1. Pizarrones
Métricos
Cómo medir para guiar la actuación.
Lo que mides es lo que obtienes….
Oscar Gonzalez
ogonzalezperez@hotmail.com
1

2. El Balance Scorecard
¿Cómo medir para guiar la actuación?
Algo más que dinero
• Cuatro perspectivas para medir
Es una metodología administrativa
• Para traducir la visión organizacional en un
conjunto de objetivos estratégicos y tácticos
Implantación del BSC en una compañía
• Pasos de implantación
2

3. Generar Valor
 ¿Qué es y cómo defino la generación de
valor?
 ¿Cuál es el camino que debo seguir para
generar valor, cuál es mi plan estratégico?
 ¿Cómo ejecuto y monitoreo mi plan
estratégico de manera integral, alineando la
operación con el cumplimiento de los
objetivos?
3

4. D. Norton y R. Kaplan
 Traducir la estrategia en acciones operacionales.
 Alinear a la organización para crear sinergias.
 Transformar a la ejecución de la estrategia como una
tarea de todos, generando un sentido de
responsabilidad estratégica.
 Transformar a la ejecución de la estrategia en un
proceso contínuo.
 Generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el
compromiso y movilizar el cambio, asegurando valor
a corto, mediano y largo plazo.
4

5. Balanced Scorecard - BSC
Sistema administrativo que describe la
estrategia de una organización,
utilizando diferentes perspectivas y
segregando la misma en objetivos
individuales relacionados entre sí por
una lógica de causa y efecto.
Ten cuidado con lo que deseas…porque podrías conseguirlo
5

6. LA CADENA DE VALOR
 I+D
 Producción
 Transporte y Logística
 Marketing.
 Postventa.
6

7. 7

8. LA CADENA DE VALOR
ADMON. PRODUCCIÓN
DISTRIBUCCIÓN
DISEÑO
SERVICIO
COMPRAS
VENTAS
8

9. LA CADENA DE VALOR
 Esto es; seguir el material desde que entra como materia prima, hasta
que es entregado en las manos del cliente.
 Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del
material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta
su entrega.
OBJETIVO
VALOR TOTAL DEL FLUJO
PROVEEDORES MI PLANTA CLIENTE / USUARIO FINAL
9

10. Ejercicio
 Identificar tu cadena de valor en tu
actividad laboral. Dibujarla en una hoja.
10

11. LA CADENA DE VALOR
Todo valor es resultado de un proceso (llamado “value stream”).
El enfoque de un gerente deberían ser los procesos que generen
valor para la organización, en lugar de la organización por sí
misma y la utilización de sus activos.
5 Principios para generar valor:
1. Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado
por el cliente, por producto.
2. Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el
desperdicio, para cada producto.
3. Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin
interrupciones.
4. Básalo en el “PULL” del cliente, permite que el cliente jale el
valor del productor.
5. Persigue la PERFECCIÓN.
11

12. Empujar la producción (Sistema “Push”).
Me falta
Ahí te va!
Ya no producto!
A ver
como le tengo
haces! espacio!
(Sistema Jalar“Pull”).
ASI SOLO
HACEMOS LO
QUE NOS
PIDE EL
CLIENTE!
12

13. Construyendo calidad dentro del proceso, en la fuente
Flujo por lote Flujo de una sola pieza
From: The Toyota Production System
Detectas los defectos Detectas los defectos
Muy tarde inmediatamente
• Cuántos más tienes? • Sólamente tienes uno
• Dónde están en el proceso? • Sabes dónde ocurrió
• Cuál es la causa raíz? • Solucionas la causa raíz de inmdiato
El próximo proceso es tu cliente….NUNCA mandes defectos !
13

14. Ejercicio de Inspección
Una inspección 100% no es 100% efectiva. Como una
demostración de la efectividad de inspección visual a 100%,
determina el número de n’s en el párrafo siguiente.
Lee el párrafo completo al mismo tiempo que cuentas las n’s:
La necesidad de entrenar los ordeñadores de una granja
para ser una granja de clase mundial en la fraternidad de
ordeñadores de granjas, es lo mas importante en las mentes
de los granjeros. Desde los antepasados de los granjeros
entrenan a los ordeñadores de una granja para ser una granja
de clase mundial, los granjeros sienten que deben seguir
las tradiciones familiares de entrenar los ordeñadores de la
granja por que ellos creen que son los fundamentos básicos
del manejo de la granja.
14

15. LA CADENA DE VALOR
• El secreto del éxito está en la gente, respeto por las personas.
• Enfócate en la eliminación del desperdicio y reducción de la
variabilidad.
• Haz énfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.
• Encamínate a la eliminación del MUDA, actividad humana que
absorbe recursos pero que no crea VALOR.
• Reduce el tiempo de entrega, eliminando pérdidas.
• Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos
hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en
efectivo, eliminando pérdidas que no suponen valor añadido alguno.
15

16. El proceso perfecto en resumen
 El valor correcto (Propósito)
 El mejor método y el menor
desperdicio (Proceso)
 El más alto sentido de realización y
satisfacción (PERSONA).
16

17. ¿Cómo crear el proceso perfecto para cada propósito?
Empieza por identificar los procesos clave (flujos de
valor) en tu organización.
 Cuáles son primarios
 Cuáles son de apoyo o soporte
 Cuáles son los más importante para tus clientes
 Cuáles son los más importantes para el éxito de tu
organización
 Cuáles son los más problemáticos para tu personal
17

18. ¿Qué es “Desperdicio” ?
Todo lo que incrementa el costo de producción sin
agregarle valor a la parte que está siendo producida.
18

19. El primer paso hacia la eliminación del desperdicio - o actividades de
costo agregado - es ser capaz de distinguir entre costo agregado y
valor agregado.
En la mayoría de las compañías tradicionalmente organizadas, las
actividades de costo agregado representan aproximadamente 70%
del costo total del producto. Así, sólo el 30% representa actividades
con valor agregado.
En un ambiente de procesos internos con valor, la meta es reducir
el costo agregado tal que el valor agregado se convierta en el 90%
del costo total - una estrategia que disminuye significativamente el
costo total, fortaleciendo la competitividad y la rentabilidad.
19

20. Antes de atacar las actividades de costo agregado, las
compañías deben ser capaces de reconocer al enemigo.
Y esto no es sencillo porque, con el paso de los años, las
actividades de costo agregado en un negocio se han hecho
invisibles y ahora se asume que son la forma en la que se
hace el negocio.
Esta es la mentalidad que debe cambiar.
Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:
1.El cliente está dispuesto a pagar por él.
2.Entradas que son transformadas en salidas.
3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo).
20

21. Relationship of “Waste” to “Value”
In the same way “cold” is the absence of “heat”;
we can think of “waste” as the absence of
“value”.
Value
Waste
(muda)
Waste - any use of resources that does not
add value from the final customer’s perspective
Waste = Gap between ideal and actual
21

22. Los 7 Tipos de Desperdicios Básicos
Corrección de Defectos Manejo de Materiales
Exceso de Inventario
Producir partes malas y después corregirlas
Sobreproducción
Transporte Innecesario
Movimiento Innecesario del Material.
Más inventario del requerido
para cubrir las necesidades inmediatas
Movimientos Innecesarios
Sobreproceso
Producir mucho y más rápido de lo que
el cliente demanda.
Tiempo de Espera
Realizar movimientos que
NO AGREGAN VALOR al producto
Realizar operaciones innecesarias
Agregar tiempo innecesario para realizar la siguiente operación 22

23. 1.Procesamiento -- ¿Qué tan eficientes son las operaciones de
Manufactura? ¿Cuál es el propósito y valor de cada operación?
¿Existe una forma mejor y más eficiente de producir el producto?
Por ejemplo, duplicación de esfuerzos, inspecciones y
actividades que no agregan valor.
2.Retraso y Espera -- Hay dos categorías de retraso y espera -la
primera ocasionada por programas y planes y la segunda
inducida por los procedimientos de manufactura. Ambas se deben
investigar para su potencial mejora. Por ejemplo,operadores
pueden estar esperando máquinas disponibles o las máquinas
pueden estar esperando hasta que un operador esté disponible.
3.Sobreproducción -- el uso de equipo y máquinas de producción
más rápido de lo necesario sin considerar si se requiere la
producción de las máquinas en pasos subsecuentes.
23

24. 4.Movimiento ¿Existen movimientos innecesarios de costo
agregado en el proceso? Por ejemplo, de los operadores que dejan
las estaciones de trabajo para ir a traer los suministros requeridos
o a través del continuo alcanzar, buscar o llevar productos.
5.Transportación -- ¿Qué tan efectivo es el transporte de
materiales y productos a través de las instalaciones? En un
ambiente de Manufactura Ajustada, el tiempo y distancia viajados
por el producto son minimizados. Por ejemplo, movimiento
innecesario de partes o gente alrededor de la instalación de
producción.
6.Inventario excesivo -- trabajo innecesario en proceso y bienes
terminados más allá de lo que es necesario sobre una base
normal para mantener funcionando al negocio. Los “demonios del
inventario” dan por resultado desperdicio en espacio en piso,
capital, costos administrativos y costos de almacenamiento.
24

25. 7.Desecho y Retrabajo -- Confirman que el proceso de
manufactura no está bajo estricto control. Conforme mejora el
proceso de manufactura, la confiabilidad y repetibilidad se
incrementa y el desecho y retrabajo de los defectos de
producción disminuye.
Una vez que ha sido identificado el desperdicio -la pregunta es ¿cómo
atacarlo? El método recomendado implica tres pasos.
Paso 1: 50% 90% de
Reducción Total
Paso 2: 2do. 50%
Paso 3 : 3a. Reducción Resultado: 10% del
desperdicio original
25

26. Tipo de Trabajo que
no Agrega Valor
Fallas Internas Demoras
Retrabajo Almacén/filas
Fallas Externas Preparar/Iniciar
Llamadas de Servicio Pasos preparación trabajo
Control/Inspección Movimiento
Inspección/ aprobación Fax/correo
26

27. Mirar por:
Reevaluar
Remarcar Recalcar
Rehacer
Rechecar Rediseñar
Retrabajar Repetir
Revisar Reenviar
Rechazar Regresar
Regresar
Reimprimir
Reescribir
Remedir
 27

28. Ejercicio
 En parejas, pensar en las actividades de
NO Valor agregado (Desperdicio) que se
pueden presentar en mis actividades
diarias, o en un trabajo similar al que
realizo. Pensarlo desde la perspectiva
del cliente (final y financiero. Interno y
externo). Hacer una lista para
compartirlo.
28

29. Las cuatro perspectivas
1. ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva
del cliente.
2. ¿En qué debemos ser excelentes?
(Perspectiva interna).
3. ¿Cómo podemos continuar mejorando y
aprendiendo para crear valor?
(perspectiva de crecimiento y
aprendizaje)
4. ¿Cómo nos ven los dueños del capital?
(perspectiva financiera)
29

30. 30

31. 31

32. El reto:
¿Cómo ejecutar correctamente la estrategia?
“Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas
son ejecutadas en forma eficaz”
Fortune
Elaboración vs Ejecución Ejecución de la estrategia
Débil Fuerte
Elaboración de la estrategia
Débil
Fuerte


33. ¿Por qué es cada vez más difícil ejecutar
correctamente la estrategia?
 El origen de la creación de valor ha cambiado de activos
tangibles a intangibles.
 Evidencia - compañías de software, sin fábricas ni edificios
que valen más que las grandes automotrices.
 Cambio en la economía.
“Managing the New Value Creation Process”
Dr. David P. Norton, Keynote Address at the
BSC Summit, New Orleans
Dr. R. Kaplan - Expomanagement con datos del BSCol.

34. Esto se debe a un cambio fundamental de la economía
INDUSTRIAL CONOCIMIENTO
$$ $$
VENTAS VENTAS
Inventario
Confianza del Cliente
Proceso de Fabricación Admon.Clientes Servicio Cliente
Mano de obra Materias Primas Capacidades Clima Tecnología
$$ $ $ ? ? ?
Los activos INTANGIBLES tienen un valor “potencial”,
deben ser transformados para crear valor tangible $$$

35. El BSC ayuda a la organización a evolucionar de un
enfoque de administración por control a un enfoque
de administración estratégica.
Control administrativo Administración estratégica
El sistema tradicional de administración está
enfocado en el aspecto financiero, de control y Aterrizar la
de visión únicamente a corto plazo. visión
Visión Retroali-
Visión y Comunicación Estrategia mentación y
estrategia BSC aprendizaje
Planeación
Objetivos Revisiones del negocio
basados en el  Presupuesto mensuales /
presupuesto Inf.contable
 Planeación El Balanced Scorecard provee de un marco de
financiera y referencia para reorientar el sistema
asignaciones administrativo a una visión balanceada a corto
de capital
y largo plazos.
El Balance Score Card ha sido adoptado por más de la mitad de
las empresas Fortune 1000 como mejora en la administración

36. El primer paso de la metodología
Recogemos y analizamos la
 Misión y Visión información existente de la
estrategia, así como las
Perspectiva Económica Fortalezas, Debilidades,
“Para Lograr nuestra Misión y •Ventas
Visión, ¿qué objetivos •Rentabilidad Oportunidades y Amenazas de la
económicos debemos lograr?” •Crecimiento
•Valor empresa
organización y las usamos para
definir áreas críticas de
Perspectiva de Cliente
“Para lograr nuestros objetivos •Precio desempeño (objetivos
económicos, ¿qué debemos ofrecer a •Servicio
nuestros clientes para que nos vean •Calidad
estratégicos) y los organizamos
como queremos?” •Imagen por Perspectivas, las cuales nos
Perspectiva de Procesos
 dan un marco lógico para
“Para satisfacer a nuestros •Relación con clientes
•Atención a clientes organizar los objetivos
clientes, ¿qué procesos
•Ciclos de vida
debemos optimizar y ser estratégicos.
excelentes?” •Diseño productos
Perspectiva de Capacidades
“Para optimizar nuestros procesos, •Capacidades
cumplir con nuestros clientes y lograr •Habilidades
los objetivos económicos, ¿cómo •Tecnología
debemos diseñar nuestra •Información
organización?” •Gente
•Clima

37. El segundo paso en la metodología es agrupar los objetivos
estratégicos en temas comunes o Rutas Estratégicas y establecer su
secuencia en el tiempo
... y describir como se llevará acabo el logro del objetivo rector
Objetivo rector:
Creación de valor para los
accionistas
Corto Plazo Mediano Largo Plazo
1-2 años Plazo 2-3 años 3-5+ años
Estrategia de Estrategias de Estrategia de
Excelencia Operativa Mercado Expansión
Creación de
valor para Expansión y
accionistas crecimiento
Mercados actuales
Excelencia
Operativa
1 2 3 4 5
Tiempo (años)

38. El tercer paso, es crear el mapa de la estrategia, ubicando los
objetivos estratégicos en la perspectiva y ruta correspondiente, para
tener “la historia de la estrategia”
Ruta estratégica 1 Ruta estratégica 2 .........
Objetivo rector: creación sostenida de valor
económico
Ejemplo de una sola
Económica
Incrementar
valor
ruta estratégica
Mercado
Incrementar la
satisfacción y
confianza del cliente
Procesos
Lograr mayor Venta
Entender cercanía con
necesidades cruzada de
el cliente la venta de
del cliente
producto
Capacidades Satisfaccion
del
emlpleado
Capacitar Implementar
en nuevos sistema CRM
productos
Alinear metas
personales

39. Elúltimo paso es definir, para cada objetivo estratégico, los
medidores, las metas, y responsables, y en su caso las iniciativas
necesarias para alcanzar las metas e integrar así el Balanced
Scorecard
Enunciado de lo Cómo se dará Nivel de Proyecto clave
que la estrategia seguimiento y se desempeño o de requerido para
debe lograr y que medirá el éxito en mejora necesario alcanzar el
es un factor crítico la ejecución del objetivo
de éxito objetivo
estratégico
Objetivo
Medidor Meta Iniciativa
estratégico
Lograr mayor Horas con el cliente 80% del Organización de
cercanía con el (predicción) tiempo tiempos
cliente
Productos solicitados 2 por mes
(resultado)

40. Al final el BSC nos permitirá enfocarnos en lo crítico, de tal manera que
vayamos llenando las necesidades estratégicas de la empresa y corregir
el rumbo en caso necesario, para lograr la visión.
 Visión
Visión
Perspectiva Económica Así operamos y
probamos
nuestra
estrategia
Perspectiva de Cliente (hipótesis)
Así
definimos Perspectiva de Procesos
nuestra
estrategia
Perspectiva de Capacidades
•Market Innovation
•Continuous Learning
•Intellectual Assets

41. Administrar la Estrategia: Cuatro procesos
Enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo
Traducir la visión
•Clarificar la visión
Aprendizaje y
•Ganando consenso Retroalimentación
Comunicando y
Enlazando •Articulando la visión
compartida
•Comunicando y
educando •Proporcionando
retroalimentación
•Poniendo metas Balance estratégica
•Enlazando Score Card •Facilitando la revisión
recompensas a medidas y aprendizaje de
de desempeño estrategia
Planeación de Negocios
•Establecer objetivos
•Alineando iniciativas
estratégicas
•Asignación de recursos.
41

42. ¿Cómo nos ve el cliente?
 La declaración de la misión de la
compañía acerca de servir al cliente,
debe traducirse por los altos ejecutivos,
en una serie de mediciones que reflejen
los factores que realmente importan a
los clientes.
42

43. ¿Cómo nos ve el cliente?
 Lo que le interesa al cliente se puede
categorizar en cuatro aspectos:
 Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido
para que la compañía satisfaga las necesidades
de los clientes.
 Calidad: mide el nivel de defectos en los
productos entregados, como los mide y percibe
el cliente.
 Desempeño y Servicio: miden la contribución
de los productos y servicios de la compañía
para crear valor para sus clientes.
43

44. ¿En que debemos ser excelentes?
 Para poder servir mejor al cliente, debe decidirse
cuales son los puntos internos en donde se debe
ser excelente.
 Identificar y medir los procesos de negocios que
tienen el mayor impacto en la satisfacción del
cliente: QFD, Matriz Impacto Desempeño
 Identificar y medir las competencias básicas, las
tecnologías críticas necesarias para asegurar el
liderazgo continuo de mercado.
 Impacto de los procesos: tiempo de ciclo, costo,
calidad y productividad. El impacto se liga con las
capacidades del personal y la actuación del
sistema de información.
44

45. Cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia...
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de
los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores
son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
 Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes
de reparaciones, tiempo de respuesta, costos de
garantía.
 Procesos reguladores y sociales. Indicadores:
empleo, salud ocupacional, emisiones contaminantes.
45

46. 46

47. ¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?
 Las metas para la Competitividad están cambiando. La
intensa competencia requiere una mejora continua de
los procesos y productos y tener la capacidad de
introducir productos nuevos con capacidades
extendidas.
 El valor de la compañía esta relacionado con la
capacidad para aprender, innovar y mejorar.
 Capacidad para lanzar nuevos productos, crear más
valor para los clientes y mejorar las eficiencias
operativas continuamente.
47

48. Activos intangibles
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de
los empleados). Incluye indicadores de satisfacción
de los empleados, productividad, necesidad de
formación...
 Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights...
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la
acción. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa...
48

49. Ejercicio
Identificar mis activos intangibles,
personales y de mi empresa.
49

50. ¿Cómo nos ven los dueños del capital?
 Las mediciones financieras indican si la estrategia
de la compañía, la implantación y la ejecución
están contribuyendo a la mejora del dinero
ganado.
 Se debe tener cuidado con las mediciones
financieras, por sí solas no mejoran la satisfacción
del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la
motivación de los empleados.
 El éxito financiero es el resultado de las acciones
operativas, debe ser la consecuencia lógica de
hacer bien las cosas fundamentales.
50

51. 51

52. ¡Precaución!
 Las mediciones se derivan de la visión particular
que la compañía tiene del mundo y su perspectiva
de los factores claves del éxito.
 La visión de la compañía no necesariamente es
correcta.
 El Balance Score Card puede solamente traducir la
estrategia en objetivos específicos medibles.
 Una falla en convertir una actuación operativa
mejorada, como la mide el scorecard, en actuación
financiera mejorada, debiera regresar a los
ejecutivos a sus mesas de trabajo a re-pensar la
estrategia de la compañía o sus planes de
implantación.
52

53. 53

54. Los procesos internos
 Las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos procesos que tendrán el
mayor impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros
de la organización.
 Onda corta – Onda larga
 Relaciones Causa – Efecto
Resultados sobresalientes= (describir estrategia
+ gestionar estrategia)
y = f(x)
54

55. Procesos de gestión de operaciones
1. Desarrollar y sostener relaciones con
proveedores.
2. Producir bienes y servicios.
3. Distribuir y entregar productos y
servicios a los clientes.
4. Gestionar el riesgo.
55

56. Procesos de gestión de operaciones
56

57. Procesos de gestión de operaciones
57

58. 1- Desarrollar relaciones con proveedores
Costos adicionales en la adquisición de bienes:
 Diseño e ingeniería para determinar especificaciones
de materiales.
 Hacer pedidos de materiales.
 Recibir materiales.
 Inspeccionar materiales.
 Devolver materiales.
 Trasladar materiales.
 Almacenar materiales.
 Descartar materiales obsoletos.
 Desechar o reprocesar productos por material
defectuoso recibido.
 Demorar producción por entregas tardías.
 Pagar los materiales. Etc.
58

59. 1- Desarrollar relaciones con proveedores
Objetivos Indicadores
 Costo (en función de
Disminuir el costo de la actividades ABC) de adquirir
propiedad materiales y servicios
(incluye costo de hacer
pedidos, recibir,
inspeccionar, almacenar y
corregir defectos.
 Costo de compra como
porcentaje del precio total
de compra.
 Porcentaje de compras
hechas electrónicamente.
 Clasificación de proveedores:
calidad, entrega y costo.
59

60. 1- Desarrollar relaciones con proveedores
Lograr servicio de  Tiempo de espera
proveedores Justo a desde que se hace un
Tiempo pedido hasta su
recepción.
 Porcentaje de entregas
puntuales.
 Porcentaje de pedidos
fuera de plazo.
 Porcentaje de pedidos
entregados
directamente por los
proveedores al proceso
de producción.
60

61. 1- Desarrollar relaciones con proveedores
Desarrollar proveedores de alta  Partes defectuosas por
calidad millón PPM’s en pedidos
entrantes.
 Porcentaje de proveedores
calificados sin inspección.
 Porcentaje de pedidos
perfectos recibidos.
Usar ideas nuevas de  Número de innovaciones
proveedores propuestas por proveedores.
 Número de proveedores que
Lograr asociaciones con proporcionan servicios
proveedores directamente a los clientes.
 Contrataciones externas.
Contratar externamente  Desempeño comparado de
productos y servicios no socios contratados.
centrales y maduros.
61

62. 2- Producir bienes y servicios
Objetivos Indicadores
Reducir el costo de  Costo (ABC) de los
producir bienes y principales procesos
servicios operativos.
 Costo por unidad de
producción (productos
homogéneos)
 Gastos de marketing,
venta distribución y
administración como
porcentaje de los costos
totales.
62

63. 2- Producir bienes y servicios
 Número de procesos
Mejorar los procesos con mejoras
continuamente sustanciales.
 Número de procesos
eliminados por no
aportar o generar valor.
 PPM´s internos.
 Porcentaje de
rendimiento.
 Porcentaje de
desperdicio.
 Costo de inspección.
 Costo total de calidad.
63

64. 2- Producir bienes y servicios
Mejorar la capacidad  Tiempo de ciclo
de respuesta del  Takt time
proceso.  Tiempo de valor
añadido vs tiempo
total
Mejorar la capacidad  % utilización
utilizada de los  OEE en %
activos fijos.  % de fallas
 Flexibilidad.
64

65. 2- Producir bienes y servicios
Mejorar la eficiencia del  Días de inventario,
capital de trabajo rotación de inventario.
 Días de ventas en
cuentas por cobrar.
 Porcentaje de
existencias agotadas.
 Ciclo operativo (días de
cuentas por cobrar más
días de inventario
menos días de cuentas
por pagar).
65

66. 3- Distribuir productos y servicios a los clientes
Objetivos.  Costo ABC de
Reducir el costo del servicio almacenamiento y entrega
a clientes.
 % de clientes atendidos
por canales de bajo costo
de servicio.
 Tiempo de espera desde
Entrega responsable a los el pedido a la entrega.
clientes  Tiempo de terminación
del producto hasta que el
cliente lo use.
 % de entregas a tiempo.
Mejorar la calidad  PPM’s entregado al
cliente.
 Quejas de clientes.
66

67. 4- Gestión del riesgo
Objetivos Indicadores
Grestionar riesgo  % de deudas incobrables.
financiero/mantener  % de cuentas por cobrar
incobrables.
alta calidad crediticia
 Exposición o pérdidas por
fluctuaciones de tasas de
interés, tipo de cambio o
precio de commodities.
 Obsolescencia y deterioro
del inventarios
 Relación deuda y capital
 Relación cobertura intereses
 Meses de nómina en efectivo
67

68. 4- Gestión del riesgo
Gestionar riesgo operativo  Acumulación de
pedidos.
 % de capacidad de
pedidos en marcha y
acumulados.
 Clasificación tecnológica
Gestionar riesgo de productos y procesos
tecnológico comparados con la
competencia.
68

69. Procesos de gestión de operaciones
69

70. Procesos de gestión de clientes
1. Seleccionar clientes.
2. Adquirir clientes.
3. Retener clientes.
4. Desarrollar las relaciones con los
clientes.
70

71. Procesos de gestión de clientes
71

72. Procesos de gestión de clientes
72

73. 1- Selección de clientes
 Intensidad de uso
 Beneficios buscados
 Lealtad
 Actitud
 Demografía
 Geografía
 Estilo de vida
73

74. 1- Selección de clientes
Objetivo Indicadores
Comprender segmentos de  Contribución a las
clientes utilidades por segmento
 Participación de
mercado en segmentos
Filtrar clientes no objetivo
rentables  % clientes no rentables
Buscar clientes de alto  Número cuentas
valor estratégicas
Gestionar la marca  Encuesta a clientes
sobre conocimiento de
marca y preferencias.
74

75. 2- Adquisición de clientes
Comunicar la propuesta de  Conocimiento de marca
valor (encuesta)
Personalizar el marketing  Tasa de respuesta del cliente
masivo a las campañas
Adquirir nuevos clientes  Número de clientes que
prueban el producto
 % contactos convertidos
 Costo por nuevo cliente
adquirido
 Valor (estimado) de por vida
de nuevos clientes
adquiridos
Desarrollar relaciones con  BSC del distribuidor
concesionario/distribuidor  Encuesta de feedback
75

76. 3- Retención de clientes
Proporcionar al cliente un  Número de clientes
servicio de máxima premium
calidad  Calificación de calidad
dada por los clientes
premium
 Tiempo necesitado por
los clientes para
solucionar
preocupaciones o
quejas
 Porcentaje de consultas
no satisfechas por
primera persona
contactada
76

77. 3- Retención de clientes
Crear asociaciones con  Dólares y porcentaje de
valor agregado ingresos de contratos
individuales
Proporcionar excelencia en  Niveles de servicio por
el servicio canal de distribución
77

78. 3- Retención de clientes
Crear clientes altamente  Número de
leales recomendaciones a
nuevos clientes
 Número de clientes
nuevos adquiridos por
recomendación de
clientes actuales.
 Número de testimonios
de clientes “apóstoles”
 Número de sugerencias
hechas por clientes
leales para mejorar
productos y servicios.
78

79. 4- Crecimiento de clientes
Clientes con ventas cruzadas  Número de productos por
cliente
 Ingresos por venta cruzada
entre mecados, ingresos
generados en mercados, o
productos más allá del
producto del nivel de
entrada
Venta de soluciones  Número de acuerdos de
servicio desarrollados en
conjunto
 Ingresos/Margen de servicios
post venta
 Número de servicios de valor
agregado a disposición de
los clientes
79

80. 4- Crecimiento de clientes
Asociación con clientes  Número de contratos de
proveedor único
 Número de acuerdos de
participación en
beneficios
 Dinero por acuerdos de
participación en
beneficios
 Número de horas
pasadas con los clientes
80

81. Procesos de gestión de clientes
81

82. Procesos de innovación
1. Identificar oportunidades de nuevos
productos y servicios.
2. Gestionar la cartera de investigación y
desarrollo.
3. Diseñar y desarrollar los nuevos
productos y servicios.
4. Lanzar los nuevos productos y
servicios al mercado
82

83. Procesos de innovación
83

84. Procesos de innovación
84

85. 1- Identificar oportunidades
Anticipar futuras  Tiempo invertido con
necesidades de los clientes clave de
clientes cuentas objetivo para
conocer futuras
oportunidades y
necesidades.
 Número o % de nuevos
proyectos lanzados en
base a aportaciones de
clientes
85

86. 1- Identificar oportunidades
Descubrir y desarrollar  Número de
productos y servicios proyectos o
nuevos, más conceptos nuevos a
efectivos o seguros desarrollar
 Número de nuevos
servicios de valor
agregado
identificados
86

87. 2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Categorías de proyectos:
1. Proyectos de investigación básica y
desarrollo avanzado.
2. Proyectos de desarrollo innovador.
3. Proyectos de desarrollo de plataformas
4. Proyectos de desarrollo de productos
derivados.
5. Proyectos de alianzas
87

88. 2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Gestionar activamente la  Combinación real de
cartera de proyectos vs combinación
productos/soluciones para deseada (desarrollo
mejorar la innovación y el avanzado, plataforma,
posicionamiento, el productos derivados y
desempeño y la rentabilidad subcontratados).
de clientes  Gasto real en proyectos de
cada tipo, en comparación
con gasto deseado.
 Clasificación tecnológica
(revisión independiente de
capacidades tecnológicas
actuales).
 Valor actual neto VAN de los
productos que son parte de
proyectos en marcha.
88

89. 2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Llevar las actuales plataformas  Número de proyectos
de productos a mercados impulsados desde
nuevos y existentes plataformas existentes y
dirigidos a nuevos mercados.
 Número de proyectos que
alargan el ciclo de vida del
producto o servicio.
 Número de productos con
Ampliar la cartera de productos licencia
mediante colaboración.  Número de proyectos
conjuntos en mercados
nuevos o emergentes
 Número de socios en
tecnología o productos.
89

90. 3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Etapas del desarrollo de productos.
1. Desarrollo del concepto.
2. Planeación del producto.
3. Ingeniería detallada del producto y del
proceso.
90

91. 3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
91

92. 3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Gestionar la cartera de  Número de patentes;
proyectos citas de patentes
 Rendimiento del
proyecto (% avance)
 Número de proyectos
que entran en cada fase
del proceso de
desarrollo del producto
 Número de proyectos
revisados usando
análisis de etapas u
otros procesos formales
de revisión del
desarrollo. 92

93. 3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Reducir tiempos de  Número de proyectos
desarrollo entregados a tiempo
 Tiempo promedio de
proyectos en etapas de
desarrollo, prueba y
lanzamiento del proceso
de desarrollo.
 Tiempo total (desde el
concepto hasta la salida
al mercado)
Gestionar costo del ciclo  Gastos reales en
de desarrollo comparación con los
presupuestados en cada
etapa de desarrollo
93

94. 4- Lanzar nuevos productos al mercado
Rápido lanzamiento de  Tiempo desde comienzo
nuevos productos de producción piloto
hasta alcanzar volumen
total de capacidad de
producción (ramp up)
 Número de ciclos de
rediseños
 Número de nuevos
productos lanzados o
comercializados
94

95. 4- Lanzar nuevos productos al mercado
Producción efectiva de  Costo de fabricación de
nuevos productos nuevos productos (real
vs presupuesto)
 Rendimiento de proceso
de fabricación para
nuevos productos
 Número de fallas o
devoluciones de clientes
 Satisfacción o quejas de
consumidores sobre
nuevos productos.
 Incidentes de seguridad
95

96. 4- Lanzar nuevos productos al mercado
Marketing, distribución  Ingresos de
y ventas efectivos primeros seis meses
de nuestros nuevos provenientes de
productos. nuevos productos
(real vs
presupuestado)
 Existencias agotadas
o pedidos atrasados
de nuevos
productos.
96

97. Procesos regulatorios y sociales
1. Medio ambiente
2. Seguridad y salud
3. Prácticas de empleo
4. Inversiones en la comunidad
97

98. Procesos regulatorios y sociales
98

99. Procesos regulatorios y sociales
99

100. 1- Desempeño medioambiental
1. Consumo de energía y recursos
2. Emisiones al agua
3. Emisiones al aire
4. Producción y eliminación de residuos
sólidos.
5. Desempeño de productos
6. Indicadores medioambientales
agregados ISO14000
100

101. 2- Desempeño en seguridad y salud
 OSHA (Occupational Safety and Health
Administration).
 Número de casos registrados por cada 100
empleados.
 Efectos de enfermedades o lesiones como
días de trabajo perdidos por cada 100
empleados o por cada 200,000 horas
trabajadas.
 Días sin accidentes mayores o menores.
 Check up médico a staff.
101

102. 3- Prácticas de empleo
 Diversidad de empleados.
 Porcentaje de mujeres.
 Antirracismo.
 Capacidades diferentes.
 Planes de carrera.
Los ejecutivos deben deben determinar aquellos
indicadores de salud, seguridad y empleo que
refuercen otros aspectos de la estrategia de
la empresa mediante reducciones de costos,
aumento de ingresos y márgenes, y gestión
del riesgo.
102

103. 4- Inversiones en la comunidad
 Fundaciones pro causas.
 Educación.
 Filantropías.
 Cuidado con los resultados, muchas veces sólo se
indica cuánto se gastó, cuántos empleados
participaron, cuántos programas. No hay mucha
evidencia sobre desempeño educativo, oportunidades
para minorías, reducción de la pobreza, salud, o
cualquier otro resultado que produzca el programa.
103

104. Ejercicio
 A partir de la filosofía de negocio,
construya un Scorecard Balanceado.
 Recuerde usar sólo la perspectiva de
los procesos internos
 Establezca los objetivos y proponga
indicadores.
104

105. Algunas Conclusiones BSC
 Medir es la base de la administración.
 Medir con pizarrones metricos permite administrar
estratégicamente
 El proceso estratégico cambia, se garantiza enlace
de lo cotidiano con la visión de empresa.
 El papel guía de las gerencias es fundamental.
 Al diseñar un BSC, una organización debe medir los
pocos parámetros clave que representan su
estrategia para la creación de valor a largo plazo.
105

106. Algunas Conclusiones BSC
 El BSC, pone metas derivadas de la visión y la estrategia
para jalar a la gente hacia la visión y proporciona una
base para entender las relaciones entre el cliente, lo
financiero, los procesos internos y la innovación, y las
perspectivas del aprendizaje organizacional.
 Idealmente las compañías deberían especificar cómo las
mejoras en la calidad, el ciclo de tiempo, tiempos de
entrega, introducción de nuevos productos, conducen a
mayores participaciones de mercado, márgenes de
operación, recuperación de activos o gastos de
operación reducidos.
 Se debe aprender a hacer explícito el enlace entre
operaciones y finanzas. Explorando la dinámica entre
ellos.
106

107. Gracias
Oscar Gonzalez
ogonzalezperez@hotmail.com
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