LA NO CALIDADQue la calidad cuesta dinero, no se puede negar.Pero es igualmente innegable que es más cara lano - calidad.Puede parecer más barato no establecer controlesde calidad, no invertir en formación, no gastardinero en estudios sobre las necesidades ysatisfacción del usuario.Medir la calidad mediante un sistema deindicadores cuesta tiempo y dinero, al igual queestudiar un proceso y rediseñarlo para que sea máseficiente.
  • 8. COSTOS DE LA NO CALIDADPero, indiscutiblemente, es considerablemente máscara la no - calidad. La extendida idea de que lacalidad es costosa se debe a no medir el costo de lamala calidad.Algunas de las consecuencias provocadas por la NoCalidad son: Repetir trabajos Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costos por reclamaciones ante trabajosy servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios.
  • 9. Actividades que No agregan valor al proceso Retrabajos Manejo de Material Almacenaje (Inventarios) 7 Tipos de Desperdicio Corrección Manejo de material Sobre-Procesamiento Cómo eliminarlos? Sobreproducción Espera Sobreproducción Inventario Espera Movimientos Movimientos Duplicidad de tareasActividades que Si agregan valor al proceso Troquelado Pintado Armado Doblado Horneado Nivelado Conificado Empacado
  • 10. LEY DE MURPHYSi se lanza un proyecto sin prevenir los posiblesproblemas, eventualmente alguno de ellos vendra apresentarse.
  • 11. CICLO DEL DESPERDICIO TRABAJANDO SIEMPRE EN PROBLEMAS PASADOSERRORES, ATRASOS SOLUCIONES CONSUMIDOR DEL TIEMPO TEMPORARIAS (MASCARAR LOS PROBLEMAS) EMOCIONES A FLOR DE PIEL, ANSIEDAD FALTA DE PRIORIDADES ANGUSTIAS CLARAS
  • 12. NO CONFORMIDADESPhill Crosby (Gurú de la calidad) ha definido los costos de lacalidad como aporte de dos factores:Costos de conformidad y costos de no conformidad.Costos de conformidad:Son los costos en inversión en actividades para prevenirincumplimientos en los requerimientos de los clientes(interno como externos) ejemplos: 1. Elaboración de Manuales de Procedimientos operativos 2. Planificación de las operaciones 3. Control Estadísticos de Procesos 4. Calibración y prueba de equipos 5. Desarrollo de proveedores 6. Auditorias y sistemas de calidad
  • 13. NO CONFORMIDADESCostos de no-conformidad:Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC).Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección.Estos costos se producen básicamente por:a) No se hace el trabajo adecuado yb) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.
  • 14. NO CONFORMIDADESPara poder determinar las acciones a seguir para controlar elproducto no conforme en una empresa, primero se debedeterminar que entenderán por producto no conforme. Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo). Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.
  • 15. REPORTE DE NO CONFORMIDADESPara informar y llevar el control de un productos No Conformes,se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de laNo- Conformidad, las cuales se dividen en:Nota interna: La cual expresa una situación nodeseada, pero que no afecta al producto.No Conformidad Menor: La cual afecta al productoen su presentación.No Conformidad Mayor: La cual afecta a lafuncionalidad e imagen con el cliente del producto.No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo laestabilidad económica del negocio o la seguridaddel personal
  • 16. QUE ES 8D?Es la abreviacion para “8 disciplinas”, las cuales constituyen 8pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion deproblemas.La técnica de las 8 Disciplinas (8 Ds) es un proceso que darespuesta a las No Conformidades, que identifica y describir losproblemas desde su causa raiz.Principalmente se usa para resolver problemas de causadesconocida y que a la vez podemos obtener información basada enhechos.Esta técnica también es conocida como TOPS (team orientedproblem solved), y necesita la formación de un equipo unido parasolucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar lainformación así como a encontrar y verificar la causa raíz.
  • 17. OBJETIVOUtilizar un enfoque de solucion de problemas y de implementacion de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.
  • 18. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE 8 DISCIPLINAS1. Proceso de solución de problemasLas Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma más fácil y oportuna.2. Estándar.Un código de conducta que pide:Una propensión a basarse en los hechos (en la que los procesos de solución de problemas, toma de decisiones y planificación y prevención de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales).Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no sólo ocultar sus síntomas o efectos.3. Una forma de reportarLas 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solución de un problema.
  • 19. APLICACIÓN DEL 8D• Basada en el enfoque de equipo.• Usada en situaciones donde se desconoce la causa de un problema que le concierne.• Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los recursos adecuados.• Gerencia por hechos y datos. “Si no lo puede probar, no lo diga”• Requiere documentación y planificación de acciones para cada paso.• El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en escribir un informe.
  • 20. METODOLOGIA DEL 8D 8 Problema Reconocer ProblemaDescubierto! al equipo Resuelto 7 Prevenir recurrencia 6 del problema Implementar acciones correctivas 5 Desarrollar y verficar la solución METODOS Y CONCEPTOS DE CALIDAD DAN APOYO 4 Definir el 3 problema Implementar A LOS 8 PASOS acciones 2 de contencion Identificar causa (s) raíz1 Formar el equipo
  • 21. Metodología 8D1) Formar el equipo. Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimientos en las areas tecnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema.
  • 22. Metodología 8D2) Definir el problema. Especificar el problema del cliente interno o externo identificando “Que salio mal con que” y describiendo el problema en terminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas: Quien? Que? Donde? Cuando? Por que? Cuanto? Como?
  • 23. Metodología 8D3) Implementar acciones de contencion. Definir, implementar y verificar la efectividad de las acciones temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.
  • 24. Metodología 8D4) Identificar Causas(s) Raiz. Identificar y probar con todas las causas potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar las posibles causas raiz de acuerdo con las prioridades establecidas por el equipo. Aplique el principio del “registro” para asegurar que la prueba es completa y definitiva.
  • 25. Metodología 8D5) Desarrollar y verificar la solucion. A traves de pruebas confirme que las acciones correctivas escogidas resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no deseados. Definir acciones de contingencia en base a un analisis de riesgos.
  • 26. Metodología 8D6) Implementar Acciones Correctivas. Implementar la mejor solución como acción correctiva permanente, utilizando controles continuos que aseguren que la causa raiz ha sido eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.
  • 27. Metodología 8D7) Prevenir recurrencia del problema. Modificar los métodos, equipos, materiales, procedimientos del proceso y sistemas o practicas de gestión para prevenir que este y otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades de mejoramiento en sistemas similares.
  • 28. Metodología 8D8) Reconocer al equipo. Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente favorable para nuevos mejoramientos continuos.
  • 29. 1) FORMAR EL EQUIPO
  • 30. FORMAR EL EQUIPO Escoger representantes deDeterminar si el problema todas las areas involucradas Requiere un 8D NO Tamaño correcto? Definir un patrocinador 5 a 9 personaspara el equipo (champion) SI NO Tienen autoridadEscoger a los miembros Y tiempo disponible? del equipo SI A
  • 31. FORMAR EL EQUIPO A Los miembros del equipo Establecen sus relacionesEscoger al lider del equipo NO Estan las metasAsignar consultores para Y los roles claramente auxiliar en el proyecto Definidos? SINO SI •Plan de accion listo Estan todas las areastecnicas representadas? •Agenda escrita para la Proxima reunion •Minutas de la reunion Previa, disponibles
  • 32. REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO• Direccion• Tiempo• Formacion• Recursos• Espacio• Liderazgo
  • 33. RECOMENDACIONES• Prioridades• Participacion• Actividad focalizada• Analisis causal• Liderazgo
  • 34. PAPELES EN EL EQUIPO• Patrocinador (Champion)• Lider• Secretario• Facilitador• Participantes (Miembros del equipo)
  • 35. ESPIRITU DE EQUIPO• Compromiso• Comunicacion• Liderazgo• Efectividad en las reuniones• Reconocimiento y “feedback”• Resolucion de conflictos• Toma de decisiones por consenso
  • 36. 2) DEFINIR EL PROBLEMA
  • 37. DEFINIR EL PROBLEMA- PROCEDIMIENTO1) Reclamacion del cliente2) 7 preguntas3) Subdividira) Priorizarb) Decision por parte del equipo4) Frase de desviaciona) Incluir un marco de excelencia (benchmark)b) Una desviacion por frase
  • 38. PROCEDIMIENTO5) Recogida de datosa) Diagrama de flujob) Recoleccionc) Estratificard) Resumir6) Definicion Operacionala) Verbalizacionb) Tres dimensiones7) Analisis Comparativoa) Es/No esb) Tabla de hechos conocidos8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)
  • 39. RECLAMACION DEL CLIENTE* Describir los sintomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios terminos* Asegurarse que la reclamacion del cliente es claramente comprendida* Buscar situaciones similares -donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.
  • 40. 7 PREGUNTAS* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan reclamando* QUE? Cual es el problema en terminos de una definicion operacional?* DONDE? Identificar la localizacion del defecto, geograficamente o en el producto.* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.
  • 41. 7 PREGUNTAS* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y cualquier historico pasado* COMO? Identificar la situacion en la cual el problema ocurrio. Puede ser un modo de operacion (funcionando, apagado, al conectar, etc.)* CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del problema
  • 42. SUBDIVIDIR* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION- Que es lo que realmente nos preocupa?- Corregiremos el problema con una unica accion?- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?- Que es lo que realmente queremos decir con….?- Que es lo que realmente esta ocurriendo?- Que interpretamos por……?- Es eso todo?- Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?
  • 43. SUBDIVIDIR* PRIORIZAR- Se debe considerar:- El impacto posible con el cliente- El crecimiento negativo posible- El impacto en personas, productividad, recursos
  • 44. SUBDIVIDIR* DECISION DEL EQUIPO- Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo
  • 45. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACION* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que realmente ocurrio- Incluye un marco de referencia (benchmark)- La frase de desviacion hace referencia a una unica desviacion.
  • 46. RECOGER DATOS* DIAGRAMA DE FLUJO- Detalla todos los posibles pasos alternativos (Incluyendo fuentes multiples de material, maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)
  • 47. RECOLECCION DE DATOS* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido* Decidir que datos van a ser recolectados* Decidir quien recopilara los datos* Decidir cuando, donde y como los datos seran recolectados* Decidir quien analizara los datos* Recolectar los datos lo mas rapido posible.
  • 48. ESTRATIFICAR* Colocar los datos en distintos flujos del proceso para auxiliar la localizacion de las fuentes del problema. RESUMIR* Resumir todas las evidencias del problema para definir una base de partida.
  • 49. DEFINICION OPERACIONAL* Es aquella que significa lo mismo para cualquier persona que la va a utilizar* Puede ser formada por tres elementos basicos:- La caracteristica o factor de evaluacion- El valor o resultado esperado para esa caracteristica o factor.- El criterio de acpetacion para esa caracteristica o factor
  • 50. EJEMPLOS* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida operacionalmente de la siguiente manera:* Caracteristica; Dia y Hora* Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00* Criterio de aceptacion: La entregada sera considerada a tiempo si llega no mas tarde de las 13:00 hrs
  • 51. REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA* QUIEN? Identificar a las personas involucradas con el problema. Incluir a los clientes (usuarios) que estan reclamando* QUE? Describir el problema adecuadamente. La severidad del problema varia? Estan claras las definiciones operacionales? El sistema de medida es repetible y preciso?
  • 52. REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde se localiza el mismo? Usar una hoja de localizacion visual. Cual es la distribucion geografica de las reclamaciones?* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.
  • 53. REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y su existencia en el pasado* COMO? En que modo de operacion ocurrio el problema? Que procedimientos se utilizaron?* CUANTOS? Cual es la extension del problema? Esta el proceso bajo control estadistico?
  • 54. 3) IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION
  • 55. ACCIONES DE CONTENCION* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema* Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido.* Las acciones de contencion son tipicamente arreglos temporarios para atacar unicamente el efecto.* Las acciones correctivas (AC) normalmente agregan costo al producto y son temporales
  • 56. ACCIONES DE CONTENCIONNO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL PROBLEMA
  • 57. ACCIONES DE CONTENCION COMUNES* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos* Parar la produccion de una fuente conocida del problema* Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas* Pasar de multiples proveedores a uno solo.* Cambiar herramientas frecuentemente
  • 58. ACCIONES DE CONTENCIONDefinir acciones posibles Planificar las pruebas Evitar el efecto Ripple Conducir experimentos Implementar A.C. Tratar todos los aspectos Documentar Informar
  • 59. 4) IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ
  • 60. IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ* Existen dos fuentes de causa raiz:1) La causa especifica local que provoco el problema2) La causa sistematica, que hace parte del sistema de diseno o de manufactura, que permitio que la causa local ocurriese
  • 61. METODO SISTEMATICO A SEGUIR Revisar la definicion del problema y los datosA existentes en busca de claves de causas potenciales Preguntarse Que cambio, cuando? B Y preguntar Por que? Cinco veces
  • 62. METODO SISTEMATICO A SEGUIR Hacer una tormenta de ideas de todas las causas C potenciales usando un diagrama de causa y efecto Escoger las causas mas probables y D compararlas con la definicion del problema
  • 63. METODO SISTEMATICO A SEGUIR Conducir investigaciones paralelas basadas E en hechos, de las causas mas probables F Verificar las causas raiz a traves de experimentacion
  • 64. MATERIALESDE FRICCION 5 PORQUE ? ? ? ? ? ?
  • 65. MATERIALESDE FRICCION DIAGRAMA CAUSA-EFECTOMEDICION MATERIALES MAQUINA PROBLEMA MEDIO AMB. METODO MANO OBRAReval 367
  • 66. 5) DESARROLLAR YVERIFICAR LA SOLUCION
  • 67. DESARROLLAR LA SOLUCION Generar soluciones alternativas* Las soluciones son los remedios para las causas raiz* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas
  • 68. DESARROLLAR LA SOLUCION Escoger una solucion apropiada* Considerar:* Costo* Aspectos de implementacion* Tiempo* Efectividad* Posibles efectos colaterales* Cualquier otro elemento importante para usted o su cliente
  • 69. DESARROLLAR LA SOLUCION Evitar arreglos tipo “Curita”* A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del producto, evitar la implementacion de acciones tipo “curita”. Esta debe ser considerada la solucion menos aceptable de todas y como ultima alternativa
  • 70. VERIFICAR LA SOLUCION Metodos de verificacion* Pruebas de verificacion de diseno* Pruebas de validacion de produccion* Pruebas de banca o de laboratorio* Pruebas de dinamometro* Estudios de capacidad de corto y largo plazo* Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias)
  • 71. 6) IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS
  • 72. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso Corregir piezas que ya poseen defectos Definir plan de accion Planificar acciones de contingenciaEstablecer controles continuos Retirar acciones de contencion Seguir indicadores Informar al personal
  • 73. ACCIONES CORRECTIVAS* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir
  • 74. 7) PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA
  • 75. PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso* Actualizar impresos y procedimientos* Hacer cambios al sistema* Estandarizar las nuevas practicas* Estudios de capacidad de corto y largo plazo* Eliminar duplicacion de esfuerzos
  • 76. PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIAA Identificar sistemas, practicas o procedimientos que permitieron que el problema ocurrieseB Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos Para prevenir este y problemas similares Para mejorar el proceso actual
  • 77. PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIAC Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias Estandarizar las nuevas practicas Actualizar diagramas/documentosD Implementar el plan de mejoraE Evaluar los resultados
  • 78. 8) RECONOCER AL EQUIPO
  • 79. RECONOCER AL EQUIPO FORMAS DE RECONOCIMIENTO* Carta de la alta direccion* Evaluacion de desempeno* Placa (Contribucion sobresaliente)
  • 80. VENTAJAS DEL 8D Proporciona Sistematico, pero flexible una estructura Mejor que metodos usuales Comunicacion eficiente entre departamentos Enfoque Metodo conocido comun Evaluacion y control efectivo por parte de la gerencia Trabajo en Mas habilidades y creatividadPor que equipo Participes de la implementacionusar 8D? Basado en Vialidad de los datos evita discusion Hechos Evita preferencias personales Ligado a filosofia de Deming Metodos de Herramientas estadisticas simples y Calidad Poderosas Proporciona un marco de referencia para aplicacion Documentacion Formato comun para informar sobre resultados Base de referencia para soluciones futuras
  • 81. INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMASProblema descrito incorrectamente.Prisa en el esfuerzo para resolver el problemaPoco trabajo en equipoProceso que no es lógicoFalta de conocimientos técnicos.Impaciencia de la gerenciaCausa raíz mal identificadaAcciones correctivas permanentes no implementadas
  • 82. DIAGRAMA DE FLUJO NO CONFORMIDAD – 8D’S Se detecta No Conformidad Involucrar a dueño del proceso Definir área responsable Dar fecha Este determina la necesidad NO de solución de trabjar en equipo a calidad Se determina el grado de la SI No Conformidad Escoger representantes de todas las areas involucradas Enviar SIreporte a Nota interna?dueño del Escoger a los miembros proceos del equipo NO Elaborar No Conformidad A Notificar a proveedor y clientes afectados
  • 83. AEscoger al lider del equipo Los miembros del equipo Establecen sus relacionesAsignar consultores para auxiliar en el proyecto NO Estan las metas Y los roles claramente Definidos? SINO •Plan de accion listo SI •Agenda escrita para la Estan todas las areas Proxima reunion tecnicas representadas? •Minutas de la reunion Previa, disponibles
  • 84. IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVASDeterminar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso Definir plan de accion Corregir piezas que yan poseen defectosEstablecer controles continuos Planificar acciones de contingencia Seguir indicadores Retirar acciones de contención Informar al personal
  • 85. ACCIONES CORRECTIVAS* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir
  • 86. PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN• No poseen un líder con poder de decisión necesario para implementar ideas• Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por que estoy aquí?)• Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo• Falta de destrezas en solución de problemas por parte de los miembros• Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.
  • 87. INDICADORES"las organizaciones verdaderamente excelentesse miden por su capacidad para alcanzar ysostener en el tiempo resultados sobresalientespara sus grupos de interés.“ Fundación Europea para la Gestión de Calidad"La medición es el primer paso para el control y lamejora. Si no se puede medir algo, no se puedeentenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Sino se puede controlar, no se puede mejorar" H. James Harrington
  • 88. INDICADORESLa calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividadcualesquiera se determina por comparación. Conceptualmente, elestado o condición de calidad en que se encuentra cada uno deellos surge de la confrontación del "debe ser" y el "es".El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseño,producción, servicio y otras, medibles a través de distintosindicadores.Existen tres maneras de medir los indicadores;por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),por comparación de la realidad que deseamos medir con otra delmismo género (tiempo de respuesta,), medición relativa, ymediante la comparación de la realidad que se desea medir con untipo (una realidad ideal, inexistente).
  • 89. Determinación de los indicadores CCPM:C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.Si hay auditorías internas de producto o proceso se utilizarán los datos de estasauditorías para elaborar los índicadores de calidad. Los rechazos producidos en elCliente o bien el número de reclamaciones recibidas.Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidadmonetaria como indicador.C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS deinstalaciones, unidades producidas por día, consumo de materia...en general cualquier parámetro que pueda transformarse fácilmente en un indicador quenos de una idea del valor añadido aportado por los procesos.P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas atiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en generalcualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, enel tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).M= Motivación y sus indicadores pueden ser:Número de sugerencias de progreso o mejora por empleado y año, número deaccidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral,número de acciones formativas por empleado y año
  • 90. Asegurar que el proceso Aplica a los procesos productivo y administrativosevaluado sea el correcto Aseguramiento de Calidad El Lider (dueño del proceso) Atención a No-Conformidades“Hace que las cosas sucedan” Mapeo de Procesos Proceso a Evaluar Proceso Evaluado Gerente “Facilita todos los recursos” Plan Maestro Detallado Tarea Completada Calidad “Monitorea y evalua la conformancia ” Tarea con posible retraso Manufac. “Garantiza la operación que permita el Tarea retrasada cumplieminto del programa” Tarea reprogramada Materiales “Consigue las partes correctas, en el Tarea incorrecta y No lugar y el tiempo correcto” actualizada Medidas tomadas
  • 91. Ejemplo de un análisis de efectividad del proceso Deep Dive Analisis 250/7 Launch Por que se utiliza una LEGEND 3 ok P Planning Date Supplier 26-Jan-00 Location R.A. FINSA JCI Int tabla de análisis 2 Needs improvement n/a Not applicable 1 Not acceptable Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console profundo? QUALITY MANAGEMENT MANUFACTURING MATERIALS Por que nos dice donde TOPICS TOPICS TOPICS TOPICS existen problemas en Part Module Part Module Part Module Part Module1.1 Organization los procesos2.1 Certifications General 3.1 Layouts for 4.1 Material Storage & Handling the operations Resources & Capacity Rate Quality Systems1.2 Experience of 2.2 3.2 & Line 4.2 Material Layouts Documentation their staff Balanced Workplace Quality System Visual M anagement Organization1.3 Hiring Process 2.3 Plan 3.3 4.3 Clear, Co rrect and and Visual A ppro priate. Implementation Controls. Reduce the Supplier chain1.4 turnover and 2.4 Subcontractors 3.4 Maintenance 4.4 management absenteeism Inspection & Testing (Non- Scheduled Window1.5 Training 2.5 3.5 Error proofing 4.5 conf ormance Shipping/Receiving Product) Control Over Continuos1.6 Overall status 2.6 3.6 Draw ings/PA 4.6 Containerization Improvement DS Summary
  • 92. RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISIONProveedor Parte suministrada Ubicación Gerente Calidad Manufactura MATERIALS Global LiderPADSA END GATE CD SAHAGUNYORKA TAIL LAMP QUERETARODURAKON STOW COVER LERMALEAR SILAO SEATS SILAOGUIDE FOG LAMP MONTERREYLEAR MTY SAIL HALO MONTERREYLEAR TLAHUACDR TRIM TLAHUACBENTELLER FRT BUMPER PUEBLAVAN ROB MTL BRKTS QUERETAROFLEX GATE RR BUMPER QUERETAROLEAR RAMOS CARPET SALTILLOFINDLAY HEADLINER PUEBLADECOPLAST LIDS TLANEPANTLAAVENTEC CLOSURE PNLS SILAOLAGERMEX BLANKS SILAOPULLMAN X BAR QUERETAROTEXTRON FASCIA/CLADDINGSALTILLOPOLYTECH SETTING BAGS MATAMOROSDELBAR MIRRORS QUERETAROIASA SMALL STAMPINGMONTERREY
  • 93. ¿Que sigue? “La calidad no es un acto, es un hábito” Aristoteles, filósofo Griego 250 A.C.El departamento de calidad se reunirá con los dueños de losprocesos para definir y elaborar un programa para dar atención alos siguientes puntos:1. Atención y respuesta a las No Conformidades (aplicación de 8D’s)2. Documentación de los procesos (cuáles y forma)3. Indicadores de Calidad (cuáles y frecuencia)4. Sistema de evaluación (responsable y publicación)
  • 94. REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIOMANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL “ÉXITO” Taylor GRACIAS POR SU ATENCION DEPARTAMENTO DE CALIDAD