Trabajo academico I _ 1

1
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E
INFORMÁTICA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN III
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACION
APLICANDO TECNOLOGIA WEB PARA LA UNIDAD
DE TRANSFERENCIA Y RENDICION DE CUENTAS
DEL PROGRAMA NACIONAL DE ALIMENTACION
ESCOLAR QALI WARMA
PRESENTADO POR EL ALUMNO
ADOLFO OMAR MONTERO JINES
DOCENTE
JOSE LEONOR RUIZ NIZAMA
LIMA-PERÚ
2,015

i
Contenido
DEDICATORIA .........................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. iii
RESUMEN...............................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................v
ÍNDICE PRINCIPAL .................................................................................................................vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS ...........................................................................................................ix
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................x
ÍNDICE DE FORMATOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................xi
ÍNDICE DE ANEXOS .............................................................................................................. xii

ii
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi familia

iii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis docentes por su paciencia y dedicación.

iv
RESUMEN
El objetivo del desarrollo del Proyecto es el de brindar la herramienta suficiente para dar
soporte a los procedimientos de los procesos que involucran la transferencia y rendición
de cuentas de los recursos financieros transferidos a los comités de compra u
organizaciones que se constituyan para proveer bienes y servicios para las prestaciones
alimentarias del programa, en el marco del modelo de cogestión El sistema seria es de
aplicación para la Unidad de Transferencia y Rendición de Cuentas, Unidad de
Prestaciones, Unidades Territoriales, Comités de Compra y Organizaciones que
intervengan en el proceso de transferencia de recursos y rendición de cuentas
El proyecto es de aplicación de las Unidad de Transferencia y Rendición de Cuentas,
Unidades Territoriales, Comités de Compra y Organizaciones que intervengan en el
proceso de transferencia de recursos y rendición de cuentas, permite registrar los
procedimientos de los procesos que involucran la transferencia y rendición de cuentas de
los recursos financieros transferidos a los comités de compra u organizaciones que se
constituyan para proveer bienes y servicios para las prestaciones alimentarias del
programa, en el marco del modelo de cogestión
El marco normativo vigente en el que la Unidad de Transferencia y Reedición de cuentas
está inmerso permite entrever la urgencia y necesidad del establecimiento de un
mecanismo que permita dar cumplimiento a lo establecido, y cuyas características le
permitan atender las necesidades de información,

v
INTRODUCCIÓN
Mediante Decreto Supremo N° 008-2012-MIDIS fue creado el Programa Nacional de
Alimentación Escolar Qali Warma, cuyo propósito es brindar un servicio alimentario de
calidad a los niños y niñas a partir de (03) tres años de edad en los niveles inicial y
primaria; asimismo en la Ley de Presupuesto para el año fiscal 2013, Ley 29951, en su
Octogésima Cuarta Disposición Complementaria Final autoriza al Ministerio de Desarrollo
e Inclusión Social para que a través del PNAE Qali Warma, realice transferencias de
recursos financieros a los comités u organizaciones que se constituyan para proveer
bienes y servicios del Programa, a fin de alcanzar los objetivos a cargo del mismo.
La transferencia de recursos es el procedimiento a través del cual el Programa de
Alimentación Escolar Qali Warma (PNAEQW), determina, autoriza y ejecuta las acciones
necesarias para el desembolso de recursos financieros a los Comités de Compras u
Organizaciones, debidamente reconocidos a efectos de financiar la contratación de los
bienes y servicios necesarios para la ejecución de las prestaciones a cargo del programa,
mientras que la rendición de cuentas es la obligación de responder e informar dentro de
los plazos establecidos, que tiene el Comité de Compra u Organizaciones, sobre la
administración de los recursos financieros transferidos y la ejecución de los gastos
realizados en un determinado periodo de tiempo.

vi
ÍNDICE PRINCIPAL
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ..............................................................13
1.1 Datos generales de la institución:...................................................................................13
1.1.1. Nombre de la Institución ......................................................................................13
1.1.2. Rubro o Giro del Negocio ....................................................................................13
1.1.3. Breve Historia.......................................................................................................13
1.1.4. Organigram actual................................................................................................14
1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales..................................................................14
1.1.6. Descripción general del proceso de negocio. .....................................................17
1.2 Fines de la Organización ................................................................................................20
1.2.1 Vision.....................................................................................................................20
1.2.2 Misión ....................................................................................................................20
1.2.3 Valores ..................................................................................................................20
1.2.4 Objetivos Estratégicos..........................................................................................21
1.2.5 Unidades Estratégicas de Negocios.....................................................................22
1.3 Análisis externo ...............................................................................................................23
1.3.1 Análisis del entorno general .................................................................................23
1.3.2 Análisis del entorno competitivo ...........................................................................24
1.3.3 Análisis de la posición competitiva - Factores claves de éxito ............................24
1.4 Análisis Interno................................................................................................................24
1.4.1 Recursos y capacidades.......................................................................................24
1.4.2 Análisis de la cadena de valor ..............................................................................25
1.5 Análisis Estratégico.........................................................................................................25
1.5.1 Análisis FODA.......................................................................................................26
1.5.2 Matriz FODA..........................................................................................................27
1.6 Descripción de la problemática.......................................................................................28
1.6.1. Problemática ........................................................................................................28
1.6.2. Objetivos ..............................................................................................................29
1.7 Resultados esperados ....................................................................................................29

vii
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO...........................30
2.1 Marco teórico del Negocio.............................................................................................31
2.2 Marco teórico del Proyecto............................................................................................31
2.2.1 Gestión del Proyecto..........................................................................................31
2.2.2 Ingeniería del Proyecto......................................................................................32
2.2.3 Soporte del Proyecto..........................................................................................34
2.2.4 Planificación de la calidad .................................................................................35
2.2.5 Identificación de estándares y métricas............................................................36
2.2.6 Diseño de formatos de aseguramientos de calidad .........................................37
CAPÍTULO III: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.............................................39
3.1. Gestión del proyecto......................................................................................................39
3.1.1. Iniciación ..............................................................................................................39
3.1.2. Planificación.........................................................................................................44
CAPÍTULO IV: EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO..................15
4.1. Gestión del proyecto......................................................................................................15
4.1.1. Ejecución..............................................................................................................15
4.1.2. Seguimiento y control ..........................................................................................19
4.2. Ingeniería del proyecto ..................................................................................................21
4.3. Soporte del proyecto......................................................................................................23
4.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la configuración actualizado ..............23
4.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado ............24
4.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño. ................28
CAPÍTULO V: CIERRE DEL PROYECTO............................................................................30
5.1. Gestión del Cierre del proyecto .....................................................................................30
5.1.1. Acta de Aprobación de entregables ....................................................................30
5.1.2. Lecciones aprendidas ..........................................................................................30
5.1.3. Acta de Cierre del Proyecto.................................................................................30
5.2. Ingeniería del proyecto ..................................................................................................30
5.3. Soporte del proyecto......................................................................................................32
5.3.1. Plantilla de Seguimiento a la Gestión de la configuración actualizado ..............32
5.3.2. Plantilla de Seguimiento a la Aseguramiento de la calidad actualizado ............33
5.3.3. Plantilla de Seguimiento a la Métricas y evaluación del desempeño .................37
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE RESULTADOS ...............................................................39
6.3. Indicadores claves de éxito del Proyecto......................................................................39

viii
6.4. Indicadores claves de éxito del Producto......................................................................39
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................39
7.1 Conclusiones...................................................................................................................39
7.2 Recomendaciones ..........................................................................................................39

ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico: Organigrama institucional .......................................................................................14
Grafico: Fases del proceso de atención del servicio alimentario.........................................17
Grafico: unidades estrategicas de la organizacion...............................................................22
Grafico: Cadena de valor de la organización .......................................................................25

x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla: Procesos de la cadena de valor.............................................................................19
Tabla PESTEL de la organización.....................................................................................23
Tabla Análisis de entorno competitivo.............................................................................24
Tabla Análisis interno de la organización........................................................................25
Tabla: Análisis FODAde la organización .........................................................................26
Tabla: Matriz FODAde la organizacion ............................................................................27
Tabla: Adaptado de Craig Larman: “UML y Patrones” 2Ed. 2003.................................38

xi
ÍNDICE DE FORMATOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

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CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Datos generales de la institución:
1.1.1. Nombre de la Institución
Programa Nacional de Alimentación Escolar QaliWarma
1.1.2. Rubro o Giro del Negocio
El Programa Nacional de Alimentación Escolar QaliWarma, es un programa de
asistencia alimentaria dirigida a la población escolar tiene como finalidad brindar
un servicio alimentario de calidad a niños y niñas del nivel inicial (a partir de los 3
años de edad) y primario de las instituciones educativas públicas en todo el
territorio nacional
1.1.3. Breve Historia
Mediante Decreto Supremo N° 008-2012-MIDIS fue creado el Programa Nacional
de Alimentación Escolar QaliWarma, cuyo propósito es brindar un servicio
alimentario de calidad a los niños y niñas a partir de (03) tres años de edad en los
niveles inicial y primaria; asimismo en la Ley de Presupuesto para el año fiscal
2013, Ley 29951, en su Octogésima Cuarta Disposición Complementaria Final
autoriza al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social para que a través del PNAE
QaliWarma, realice transferencias de recursos financieros a los comités u
organizaciones que se constituyan para proveer bienes y servicios del Programa,
a fin de alcanzar los objetivos a cargo del mismo.

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1.1.4. Organigram actual
Grafico: Organigrama institucional
1.1.5. Descripción de las Áreas funcionales
Dirección Ejecutiva.- es la unidad de mayor autoridad ejecutiva y administrativa,
depende estructural y funcionalmente del despacho del Vice ministerio de
Prestaciones sociales del Midis, y tiene a su cargo la decisión estratégica,
coordinación y supervisión del programa. Se encuentra encargado de un Director
Ejecutivo.
La dirección ejecutiva cuenta con un coordinador técnico que tiene a su cargo
funcionalmente la función de apoyar al Director Ejecutivo en la supervisión y
Direccion Ejecutiva
Unidad de Prestaciones
Unidad de
Transferencias
Unidades Territoriales
Unidad de Supervision
y Monitoreo
Unidad de
Administracion
Unidad de
Planeamiento,
Programacion y
Presupuesto
Unidad de
comunicacione Imagen
Institucional
Unidad de Asesoria
Juridica

15
coordinación de las unidades territoriales y técnicas del programa de acuerdo a
los temas que se le asigne, asi como otras funciones complementarias que le
sean asignados o delegadas por el Director Ejecutivo para ser cumplidas en
coordinación con las unidades de administración interna.
Unidad de Administración.- es la unidad de apoyo encargada de la
administración de los recursos humanos, materiales, económicos y financieros.
Tiene a su cargo el tramite documentario y el archivo del programa asi como
desarrollar, implementar, gestionar sistemas de información e infraestructura
tecnológica. Esta a cargo de un jefe y depende jerárquicamente de la dirección
ejecutiva.
Unidad de Comunicación e imagen institucional.- es la unidad de apoyo
encargada de difusión de la labor del programa a través de los medios de
comunicación, las relaciones publicas internas y externas así como la elaboración
e implementación de propuestas de estrategia comunicacional, en el marco de los
lineamientos y criterios dictados por el MIDIS. Está a cargo de un jefe y depende
jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva.
Unidad de planeamiento y presupuesto.- es la unidad de asesoramiento
encargada de conducir y coordinar los procesos de los sistemas administrativos
de planeamiento, presupuesto, modernización de la gestión pública e inversión
pública. Está a cargo de un jefe y depende jerárquicamente de la Dirección
Ejecutiva.
Unidad de asesoría jurídica.- es la unidad de asesoramiento, que tiene a su
cargo la responsabilidad de emitir opinión legal en asuntos de competencia del
programa, dictaminar sobre aspectos legales de las actividades del programa y

16
absolver las consultas legales que le sean formuladas por la Dirección Ejecutiva y
las demás unidades del programa. Está a cargo de un jefe y depende
jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva
Unidad de prestaciones.- es la unidad técnica responsable de planificar y
organizar los procesos de prestación del servicio alimentario y asistencia técnica,
teniendo en cuenta las diferentes modalidades de gestión del programa. Es
asimismo responsable de desarrollar en coordinación con el Sector educación y
en el marco de la curricular escolar, herramientas de apoyo educativo relacionado
con nutrición y hábitos alimentarios saludables. Está a cargo de un jefe y depende
Unidad de Transferencias y rendición de cuentas.- es la unidad técnica,
responsable de planificar, organizar y programar los procesos vinculados con las
transferencias de dinero a los operadores de las modalidades de gestión y
supervisar la rendición de cuenta de estos. Está a cargo de un jefe y depende
Unidad de Supervisión y monitoreo.- es la unidad técnica, responsable de
planificar, organizar y ejecutar los procesos vinculados con el seguimiento y
control de corto, mediano y largo plazo sobre la gestión operativa realizada por el
programa. Para lograr este propósito la unidad define en coordinación con las
unidades técnicas, los indicadores de proceso, producto y resultado que permitan
medir la gestión de la prestación del servicio. Esta unidad trabaja en coordinación
permanente con las unidades territoriales, de las cuales recibe información la que
consolida para el cálculo de los indicadores respectivos y para proponer las
oportunidades de mejora en la gestión y los procesos operativos así como las
medidas preventivas y correctivas que deban aplicarse a fin de coadyuvar al logro
de los objetivos del programa. Está a cargo de un jefe y depende jerárquicamente
de la Dirección Ejecutiva

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Unidades Territoriales.- es la encargada de la ejecución de actividades
orientadas a la prestación del servicio del programa en el marco de criterios y
mecanismos establecidos por las unidades competentes del programa en
cumplimiento de las políticas y lineamientos dictados por la Dirección Ejecutiva.
Está a cargo de un jefe y depende jerárquicamente de la Dirección Ejecutiva
1.1.6. Descripción general del proceso de negocio.
El programa adopta un modelo de cogestión que constituye un mecanismo que
involucra la participación articulada y de cooperación entre actores de la sociedad
civil y sectores público y privado a efectos de proveer un servicio de calidad a los
usuarios del PNAE QaliWarma.
El proceso para la atención del servicio alimentario comprende las fases:
planificación del menú escolar, proceso de compra y gestión del servicio
alimentario.
Grafico: Fases del proceso de atención del servicio alimentario

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El PNAE QaliWarma supervisa y brinda asistencia técnica permanente durante las
fases que comprende el proceso de atención del servicio alimentario mediante la
modalidad de cogestión, a través de sus unidades territoriales.
Una de los principales procesos es la transferencia de recursos que es el
procedimiento a través del cual el Programa de Alimentación Escolar QaliWarma
(PNAEQW), determina, autoriza y ejecuta las acciones necesarias para el
desembolso de recursos financieros a los Comités de Compras u Organizaciones,
debidamente reconocidos a efectos de financiar la contratación de los bienes y
servicios necesarios para la ejecución de las prestaciones a cargo del programa.
Los procesos de transferencia y rendición de cuentas se constituyen en pilares
importantes, para garantizar una adecuada prestación del servicio alimentario en
virtud del honramiento de los contratos firmados con los proveedores de
productos y raciones dentro de los plazos pactados, cuidando así también la
imagen de eficiencia del Programa

19
Tabla: Procesos de la cadena de valor
•Proceso: Gestión de servicio alimentario
•Sub proceso: Definición de recetas.- Definir recetas regionales considerando requerimientos
energéticos de los usuarios, patrimonioalimentarioregionalyhábitos alimentarios saludables.
•Sub proceso: Definición del Modelo de Gestión del Servicio Alimentario.- Diseñar y definir las
modalidades de gestión de servicio alimentario, considerando el territorio, los actores así como los
procesos operativos de funcionamiento (adquisición, almacenaje, preparación, distribución,
consumo, limpieza, rendición de cuenta, entre otros)
•Proceso: Provisión de Asistencia Técnica.
•Sub proceso: Elaboraciónde lineamientos, herramientas y manuales para el desarrollo de
Asistencia Técnica a los operadores.- Establecerlineamientos, herramientas ymanuales de
asistencia técnica para la gestión del servicioalimentariode acuerdoal modelode gestión
establecido;ydesarrollar las actividadesacompañamiento yasistenciatécnica a los operadores.
•Sub proceso: Ejecuciónde la asistencia técnica.- Poneren marcha los talleres de capacitaciónylas
actividades de acompañamientode los operadores delservicio
UNIDAD DE PRESTACIONES
•Proceso: Supervisión Operativa
•Sub proceso: Planificación de la supervisión del programa.- Elaborar y formalizar el Plan para la
ejecución de la Supervisión del Programa.
•Sub proceso: Ejecución de la Supervisión del programa.- Realizarla supervisión del programa, a fin
de detectar oportunamente deficiencias, obstáculos o necesidades.
•Proceso: Monitoreo Social.
•Sub proceso: Diseño de las herramientas de monitoreo social.- Identificar herramientas de
monitoreo social yadaptar para supuesta enmarcha enel programa.
•Sub proceso: Ejecución Monitoreo Social.- Realizar Monitoreo Social y seguimiento en la
prestación del servicio mediante la aplicación de consejos de vigilancia, veedores ciudadanos, entre
otros.
UNIDAD DE SUPERVISIÓN Y MONITOREO
•Proceso: Gestión de Transferencia monetaria
•Sub proceso: Recopilación y análisis de información.- Recopilar la información necesaria para
determinar el número de raciones alimentarias requeridas en los distintos ámbitos territoriales
•Sub proceso: Programación de Gastos.- Programar la ejecución de gastos, de acuerdo con la
disponibilidad de recursos monetarios ysegúnrequerimientos de cada ámbitoterritorial
•Sub proceso: Ejecución de la Transferencia Monetaria.- Procesar la transferencia monetaria, a los
operadores, según corresponda, de acuerdo a los arreglos normativos y marco legal
correspondiente.
•Sub proceso: Rendición de cuentas.- Revisar,evaluar y dar conformidad a las rendiciones de cuenta
de cada operador conciliandoel montotransferidoygastado.
•Sub proceso: Constitución y funcionamiento de operadores.- constitución de operadores de
acuerdo a los arreglos normativos y marco legal correspondiente y funcionamiento de los
operadores
UNIDAD DE TRANSFERENCIAS

20
1.2 Fines de la Organización
1.2.1 Vision
El Programa Nacional de Alimentación Escolar es eficiente, eficaz y articulado,
promueve el desarrollo humano a través del servicio alimentario de calidad en
cogestión con la comunidad local
1.2.2 Misión
Programa que brinda servicio alimentario con complemento educativo a niños y
niñas matriculados en instituciones educativas públicas del nivel inicial y primario,
a fin de contribuir a mejorar la atención en clases, la asistencia escolar y los
hábitos alimenticios, promoviendo la participación y la corresponsabilidad de la
comunidad local.
1.2.3 Valores
Integridad.- Somos coherentes con los principios y acciones del MIDIS. En
nuestro trabajo, un comportamiento integro implica rectitud y probidad al actuar.
Ello supone mantener normas y principios éticos mediante un comportamiento
honesto, atendiendo siempre la verdad.
Conduciéndonos de esta manera, fomentamos la credibilidad de la sociedad en
las instituciones públicas y contribuirá a generar una cultura de confianza y
partición social.
Compromiso: Institucional y personal.- El compromiso institucional implica, cumplir
con nuestras obligaciones de trabajo, haciendo más de lo esperado, para lograr
los objetivos trazados. El compromiso personal supone que los trabajadores

21
tengan una actitud de entrega y ahínco al desplegar sus labores. Se entiende no
solo como una obligación contraída sino también como una responsabilidad
personal y profesional, con las labores encomendadas, las actividades
emprendidas y la palabra dada, en el marco de una gerencia publica de alto
desempeño, especializada en temas sociales y comprometidos con el logro de
resultados.
Vocación de servicio y solidaridad.- todos aquellos que desempeñan función
pública deben conducirse con una actitud colaboradora, solidaria y empática, de
respeto y apoyo hacia la sociedad y los demás trabajadores con quienes
interactúa. La vocación de servicio es fundamental en la función pública, sobre
todo considerando que se trabaja para y por la población en situación de
exclusión.
En este sentido, la vocación de servicio y la solidaridad son valores que deben
practicarse con especial énfasis en las personas o grupos sociales en proceso de
inclusión.
1.2.4 Objetivos Estratégicos
 Garantizar el servicio alimentario durante todos los días del año escolar a los
usuarios del programa de acuerdo a sus características y las zonas donde
viven.
 Contribuir a mejorar la atención a los usuarios del programa en clases,
favoreciendo su asistencia y permanencia.
 Promover mejores habitas de alimentación en los usuarios del programa.

22
1.2.5 Unidades Estratégicas de Negocios
Número limitado de áreas en las cuales la obtención de resultados satisfactorios
asegurará un rendimiento competitivo para el individuo, el departamento o la
organización. Son áreas donde las "cosas deben ir bien" para que el negocio
pueda alcanzar y mantener sus metas establecidas….John F. Rockart.
Grafico: unidades estrategicas de la organizacion
Direccion Ejecutiva
Unidad de Prestaciones
Componente Educativo
Cmponente Alimentario
Gestion de compra
Articulacion
Unidad de Transferencias
Seguimiento de contratos
Unidades Territoriales
Supervision de compras
Gestion administrativa
Coordinacion tecnica
Componente alimentario
Unidad de Supervision y
Monitoreo
Supervision y evaluacion
Monitoreo y seguimiento
Atencion de denuncias,
quejas y reclamos
Unidad de Administracion
Unidad de Planeamiento ,
Programacion y
Presupuesto
Unidad de comunicacion e
Imagen Institucional
Unidad de Asesoria
Juridica

23
1.3 Análisis externo
1.3.1 Análisis del entorno general
P
Oliticos
 Cambio en políticas de gobierno ministerial
 Inestabilidad de las autoridades del programa
 El programa cuenta con todo el apoyo politico del gobierno central, dado que es
el programa emblema del actual gobierno.
E
Conomicos
 Asignación suficiente de recursos económicos
 Ejecución presupuestal insuficiente
 Reasignación de recursos
 El programa cuenta con más de mil millones de presupuesto para el
cumplimiento de sus metas, en el sector es el programa que cuenta con mayor
presupuesto, además de la Ley de Presupuesto, el programa cuenta con su
propia normatividad.
S
Ocioculturales
 Necesidad de la existencia del programa
 Rechazo del servicio alimentario.
 El programa se desarrolla en un entorno social vulnerable a nivel nutricional, se
desarrolla ademas en un entorno social que percibe de apoyo social
T
Ecnologicos
 Inexistencia de medios tecnológicos suficientes.
 El programa realiza sus actividades en un entorno en el cual la tecnología
logra relacionar a sus unidades operativas.
E
Cologicos
 No existen factores determinantes
L
Egales
 Marco normativo propio
 Inobservancia de normas nacionales
Tabla PESTEL de la organización

24
1.3.2 Análisis del entorno competitivo
AMBIENTE CARACTERISTICAS
Clientes Usuarios del programa
Rival El programa, al ser un programa social, no cuenta con
un entorno competitivo
Laboral Organizado jerárquicamente
Proveedores A nivel nacional
Global/Indeterminado Inestable considerando la característica del programa
(social)
Tabla Análisis de entorno competitivo
1.3.3 Análisis de la posición competitiva - Factores claves de éxito
Al ser un programa social del estado, no se cuenta con competidores en el sector.
1.4 Análisis Interno
1.4.1 Recursos y capacidades
Componente Interno Descripción
Organización Jerárquicamente organizado
A pesar de que el programa no cuenta con documentos de gestión
suficientes para el desarrollo organizativo como un manual de
organización y funciones cuenta con un manual de operaciones que
de alguna manera ordena el funcionamiento del programa
Talento Humano Profesionales con capacidad y experiencia
El programa cuenta con personal distribuido a nivel nacional lo que
muestra mucha capacidad de operación, sin embargo aun no existen

25
los recursos suficientes para desarrollar sus capacidades.
Comercialización No se comercializa
Operativo Se encuentra en las unidades territoriales.
El programa se encuentra aun en implementacion de recursos tanto
materiales como humanos
Financiero Asignación de recursos suficientes
El programa está posicionado a nivel nacional y cuenta con
presupuesto suficiente para el desarrollo de sus actividades
Tabla Análisis interno de la organización
1.4.2 Análisis de la cadena de valor
Grafico: Cadena de valor de la organización
1.5 Análisis Estratégico

26
1.5.1 Análisis FODA
FORTALEZAS
1. Alta dirección con alto nivel de preparación y
liderazgo
2. El programa está presente a nivel nacional
3. Marco de convenios establecidos que contribuyen
con el logro de los objetivos y resultados en función a
los usuarios del programa.
4. Aprendizaje acumulado y sinergia en procesos
comunes que facilitan la optimización del uso de los
recursos del programa
DEBILIDADES
1. Limitaciones en el proceso de focalizacion genera
filtraciones, subcobertura
2. Ausencia de un sistema de informacion integrado
que afecta la programacion, ejecucion, monitoreo y
evaluacion
3. Bajo nivel de alineamiento y coordinacion entre los
programas del MIDIS en temas como articulacion
territorial, informacion y comunicación con usuarios
y otros
4. Incertidumbre en la continuidad laboral limita el
desarrollo y compromiso de los trabajadores
5. Areas de apoyo en proceso de consolidacion
6. Equipos de trabajo conformados por profesionales
que provienen de organizaciones con diversas
culturas afectan la integracion.
OPORTUNIDADES
1. El gobierno ha priorizado el tema de inclusión social y
ha asignado recursos disponibles por el crecimiento
económico sostenido de los últimos años en el país.
2. Las tecnologías de información y comunicación
aplicada a la gestión social facilita los procesos al
posibilitar la interconexión de los sistemas de
información del estado.
3. Conocimiento acumulado y registros administrativos
de programas ejecutados en las entidades que
conforman el sector está disponible para ser
sistematizado y usado como referencia para mejorar
la efectividad del programa
4. Proceso de articulación ya iniciado en los sectores y
en los tres niveles de gobierno
5. Algunas empresas que operan en zonas de extrema
pobreza disponen de recursos y muestran disposición
para contribuir con el estado en temas de desarrollo
social
6. La existencia de programas de cooperación
internacional en temas de desarrollo e inclusión social
brindan la posibilidad de trabajar conjuntamente y
compartir experiencias y aprendizaje
7. Los gobiernos regionales y locales tienen un marco
normativo que les asigna la función de ejercer
liderazgo en temas de desarrollo e inclusión social en
su ámbito de influencia territorial
AMENAZAS
1. Vulnerabilidad frente a factores policitos
2. Corrupcion
3. Presion mediatica respecto a los avances en
materia de atencion del programa
4. Conflictos de autoridad con otros sectores
5. Deficit de competencia en los niveles de ejecucion,
especialmente en zonas alejadas o de alto riesgo
6. La administracion publica no ha incorporado la
innovacion como fuente de mejoras radicales
7. La intervencion del programa, para algunos
segmentos poblacionales, generan la idea de que
es un derecho recibir programas asistencialistas
8. Insuficiente fuentes de informacion gubernamental
9. Dispersion poblacional en las zonas mas alejadas
Tabla: Análisis FODAde la organización

27
1.5.2 Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Información existente en unidades
descentralizadas
Personal con conocimiento en todas las
unidades territoriales
No existen mecanismos de registro de
información integrada que permita la
evaluación y toma de decisiones
Multiplicidad de procesos no integrados
AnálisisExterno
Oportunidades
Tecnologías de información
implementadas en todo el país
Estrategias FO (Diversificación) Estrategias DO (Enfoque)
 Aprovechar recursos de TI existentes
para remitir información integrada
 Implementación de un sistema de
información
Amenazas
Desabastecimiento inminente por
falta de pagos
Estrategias FA (Geográfica) Estrategias DA (Reducción)
 Registro de información crítica para
procesos de pago
 Reingeniería de procesos en búsqueda
de su integración
Tabla: Matriz FODAde la organizacion

28
1.6 Descripción de la problemática
1.6.1. Problemática
La Unidad de Transferencia y Rendición de Cuentas a través del Manual de
Transferencias y rendición de cuenta establece en su numeral 5.3.2.11 se registre
y/o actualice, en el Sistema de Transferencias y Rendición de Cuentas información
referida a datos de cada Comité de Compras, Integrantes de cada Comité de
Compras, Proveedores de cada Comité de Compras, Contratos, Valorizaciones,
Transferencias y liquidación de contratos, del mismo modo una de las funciones
asignadas a la Unidad de Transferencias y rendición de cuentas normada a través de
la R.M. 174-2012-MIDIS Manual de Operaciones Qali Warma numeral II.2.7, ítem d.
dispone la consolidación y análisis de la informaron remitida por las Unidades
Territoriales sobre el número de usuarios, estructura de costos, entre otros
Este marco permite entrever la necesidad del establecimiento de un mecanismo que
permita dar cumplimiento a lo establecido, pero además debe contar con las
características concordantes a requerimientos propios de este tipo de registro, es
decir el modulo debe tener características de:
 Acceso desde cualquier ubicación
 Obtiene información actualizada constantemente.
 Independencia de plataforma de trabajo
 Un mínimo costo de implementación y de mantenimiento
 Debe ser multiusuario.
 Debe ser de fácil distribución.
 Debe contar con el factor de escalabilidad.
 Debe ser modular.
 Debe ser de tecnología Open Source.

29
 Debe tener seguridad basado en usuarios y roles.
1.6.2. Objetivos
La finalidad del proyecto es la de proveer a la Unidad de Transferencia y Rendición
de cuentas (UTRC) un software que le permita supervisar y controlar en línea el flujo
de sus operaciones, transferencias y rendiciones, con el marco del presupuesto
asignado para tales fines y poder realizar las correcciones de ser necesarias
1.7 Resultados esperados
El proyecto consiste en implementar un sistema de información que cumpla con las
especificaciones requeridas para obtener el control necesario de los procesos de
transferencia de fondos a los comités de compra así como de las respectivas
rendiciones de cuentas, así poder que el marco presupuestal sea ejecutado bajo un
sistema de gestión de calidad.
El proyecto debe permitir:
 El registro de datos generales
 El registro de contratos
 El registro de valorizaciones
 El registro de transferencias
 La asignación de recursos financieros al correspondiente comité de compra
 El seguimiento y control del proceso de transferencia
 El seguimiento y control del proceso de rendición de cuentas a través de la
liquidación del contrato.
El tipo de sistema a implementar seria Tipo de sistema transaccional, pues este tipo

30
de sistema permitirá la creación, captura, manipulación, modificación y
almacenamiento de información producto del desarrollo de las actividades de la
UTRC.
En este punto es preciso indicar que no sería viable, por el momento, la adopción de
un ERP, pues, si bien es cierto que su modularidad e integralidad mejoraría
significativamente la gestión de la información institucional, el sistema de información
(ERP) está diseñado especialmente para procesos de negocios estandarizados
(producción, venta, compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS,
inventarios, control de almacén, pedidos, nominas, etc.) que en su mayoría
corresponden al área administrativa, discriminando así, de alguna manera a las
áreas técnicas institucionales (Prestaciones, Transferencias y Supervisión) ya que,
además, la normatividad aplicada en estas áreas técnicas es altamente
especializada, con procesos, por ende, .
A pesar de las características especializadas y subyacentes del proceso de
información propias de un programa social es posible diseñar, implementar y
desarrollar un sistema de gestión con características ERP, es decir un sistema que
pueda integrar en un único sistema todos los procesos por los que atraviesa la
institución manteniendo una base de datos única, con motor de base de datos, que
permita modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar
información, sin embargo esta tarea corresponde tanto a la unidad orgánica de
sistemas, que en el caso de la institución recae en una coordinación (Coordinación
de Informática y Gestión de la Información CIGI), como en la Oficina Nacional de
Gobierno Electrónico e Informática, por tanto esta tarea estaría fuera del alcance del
presente proyecto.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO

31
2.1 Marco teórico del Negocio
La transferencia de recursos es el procedimiento a través del cual el Programa de
Alimentación Escolar Qali Warma (PNAEQW), determina, autoriza y ejecuta las
acciones necesarias para el desembolso de recursos financieros a los Comités de
Compras u Organizaciones, debidamente reconocidos a efectos de financiar la
contratación de los bienes y servicios necesarios para la ejecución de las
prestaciones a cargo del programa, mientras que la rendición de cuentas es la
obligación de responder e informar dentro de los plazos establecidos, que tiene el
Comité de Compra u Organizaciones, sobre la administración de los recursos
financieros transferidos y la ejecución de los gastos realizados en un determinado
periodo de tiempo.
Los procesos de transferencia y rendición de cuentas se constituyen en pilares
importantes, para garantizar una adecuada prestación del servicio alimentario en
virtud del honramiento de los contratos firmados con los proveedores de productos y
raciones dentro de los plazos pactados, cuidando así también la imagen de eficiencia
del Programa
La Unidad de Transferencia y Rendición de Cuentas a través del Manual de
Transferencias y rendición de cuenta establece en su numeral 5.3.2.11 se registre y/o
actualice, en el Sistema de Transferencias y Rendición de Cuentas información
referida a datos de cada Comité de Compras, Integrantes de cada Comité de
Compras, Proveedores de cada Comité de Compras, Contratos, Valorizaciones,
Transferencias y liquidación de contratos, del mismo modo una de las funciones
asignadas a la Unidad de Transferencias y rendición de cuentas normada a través de
la R.M. 174-2012-MIDIS Manual de Operaciones Qali Warma numeral II.2.7, ítem d.
dispone la consolidación y análisis de la informaron remitida por las Unidades
Territoriales sobre el número de usuarios, estructura de costos, entre otros.
2.2 Marco teórico del Proyecto
2.2.1 Gestión del Proyecto
La guía del PMBOK es un estándar de la gestión de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI), el cual en 1987
publicó la primera edición del PMBOK en un intento por documentar y

32
estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la
gestión de proyectos y que a la fecha ya está traducido en once idiomas.
El PMBOK comprende un conjunto de conocimientos de la dirección de
proyectos y proporciona referencias básicas acerca de ésta; los
planteamientos del PMBOK Guide son aplicables a cualquier tipo de
organización, pero por su condición genérica es necesario realizar
adecuaciones o modificaciones que respondan a las necesidades reales
de la organización a la que se aplicara la metodología.
El PMBOK Guide plantea que la dirección de proyectos es una esfuerzo
integrador, con esto se refiere a que los procesos y las áreas que lo
componen actúan como un sistema, donde las acciones o la falta de ella
en un área específica repercuten en las demás. La gerencia del proyecto
integra todos los aspectos de los proyectos, lo que se refleja en la
interrelación de los mismos.
El PMBOK Guide considera todos los procesos de la gerencia de
proyectos: inicio, planeación, ejecución, control y cierre y denomina las
áreas que componen los procesos como: “las nueve áreas del
conocimiento”, estas son:
Gestión de la integración del proyecto.
Gestión del alcance del proyecto.
Gestión de tiempos del proyecto
Gestión de costos del proyecto.
Gestión de la calidad del proyecto.
Gestión de los recursos humanos del proyecto.
Gestión de las comunicaciones del proyecto.
Gestión de los riesgos del proyecto.
Gestión de las adquisiciones del proyecto.
2.2.2 Ingeniería del Proyecto
El método a utilizar para el desarrollo del Sistema será el método Watch,
el método es un marco metodológico que describe los procesos técnicos,

33
gerenciales y de soporte que deben emplear los grupos de desarrollo de
aplicaciones empresariales
Está fundamentado en: CMMI: Capability Maturity Model del Software
Engineering Institute, RUP: Rational Unified Process y PMBOK
Éste método tiene ventajas en el desarrollo de aplicaciones, entre las que
se pueden mencionar:
- Agrega visibilidad al proyecto de desarrollo, permitiendo que los
usuarios del sistema y el grupo de desarrollo conozcan el estado del
proyecto en cualquier momento.
- Facilita al líder del proyecto la planificación y el control del mismo.
- Establece un marco metodológico único que estandariza el proceso de
desarrollo y unifica la información que se produce a lo largo del
proyecto.
- Se fundamenta en la ingeniería basada en componentes de software y
emplea las mejores prácticas, técnicas y notaciones utilizadas
actualmente en la industria de software.
El método consta de los siguientes tres componentes:
Modelo del producto: que describe el producto que se va a desarrollar,
estableciendo las características arquitectónicas generales de la
aplicación.
Modelo del proceso: Mediante el cual se describe de manera estructurada
el conjunto de actividades que el grupo de desarrollo debe seguir para
producir la aplicación.
Modelo del grupo de desarrollo: Que describe los roles que tendrán cada
uno de los miembros del grupo de desarrollo y su organización.
Dentro del modelo de procesos establecido en el método Watch se
establece un marco metodológico cíclico, iterativo y controlado, mediante
el cual en cada iteración se desarrolla una nueva versión del sistema o un
nuevo subsistema.
Para el modelado se utilizara el Lenguaje Unificado de Modelado UML,
este lenguaje permite representar los diferentes aspectos de un sistema
de software de una manera clara y versátil, de modo que cualquier
persona lo pueda entender, y que se puedan expresar de manera explícita
y clara las diferentes características del sistema en la etapa previa a su

34
construcción, obteniendo a la vez una documentación que permite la
evolución y revisión del mismo
Para el desarrollo del sistema se utilizara el lenguaje de programación
PHP y el manejador de bases de datos MySQL. Se incorporara
funcionalidades en JavaScript para algunos componentes.
2.2.3 Soporte del Proyecto
En esta seccion se reune conceptos en torno al grupo de procesos de
soporte y apoyo para el correcto cumplimiento de la gestion e ingeneria
del proyecto, estos procesos corresponden a la gestion de metricas, el
aseguramiento de la calidad y la gesiton de la configuracion, se denomina
Gestión de la Configuración al conjunto de procesos destinados a
asegurar la calidad de todo producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del desarrollo de un Sistema de Información, a través del estricto
control de los cambios realizados sobre los mismos y de la disponibilidad
constante de una versión estable de cada elemento para toda persona
involucrada en el citado desarrollo. Estos dos elementos (control de
cambios y control de versiones de todos los elementos del S.I.) facilitan
también el mantenimiento de los sistemas al proporcionar una imagen
detallada del sistema en cada etapa del desarrollo. La gestión de la
configuración se realiza durante todas las fases del desarrollo de un
sistema de información, incluyendo el mantenimiento y control de
cambios, una vez realizada la puesta en producción.
Según la interfaz Gestión de la Configuración definida basada en el
modelo de procesos del ciclo de vida de desarrollo ISO/IEC 12207
(Information Technology - Software Life Cycle Processes) así como en la
norma ISO/IEC 15504 SPICE (Software Process Improvement And
Assurance Standards Capability Determination), los elementos de
configuración del software incluyen:
 Ejecutables
 Código Fuente.
 Modelos de datos.
 Modelos de procesos.
 Especificaciones de requisitos.
 Pruebas.

35
Y para cada uno de estos elementos se almacenará al menos:
 Nombre.
 Versión.
 Estado.
 Localización.
2.2.4 Planificación de la calidad
La calidad es definida por el cliente en última instancia y representa qué
tan cerca están el proyecto y los entregables de cubrir los requisitos y las
expectativas del cliente.
La calidad es medida por el cliente en última instancia. No es decisión del
equipo del proyecto determinar el nivel de calidad requerido por el
proyecto. El equipo del proyecto necesita comprender los requerimientos y
las expectativas del cliente y entonces alcanzar dichas expectativas.
Debido a que la calidad es definida por el cliente, podría parecer que se
trata de algo totalmente subjetivo. Sin embargo, hay mucho de la calidad
que puede ser hecho objetivamente. Esto requiere descomponer el
período genérico de la "calidad" en aspectos específicos que son
importantes para el cliente. Entonces se observa cada una de los
aspectos individuales y se determina uno o más indicadores que puedan
ser registrados para medir la característica.
La gestión de métricas y de la calidad están relacionadas. Es muy difícil
mejorar la calidad de sus resultados o la eficiencia de sus procesos si no
se reúnen las métricas. Las mediciones se utilizan para dar alguna
indicación del estado a partir de la calidad (la calidad de los resultados y la
calidad de los procesos del proyecto) y si la calidad está aumentando o
disminuyendo. Además de determinar el nivel de calidad en un proyecto,
los indicadores también se pueden utilizar para proporcionar criterios
objetivos para determinar si el proyecto se ha realizado correctamente.
Además de entender la definición de la calidad del cliente, es importante
reconocer los intereses de otros grupos de interés. Dependiendo de los
roles de estos grupos, pueden tener otros requisitos de calidad que
necesiten ser satisfechos

36
La captura de las métricas consisten en la información básica, como la
forma en que el proyecto está avanzando en términos de costo y duración.
Al final del proyecto, estas cifras pueden compararse con las estimaciones
originales para ayudar a determinar qué tan bien el proyecto fue llevado a
cabo frente a las expectativas. Las métricas de satisfacción de los clientes
también se pueden obtener después de que el trabajo esté terminado.
No hay generalmente una necesidad de capturar las métricas más
sofisticadas en los resultados de los proyectos ya que las prestaciones
suelen ser también bastante pequeñas. No es necesario recopilar las
métricas para la mejora de procesos, ya que no hay suficiente tiempo para
realizar mejoras o tomar acciones con base en los resultados de las
mediciones.
2.2.5 Identificación de estándares y métricas
Estándar IEEE/EIA 12207.- Esta norma establece las directrices sobre
aseguramiento de la calidad de software para asegurar al cliente que el
software cumple con los requerimientos que el usuario define,
requerimientos reglamentarios, técnicos y de la organización. Entre las
directrices determina cuales son los objetivos de calidad, objetivos del
proceso de aseguramiento de la calidad y cuales son esos procesos de
aseguramiento de la calidad.
Estándar ISO/IEC 9126 Modelos de calidad para Software.- Esta norma
se orienta a dos áreas para la calidad del producto software, calidad
interna - externa, y calidad en uso del producto software.
Modelo de Calidad Interna y Externa; este modelo determina
características y sub características, que sirven para evaluar la calidad
interna y la calidad externa de un producto software (Funcionalidad,
Confiabilidad, Usabilidad, Eficiencia, Mantenimiento y Portabilidad)
Modelo de Calidad en Uso; este modelo propone métricas de calidad en
uso categorizadas en las cuatro características: Efectividad,
Productividad, Seguridad Física y Satisfacción.
ISO 90003 Sistema de gestión de la calidad de los Sistemas de
Información.- La norma ISO 90003 Diseño e implementación de sistemas
de gestión de la calidad con una especialización en adquisición,
suministro, desarrollo, instalación y mantenimiento de software y servicios

37
de soporte; la cual se deriva de la norma ISO 9001: 2000 Sistemas de
Gestión de Calidad.
Estándar ISO/IEC 15939 Modelos de medición de Software.- Este modelo
sirve para evaluar los procesos de medición de software y se subdivide en
los grupos: Modelo de Procesos de Medición y modelo de Información de
Medición
2.2.6 Diseño de formatos de aseguramientos de calidad
Para poder controlar la calidad del software es necesario, ante todo,
definir los parámetros, indicadores o criterios de medición, ya que, como
bien plantea Tom De Marco, "no se puede controlar lo que no se puede
medir".
Para poder identificar los costos y beneficios del software se definieron los
atributos de calidad. La intención es separar el software en atributos que
puedan ser medidos o cuantificados (en términos de costo beneficio).
Ejemplos de estos atributos son confiabilidad, adaptabilidad, usabilidad y
funcionalidad.
Para clasificar los atributos de calidad del software se definieron varios
modelos, uno ellos fue el modelo FURPS+. Este modelo fue desarrollado
por Robert Grady y Deborah Caswell de Hewlett Packard
Bajo el acrónimo FURPS+, por sus siglas en inglés, se definen las
siguientes características:
Sigla Tipo de requerimiento Descripción
F Funtional Funcional Características, capacidades y
algunos aspectos de seguridad
U Usability Facilidad de uso Factores humanos (interacción),
ayuda, documentación
R Reliability Fiabilidad Frecuencia de fallos, capacidad
de recuperación de un fallo y
grado de previsión
P Perfomance Rendimiento Tiempos de respuesta,
productividad, precisión,

38
disponibilidad uso de los
recursos
S Supportability Soporte Adaptabilidad, facilidad de
mantenimiento,
internacionalización, facilidad de
configuración
+ Plus Implementación Limitación de recursos,
lenguajes y herramientas
hardware
Interfaz Restricciones impuestas para la
interaccion con sistemas
externos
Operaciones- Gestion del sistema, pautas
administrativas, puesta en
marcha
Empaquetamiento Formas de distribución
Legales Licencia, derecho de autor
Tabla: Adaptado de Craig Larman: “UML y Patrones” 2Ed. 2003

39
CAPÍTULO III: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
3.1. Gestión del proyecto
3.1.1. Iniciación
A. Acta de constitución del proyecto
1. Objetivo del Acta de Constitución
El acta de constitución del proyecto es un documento que autoriza
formalmente el comienzo de un proyecto o fase, y debe ser emitido por
una gerencia de alto nivel de la organización., el acta otorga al Project
Manager autoridad para aplicar recursos de la organización a las
actividades del proyecto
El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del
proyecto bien definidos, la creación de un registro formal del proyecto y
el establecimiento de una forma directa para que la dirección general
acepte formalmente y se comprometa con el proyecto.
El acta de constitución del proyecto establece una relación de
colaboración entre la organización ejecutora yla organización
solicitante, se utiliza incluso para establecer acuerdos internos en el
seno de una organización con objeto de asegurar la entrega adecuada
de acuerdos.
El proyecto iniciara formalmente con la aprobación del acta. Se
selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea
posible, preferiblemente durante la elaboración del acta de constitución
del proyecto, y siempre antes de comenzar la planificación.

40
2. Descripción del Acta de Constitución
Project Charter
Nombre del Proyecto Siglas del proyecto
Sistema de información para la Unidad de Transferencia
y Rendición de Cuentas
SISUTRC
Descripción del proyecto
El proyecto consiste en implementar un sistema de información que cumpla con las
especificaciones requeridas para obtener el control necesario de los procesos de
transferencia de fondos a los comités de compra así como de las respectivas rendiciones
de cuentas, así poder que el marco presupuestal sea ejecutado bajo un sistema de gestión
de calidad.
Definición del producto del proyecto
Definición de requisitos del proyecto
El proyecto debe permitir:
 El registro de datos generales
 El registro de valorizaciones
 El registro de transferencias
 La asignación de recursos financieros al correspondiente comité de compra
 El seguimiento y control del proceso de transferencia
 El seguimiento y control del proceso de rendición de cuentas a través de la liquidación
del contrato.
El tipo de sistema a implementar seria Tipo de sistema transaccional, pues este tipo de
sistema permitirá la creación, captura, manipulación, modificación y almacenamiento de
información producto del desarrollo de las actividades de la UTRC., pero además debe
contar con las características concordantes a requerimientos propios de este tipo de
registro, es decir el modulo debe tener características de:
• Acceso desde cualquier ubicación
• Obtiene información actualizada constantemente.
• Independencia de plataforma de trabajo
• Un mínimo costo de implementación y de mantenimiento
• Debe ser multiusuario.
• Debe ser de fácil distribución.
• Debe contar con el factor de escalabilidad.
• Debe ser modular.
• Debe ser de tecnología Open Source.
• Debe tener seguridad basado en usuarios y roles.

41
En este punto es preciso indicar que no sería viable, por el momento, la adopción de un
ERP, pues, si bien es cierto que su modularidad e integralidad mejoraría significativamente
la gestión de la información institucional, el sistema de información (ERP) está diseñado
especialmente para procesos de negocios estandarizados (producción, venta, compras,
logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS, inventarios, control de almacén, pedidos,
nominas, etc.) que en su mayoría corresponden al área administrativa, discriminando así,
de alguna manera a las áreas técnicas institucionales (Prestaciones, Transferencias y
Supervisión) ya que, además, la normatividad aplicada en estas áreas técnicas es
altamente especializada, con procesos, por ende, .
A pesar de las características especializadas y subyacentes del proceso de información
propias de un programa social es posible diseñar, implementar y desarrollar un sistema de
gestión con características ERP, es decir un sistema que pueda integrar en un único
sistema todos los procesos por los que atraviesa la institución manteniendo una base de
datos única, con motor de base de datos, que permita modelar y automatizar todos los
procesos básicos con el objetivo de integrar información, sin embargo esta tarea
corresponde tanto a la unidad orgánica de sistemas, que en el caso de la institución recae
en una coordinación (Coordinación de Informática y Gestión de la Información CIGI), como
en la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática, por tanto esta tarea estaría
fuera del alcance del presente proyecto.
Objetivos del proyecto
Concepto Objetivos Criterio de éxito
1. Alcance Uunidades territoriales de
trabajo
Sede Central
Sistema
operando en el
100% de las
Unidades
Territoriales
2. Tiempo Cuatro meses.
3. Costo S/. 35,000
Finalidad del proyecto
La finalidad del proyecto “Sistema de información para la Unidad de Transferencia y
Rendición de Cuentas” es la de proveer a la Unidad de Transferencia y Rendición de
cuentas (UTRC) un software que le permita supervisar y controlar en línea el flujo de sus
operaciones, transferencias y rendiciones, con el marco del presupuesto asignado para
tales fines y poder realizar las correcciones de ser necesarias
Justificación del proyecto
Justificación cualitativa Justificación Cuantitativa
Flujo de No aplica

42
ingresos
Flujo de
egresos
No aplica
VAN No aplica
TIR No aplica
RBC No aplica
Designación del Project Manager del Proyecto
Nombre Adpñfp Montero
Jines
Niveles de autoridad
Reporta a Alain Guevara Ninguna
Supervisa a Paul Rivas Galloso
Cronograma de Hitos del Proyecto
Hito o evento significativo Fecha programada
Acta de Constitución del proyecto Fin de la primera semana de
inicio del proyecto
Entrega del plan del proyecto Fin de la tercera semana de
inicio del proyecto
Tareas de diseño y programación Fin de la décimo semana de
inicio del proyecto
Elaboración de documentos del proyecto Fin de la décimo segunda
semana de inicio del proyecto
Implementación del sistema Fin de la décimo quinta semana
de inicio del proyecto
Acta de cierre del proyecto Fin de la décimo sexta semana
de inicio del proyecto
Organización o grupos organizacionales que intervienen en el proyecto
Organización o grupo organizacional Rol que desempeña
Jefe de Proyecto Definir el proyecto así como su
alcance, controla y supervisa el
avance del proyecto a lo largo
del ciclo de vida del mismo,
resuelve ocurrencias que
aparecen durante la ejecución
del proyecto, define las

43
actividades y los responsables
de cada una de estas, asegura
que se cumplan los tiempos y
costos programados, monitorea
el avance, asegura la calidad y
administra los riesgos
Usuario especialista Diseña, ejecuta e informa el
resultado de las pruebas sobre
el desarrollo de los sub módulos
del sistema así como de su
integración con otros módulos,
Analista Programador Es el responsable del
levantamiento de información,
analiza, diseña y programa,
implementa, y documenta los
diversos sub módulos del
sistema
Asistente programador Coordina con el(los) usuario(s)
especialista(s) la creación de
su(s) cuenta(s) de usuario,
prepara la documentación
técnica y de usuario en
coordinación con el Analista
Programador.
Principales amenazas del proyecto
Falta de interés en la explotación del sistema por parte de los clientes
Falta de interés de las autoridades del programa en el desarrollo y/o implementación del
proyecto
Carencia de los recursos tecnológicos necesarios para la explotación del software
Principales oportunidades del proyecto
Alto interés de los usuarios finales de contar con una herramienta que agilice sus
operaciones
Exigencias de las autoridades de control en contar con información oportunamente
Presupuesto preliminar del proyecto
Concepto Monto
Planificación del proyecto
Análisis y diseño del sistema
2,500.00
7,500.00

44
Codificación e implementación del sistema en la sede
central
Elaboración de la documentación técnica
Puesta en marcha en las unidades territoriales
Cierre del Proyecto
7,500.00
5,000.00
10,000.00
2,500.00
Sponsor que autoriza el proyecto
Nombre Empresa Cargo Fecha
Alain Guevara
Cruz
Programa QaliWarma Jefe UTRC Junio 2015
3.1.2. Planificación
A. Alcance - Plan de Gestión del Alcance
1. Alcances del Producto
La aplicación del sistema de información para el registro y control
de los procesos de transferencias y de rendición de cuentas
permite llevar a cabo un proceso de software fácil de comprender y
de usar, que puede además ser adoptado sencillamente por las
unidades territoriales de trabajo utilizando solo la cantidad
necesaria y suficiente de documentación, permitirá además
configurar el proceso que van desde un mantenimiento simple
asignado a un solo programador hasta el registros de múltiples
valorizaciones que involucran grandes equipos multidisciplinarios y
multiculturales de trabajo en las unidades territoriales.
2. Alcances del Proyecto
a. Entregables
SCOPE STATEMENT
SISUTRC

45
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
REQUISITOS: CARACTERÍSTICAS:
El proyecto debe cumplir con los
requerimientos administrativos impuestos
por las unidades orgánicas que recepcionan
la documentación y procede al tramite de la
transferencia
El sistema estará diseñado para poder
atender diversas necesidades de
información, puntualmente para poder
registrar información de esta característica.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO:
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
TÉCNICOS Sistema implementado en las 27 unidades territoriales
DE CALIDAD Sistema reporta información oportuna y exacta de las operaciones
de la UTRC, al mismo tiempo esta complementada e integrada con
información relevante.
ADMINISTRATIVOS Reportes que satisfacen las necesidades administrativas
COMERCIALES Ninguno
SOCIALES Ninguno
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN CADA
FASE DEL PROYECTO.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
Planificación del
proyecto
Acta de constitución del proyecto – Project Charter
Análisis Especificación de Requerimiento de Software – SRS
Diseño del sistema Documento de arquitectura de software -
Codificación Documento de codificación de software -
Implementación del
sistema
Documento de implementación de software
Puesta en marcha Documento de pruebas de software
Cierre del proyecto Acta de cierre del proyecto
EXCLUSIONES DEL PROYECTO:
El proyecto no incluirá el registro de información propio de otras áreas de la institución, a
pesar de si mencionarlo como parte de su integración,
RESTRICCIONES DEL PROYECTO:

46
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Falta de interés en la explotación del
sistema por parte de los clientes
Falta de interés de las autoridades del
programa en el desarrollo y/o
implementación del proyecto
Carencia de los recursos tecnológicos
necesarios para la explotación del software
SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Los clientes evalúan objetivamente el
sistema
Existen recursos informáticos suficientes
para la explotación del sistema
b. EDT
Grafico. Estructura de desglose de trabajo
c. Diccionario de la EDT
d. Matriz de trazabilidad de requerimientos

47
B. Tiempo - Plan de Gestión del Tiempo
1. Cronograma del Proyecto
2. Hitos del Proyecto
Los hitos del proyecto son:
Acta de Constitución del Proyecto
Tareas de programación, primera entrega
Preparación y entrega de documentos
Lanzamiento final del sistema de información
Pruebas finales del sistema
Acta de cierre del proyecto
3. Gestión de Cambio en el Cronograma
PLAN DE GESTION DEL schedule
SISUTRC
PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES:

48
Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuales son las actividades
que permitirán el término del entregable.
Se asigna un código, nombre y alcance de trabajo, zona geográfica, responsable y tipo de
actividad, para cada actividad del entregable.
Definimos el secuencia miento de las actividades por cada entregable.
FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO
PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES:
Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto, por separado
graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES:
En base WBS que se han identificado para el proyecto se procede a estimarla duración,
recurso a utilizar y costo

49
PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
Se aplicara el siguiente criterio: si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y
calculamos el trabajo que tomará realizar
la actividad; si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se
utilizará para realizar la actividad.
PROCESO DE DESARROLLO DE SCHEDULE:
Se registran los entregable del proyecto en la herramienta informática designada para este fin
Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto, del mismo modo se ingresan las actividades
repetitivas del proyecto, y los hitos.
Se define el calendario del proyecto, se le da prioridad a las actividades

50
Asignamos los recursos y secuenciamos las actividades
El Schedule es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el proyecto.
C. Costo - Plan de Gestión del Costo
1. Cuadro de Costos
Acta de Constitución del Proyecto 1,000.00
Plan del Proyecto 2,000.00
Primera entrega Estado del
proyecto
4,000.00
Acta de cierre del proyecto 3,000.00
TOTAL 10,000.00
Tabla: cuadro de costos
2. Forma de Pago
Los desembolsos se darán de acuerdo a las entregas programadas.
3. Gestión de Cambio en los Costos

51
Plan de gestión de costos
SISUTRC
TIPOS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO:
TIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FORMULACIÓN NIVEL DE PRECISIÓN
Orden de magnitud
Presupuesto
Definitivo
Formulacion por analogía
Bottom up
Bottom up
-25 al 75%
-15 al 25%
-5 al 10%
UNIDADES DE MEDIDA:
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Personal
Material
Equipos
Mensual
Unidad
Unidad
PLAN DE CUENTAS DE CONTROL:
CUENTA DE
CONTROL
ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHAS
INICIO-FIN
No aplica No aplica No aplica No aplica No aplica
PLANIFICACIÓN GRADUAL:
ETAPA COMPONENTES DE
PLANIFICACIÓN
FECHA DE EMISIÓN DE
PRESUPUESTO
RESPONSABLE
No aplica No aplica No aplica No aplica
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
VARIACIÓN PERMITIDA ACCIÓN A TOMAR SI VARIACIÓN
EXCEDE LO PERMITIDO
Proyecto 10% Modificación presupuestal
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO

52
ALCANCE:
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE
MÉTODO DE MEDICIÓN MODO DE MEDICIÓN
No aplica No aplica No aplica
FORMULAS DE PRONÓSTICO DEL VALOR GANADO:
TIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA MODO: QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO,
DÓNDE
No aplica No aplica No aplica
NIVELES DE ESTIMACIÓN Y DE CONTROL:.
TIPO DE ESTIMACIÓN
DE COSTOS
NIVEL DE ESTIMACIÓN DE COSTOS NIVEL DE CONTROL DE COSTOS
Orden de magnitud
Presupuesto
Definitiva
Por fase
Por actividad
Por actividad
No aplica
El mismo
El mismo
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS:
PROCESO DE GESTIÓN DE
COSTOS
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
Estimación de costos Es realizado por el Project manager con aprobación del
sponsor
Preparación de presupuesto Es realizado por el Project manager con aprobación del
sponsor
Control de costos Se realiza en función a los entregables
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS:
FORMATO DE GESTIÓN DE COSTOS DESCRIPCIÓN:
Plan de Gestión de Costos Documento que informa la planificación para la gestión del
costo del proyecto.
Presupuesto por Fase y
Entregable
El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa
los costos del
proyecto
Presupuesto en el Tiempo
(Curva S)
El formato Presupuesto en el Tiempo (Curva S) muestra la
gráfica del valor

53
ganado del proyecto en un periodo de tiempo.
SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS:
Se basara en los hitos determinados en el cronograma del proyecto
SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS:
El costo esta determinado por el plan de gestión de costos.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS:
El Project manager es responsable de solicitar la modificación del costo y será aprobado
por el Sponsor
D. Calidad - Plan de Gestión de la Calidad
1. Aseguramiento de la Calidad
Control de versiones
Versión Hecha por Rev isada por Aprobada por Fecha Motiv o
1.0 Adolf o Montero Alain Guev ara Alain Guev ara Diciembre 2014 Inicio proy ecto
LINEA BASE DE CALIDAD
Nombre del proy ecto Siglas del proy ecto
Sistema de inf ormación para la Unidad de Transf erencia y Rendición de Cuentas SISUTRC
LÍNEA BASE DE CALIDAD
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
OBJETIVO DE
CALIDAD
MÉTRICA A
USAR
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
MEDICIÓN
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE
REPORTE
Perf omance del proy ecto 8 a 10 puntos Calif icación de 0 a 10 Final del proy ecto Reporte f inal
Aceptación de
skateholers
8 a 10 puntos Calif icación de 0 a 10 Cada entregable Por cada entregable
2. Control de Calidad

54
LINEA BASE DE CALIDAD
Nombre del proyecto Siglas del proyecto
SISUTRC
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO:
El proyecto debe cumplir con las expectativas de perfomance y atención de información
establecidas por la institución.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO:
FACTOR DE
CALIDAD
RELEVANTE
OBJETIVO DE
CALIDAD
MÉTRICA A
UTILIZAR
FRECUENCIA Y
MOMENTO DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y
MOMENTO
DE REPORTE
Perfomance del
proyecto
8 a 10 puntos Calificación de 0
a 10
Final del
proyecto
Reporte final
Aceptación de
skateholers
8 a 10 puntos Calificación de 0
a 10
Cada
entregable
Por cada
entregable
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS:
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar información sobre el proceso
4. Analizar la información levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD:
PAQUETE DE TRABAJO ESTÁNDAR O NORMA DE
CALIDAD APLICABLE
ACTIVIDADES DE
PREVENCIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
Planificacion Documento Revisión de Aprobación

55
documentos
Analisis Documento Revisión de
documentos
Aprobación
Diseño Documento Revisión de
documentos
Aprobación
Codificacion Documento Revisión de
documentos
Aprobación
Implementacion Documento Revisión de
documentos
Aprobación
Puesta en marcha Documento Revisión de
documentos
Aprobación
Cierre del proyecto Documento Revisión de
documentos
Aprobación
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:
ROL NO 1 :
Sponsor
Objetivos del rol: Responsable ejecutivo y final por la calidad del
proyecto
Funciones del rol: Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para
mejorar la calidad
Niveles de autoridad: Aplicar a discreción los recursos para el proyecto,
renegociar
Contrato
Reporta a: Alta dirección
Supervisa a: Project Manager
Requisitos de conocimientos: Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación,
Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia: Ninguno
ROL NO 2 :
Project Manager
Objetivos del rol: Gestionar operativamente la calidad
Funciones del rol: Revisar estándares, revisar entregables, aceptar
entregables o disponer su reproceso, deliberar para generar acciones
correctivas, aplicar acciones correctivas
Niveles de autoridad : Exigir cumplimiento de entregables al equipo de
proyecto

56
Reporta a: Sponsor
Supervisa a: Equipo de Proyecto
Supervisa a: Equipo de Proyecto
Requisitos de habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación,
Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia: Ninguna
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO:
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD:
PROCEDIMIENTOS Para Mejora de Procesos
Para Auditorias de Procesos
Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad
Para Resolución de Problemas
PLANTILLAS Métricas
Plan de Gestión de Calidad
FORMATOS Métricas
Línea Base de Calidad
Plan de Gestión de Calidad
CHECKLISTS De Métricas
De Auditorias
Sponsor
ProjectManager
Equipode trabajo

57
De Acciones Correctivas
OTROS DOCUMENTOS
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:
ENFOQUE DE
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la
perfomance del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre
todo las métricas
Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones
correctivas/preventivas, Asimismo se verificará que dichas solicitudes de
cambio, y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y
hayan sido efectivas
ENFOQUE DE
CONTROL DE LA
CALIDAD
El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si
están conformes o no, los resultados de estas mediciones se
consolidarán y se enviarán al proceso de aseguramiento de calidad
Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para
verificar si ya se han vuelto conformes
ENFOQUE DE
MEJORA DE
PROCESOS
1. Delimitar el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar información sobre el proceso
4. Analizar la información levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso

58
E. Recursos Humanos - Plan de Gestión de los Recursos Humanos
1. Organigrama del Proyecto
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
2. Roles y Responsabilidades
Sponsor
Project
Manager
Analista
Programador
Asistente
programador
Usuario
especialista

59
DESCRIPCION DE ROLES
NOMBRE DEL ROL
SPONSOR
OBJETIVOS DEL ROL:
Ppatrocina el proy ecto, es el principal interesado en el éxito del proy ecto, y por tanto la persona que apoy a, soporta, y def iende el proy ecto
RESPONSABILIDADES:
Aprobar el Project Charter, así como todos los documentos entregables def inidos en el proy ecto,
FUNCIONES:
Iniciar el proy ecto, aprobar la planif icación del proy ecto, cierra el proy ecto, asignar recursos al proy ecto, designar al Project Manager.
NIVELES DE AUTORIDAD:
Decide sobre recursos humanos y materiales asignados al proy ecto, decide sobre modif icaciones a las líneas base del proy ecto y sobre planes
y programas del proy ecto
REPORTA A:
Sponsor
SUPERVISA A:
Equipo de proy ectos
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Project Management y Gestión en General
HABILIDADES: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motiv ación, y Solución de Conf lictos
EXPERIENCIA: Ninguna
NOMBRE DEL ROL
Project Manager
OBJETIVOS DEL ROL:
Gestionar operativ amente la calidad
RESPONSABILIDADES:
Elaborar el Project Charter y demás documentos de planif icación, así como los documentos entregables,

60
FUNCIONES:
Ay udar al Sponsor a iniciar el proy ecto, planif ica y ejecuta el proy ecto, gestionar los recursos del proy ecto, solucionar problemas y superar los
obstáculos del proy ecto.
NIVELES DE AUTORIDAD:
Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y materiales asignados al proy ecto.
REPORTA A:
Sponsor
SUPERVISA A:
Equipo de proy ecto
REQUISITOS DEL ROL:
CONOCIMIENTOS: Gestión de proy ectos según PMBook, sof tware de gestión de proy ectos y estándares
internacionales
HABILIDADES: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Solución de Conf lictos y Motiv acion
EXPERIENCIA: Ninguna
3. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
Matriz de asignación de responsabilidades (ram)
ENTREGABLES ROLES / PERSONAS
SPONSOR PROJECT
MANAGER
SKATEHOLDERS
Project Charter V R A
Documento de requisitos V R A
Documento de V R A

61
arquitectura
Documento de
codif icación
V R A
Documento de
implementación
V R A
Documento de pruebas V R A
Documento de cierre V R A
R=Responsable, P=Participa, V=Rev isa, A=Aprueba
F. Comunicaciones - Plan de Gestión de Comunicaciones
1. Directorio de Stakeholders
LISTA DE STAKEHOLDERS
-POR ROL GENERAL DEL PROYECTO-
ROL GENERAL STAKEHOLDERS
SPONSOR Unidad de Transf erencias y Rendición de Cuentas
EQUIPO DE PROYECTO Project Manager Adolf o Montero Jines
Equipo de gestión de proy ecto Adolf o Montero Jines
Otros miembros del equipo de
proy ecto
PORTFOLIO MANAGER Adolf o Montero Jines
PROGRAM MANAGER Paul Riv as Galloso
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS Paul Riv as Galloso
GERENTES DE OPERACIONES Paul Riv as Galloso

62
GERENTES FUNCIONALES Alain Guev ara Cruz – Jef e UTRC
Maria Jhong Guerrero – Directora Ejecutiv a
Paola Bustamante Suarez – Ministra MIDIS
USUARIOS / CLIENTES Victor Farf an Rey es
Lucy Quispe Quispe
Luz Quispe Sanchez
Alida Ortega Mestas
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS Rosely n Palomino Sanchez
OTROS STAKEHOLDERS Milagros Cardenas Curi
2. Medios de Comunicación
Plan de GESTION DE LAS COMUNICACIONES
ombre del Proy ecto Siglas del proy ecto
COMUNICACIONES DEL PROYECTO:
INFORMACIÓ
N
CONTENID
O
FORMAT
O
NIVEL
DE
DETALL
E
RESPONSABL
E DE
COMUNICAR
GRUPO
RECEPTO
R
METODOLOG
ÍA O
TECNOLOGÍA
FRECUENCIA
DE
COMUNICACIÓ
N
CÓDIGO
DE
ELEMENT
O WBS
Iniciación del
proyecto
Datos de
inicio
Proyect
chárter y
otros
Medio Sponsor Equipo de
proyecto
Documento
via PDF
Una vez 1.1
Documentos
entregables
Entregable
s
ISOS Alto Porject
Manager
Equipo de
proyecto
Documento
via PDF
Cada termino
de entregable
Varios
Cierre del
proyecto
Datos de
cierre
Informe
final
Medio Sposor Equipo de
proyecto
Documento
via PDF
Termino del
proyecto
1.7

63
PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS:
Se captan las polémicas a trav és de la observ ación y conv ersación, o de alguna persona o grupo que los exprese f ormalmente.
Se codif ican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:
Se rev isa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el f in de determinar las soluciones a aplicar a las polémicas
pendientes por analizar, designar un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas
Soluciones en el Log de Control.; rev isar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones correctiv as al
respecto rev isar si las soluciones aplicadas han sido ef ectiv as y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se diseñarán nuev as soluciones
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES:
La actualización del plan se dara si hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proy ecto, una acción correctiv a que impacte los
requerimientos, ev idencias de def iciencias de comunicación, deberá seguir los siguientes pasos:
1. Identif icación y clasif icación de stakeholders.
2. Determinación de requerimientos de inf ormación.
3. Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proy ecto.
4. Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
5. Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
6. Dif usión del nuev o Plan de Gestión de las Comunicaciones
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN:
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
1. Debe f ijarse la agenda con anterioridad.
2. Debe coordinarse e inf ormarse f echa, hora, y lugar con los participantes.
3. Se debe empezar puntual.
4. Se deben f ijar los objetiv os de la reunión, los roles, los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controv ersias.
5. Se debe emitir un Acta de Reunión, se debe repartir a los participantes.
Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
1. Los correos electrónicos entre el Equipo de Proy ecto y el Cliente deberán ser env iados por el Project Manager con copia al Sponsor, para
establecer una sola v ía f ormal de comunicación con el Cliente.
2. Los env iados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proy ecto deberán ser copiados al Project Manager y el Sponsor,
para que todas las comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de la parte contractual.
3. Los correos internos entre miembros del Equipo de Proy ecto, deberán ser copiados a la lista Equipo_Dharma que contiene las direcciones de
los miembros, para que todos estén permanentemente inf ormados de lo que sucede en el proy ecto
GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO:
Guías para Codif icación de Documentos.- La codif icación de los documentos del proy ecto será la siguiente:
AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA = Código del Proy ecto= ‘PROD’
BBB = Abrev iatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs, org, ram, etc.
CCC = Versión del Documento=’v 1_0’, ‘v 2_0’, etc.
DDD = Formato del Archiv o=doc, exe, pdf , mpp, etc.
Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proy ecto deberá seguir las siguientes pautas:
1. Durante la ejecución del proy ecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una carpeta con la misma estructura que el WBS del

64
proy ecto, donde guardará en las sub-carpetas correspondientes las v ersiones de los documentos que v ay a generando.
2. Al cierre de una f ase o al cierre del proy ecto cada miembro del equipo deberá eliminar los archiv os temporales de trabajo de los documentos y
se quedará con las v ersiones controladas y numeradas (v er guías para el control de v ersiones), las cuales se env iarán al Project Manager.
3. El Project Manager consolidará todas las v ersiones controladas y numeradas de los documentos, en un archiv o f inal del proy ecto, el cual será
una carpeta con la misma estructura del WBS, donde se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos f inales del proy ecto. Esta
carpeta se archiv ará en la Biblioteca de Proy ectos de Dharma, y se guardará protegida contra escritura.
4. Se publicará una Relación de Documentos del Proy ecto y la ruta de acceso para consulta.
5. Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de
inf ormación y multiplicidad de v ersiones.
Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.-
1. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proy ectos de Dharma es libre para
todos los integrantes del Equipo de Proy ecto de Dharma.
2. La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proy ectos de Dharma para otros
miembros de Dharma que no sean del Proy ecto requiere autorización del Project Manager.
3. El acceso a la inf ormación del proy ecto por parte de personas que no son de Dharma requiere
autorización de Gerencia General, pues esta inf ormación se considera conf idencial, tanto para
Dharma como para el Cliente.
4. El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager.
5. El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES:
Todos los documentos de Gestión de Proy ectos están sujetos al control de v ersiones, el cual se
hace insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:
Código de
Versión
Hecha por Revisada por
Aprobada}
Cada v ez que se emite una v ersión del documento se llena una f ila en la cabecera, anotando la
v ersión, quien emitió el documento, quién lo rev isó, quién lo aprobó, a que f echa corresponde la
v ersión, y por qué motiv o se emitió dicha v ersión.
3. Debe haber correspondencia entre el código de v ersión del documento que f igura en esta cabecera
de Control de Versiones y el código de v ersión del documento que f igura en el nombre del archiv o
(v er Guía para Codif icación de Documentos), según:
AAAA_BBB_CCC.DDD
Donde: AAAA= Código del Proy ecto= ‘PROD’
BBB= Abrev iatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs, dwbs,org,ram,etc.
CCC= Versión del Documento=’v 1_0’, ‘v 2_0’, etc.
DDD= Formato del Archiv o=doc, exe, pdf ,mpp,etc

66
G. Riesgos - Plan de Gestión de Riesgos
1. Fuentes de Riesgos

68
2. Matriz de descomposición de Riesgos (RBS)

69
3. Categorías, Criterios para priorizar y levantar los riesgos
Valoración Escala Valor_min Valor_max
Ninguna 1 1 3
Baja 2 4 6
Mediana 3 8 9
Alta 4 12 16
Tipode
riesgo
Tecnico Externo Organizacion Direccion

70
4. Estrategias para la respuesta de los riesgos
Plan de RESPUESTA A riesgos
CÓDIGO
DEL
RIESGO
AMENAZA /
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIÓN DEL
RIESGO
CAUSA RAÍZ TRIGGER
ENTREGABLES
AFECTADOS
PROBABILIDAD
POR
IMPACTO
TOTAL
TIPO DE
RIESGO
RESPONSABLE
DEL RIESGO
RESPU
PLANIF
R01 Amenaza Desistimiento en la continuidad del proy ecto Falta de interés Reduccion en
av ance
Documentos 0.35 ALTO Project Manager Reunión
coordinac
R02
R03

1
5. Identificación, Seguimiento y Control de Riesgos
Plan de gestión de riesgos
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS FUENTES DE INFORMACIÓN
Planif icación de
Gestión de los Riesgos
Elaborar Plan de Gestión de los
Riesgos
Guía del PMBOK Sponsor, skateholders, Project
manager y equipo de proy ecto
Identif icación de Riesgos Identif icar que riesgos
pueden af ectar el proy ecto y
documentar sus características
Checklist de riesgos Sponsor, skateholders, Project
manager y equipo de proy ecto
Análisis Cualitativ o y cuantitativ o
de Riesgos
Ev aluar probabilidad e
Impacto Establecer ranking de
importancia
Matriz de Probabilidad e Impacto Sponsor, Project manager y
equipo de proy ecto
Planif icación de
Respuesta a los Riesgos
Def inir respuesta a riesgos
Planif icar ejecución de
respuestas
Sponsor, Project manager y
equipo de proy ecto
Seguimiento y Control del
Riesgos
Verif icar la ocurrencia de
riesgos. Superv isar y v erif icar la
ejecución de respuestas.
Verif icar aparición de nuev os
riesgos
Sponsor, Project manager y
equipo de proy ecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS:
PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES

2
Planif icación de
Sponsor
Project Manager
Alain Guev ara
Adolf o Montero
Dirigir responsable directo;
Prov eer def iniciones; Ejecutar
Identif icación de Riesgos Sponsor
Project Manager
Alain Guev ara
Adolf o Montero
de Riesgos
Sponsor
Project Manager
Alain Guev ara
Adolf o Montero
Planif icación de
Sponsor
Project Manager
Alain Guev ara
Adolf o Montero
Riesgos
Sponsor
Project Manager
Alain Guev ara
Adolf o Montero
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS:
El presupuesto estimado asciende a S/. 2,000.00
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS:
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN ENTREGABLE DEL WBS PERIODICIDAD DE
EJECUCIÓN
Planif icación de
Al inicio del proy ecto 1.1 Planif icación Una v ez
Identif icación de Riesgos En reunión 1.1 Planif icación Mensual
de Riesgos
En reunión 1.1 Planif icación Mensual
Planif icación de
En reunión 1.1 Planif icación Mensual
Riesgos
Fin de f ase 1.1 Planif icación Mensual
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS;
Planif icación Pla n de gestión de riesgos
Identif icación Identif icación y ev aluación cualitativ a del riesgo
Análisis Identif icación y ev aluación cualitativ a del riesgo
Respuesta Plan de respuesta de rkesgos
Seguimiento y Control Inf ormes de riesgos, solicitud de cambios, acción correctiv a
H. Adquisiciones - Plan de Gestión de Adquisiciones
1. Recursos Adquiridos

3
Plan de gestión de adquisiciones
Nombre del Proy ecto Siglas del proy ecto
ADQUISICIONES DEL PROYECTO:
No se aplica
PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR:
No se aplica
FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR:
No se aplica
COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO:
No se aplica
RESTRICCIONES Y SUPUESTOS:
No se aplica
RIESGOS Y RESPUESTAS:
No se aplica
MESTRICAS:
No se aplica
2. Seguimiento y Control de las adquisiciones
I. Interesados del Proyecto - Plan de Gestión de los Interesados
1. Interesados del Proyecto

4
LISTA DE STAKEHOLDERS
ROL GENERAL STAKEHOLDERS
SPONSOR Unidad de Transf erencias y Rendición de Cuentas
EQUIPO DE PROYECTO Project Manager Adolf o Montero Jines
Equipo de gestión de proy ecto Adolf o Montero Jines
Otros miembros del equipo de
proy ecto
PORTFOLIO MANAGER Adolf o Montero Jines
PROGRAM MANAGER Paul Riv as Galloso
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS Paul Riv as Galloso
GERENTES DE OPERACIONES Paul Riv as Galloso
GERENTES FUNCIONALES Alain Guev ara Cruz – Jef e UTRC
Maria Jhong Guerrero – Directora Ejecutiv a
Paola Bustamante Suarez – Ministra MIDIS
USUARIOS / CLIENTES Victor Farf an Rey es
Lucy Quispe Quispe
Luz Quispe Sanchez
Alida Ortega Mestas
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS Rosely n Palomino Sanchez
OTROS STAKEHOLDERS Milagros Cardenas Curi
2. Equipos de Trabajo del Proyecto
3. Reuniones del Proyecto

5
Acta de reunión de coordinación del proyecto
FECHA Y HORA CONVOCADA POR Sponsor
LUGAR UTRC FACILITADOR Project Manager
OBJETIVO
ASISTENTES
PERSONA CARGO EMPRESA
DOCUMENTACIÓN
QUÉ SE DEBE LEER PREVIAMENTE RESPONSABLE
QUÉ SE DEBE PRESENTAR EN LA REUNIÓN RESPONSABLE
AGENDA
ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO
CONCLUSIONES
ACCIONES RESPONSABLE FECHA
LÍMITE
OBSERVACIONES
NOTAS ESPECIALES

6
3.2. Ingeniería del proyecto
El principal requerimiento del sistema es el de dotar a los usuarios finales de un
sistema que les permita desarrollar con los procedimientos normados por el Manual de
Transferencias y rendición de cuenta, la característica más importante de estos
usuarios es su distribución geográfica, dadas estas condiciones, el sistema debería
permitir el registro de información desde cualquier ubicación, sumada esta condición a
las condiciones propias de un sistema, podemos enumerar las siguientes condiciones:
 Acceso desde cualquier ubicación.
 Información actualizada constantemente.
 Independencia de plataforma de trabajo (Windows, Linux, etc.)
 Multiusuario.
 Rapidez.
 De fácil distribución.
 Escalable.
 Modular.
 Tecnología Open Source.
 Seguridad basado en usuarios y roles.
 Mínimo costo de implementación y de mantenimiento.
En consideración a estas condiciones la propuesta de desarrollo del sistema que
pueda cubrir los requerimientos es un sistema basado en tecnología Web, con las
siguientes características debidamente sustentadas:
Interfaz de usuario PHP, el PHP es una tecnología de programación que se embebe
directamente en el documento HTML, principal tecnología usada en Internet, en lugar
de un archivo externo que procese los datos. El código es interpretado desde el lado
del servidor web generando la página Web resultante, esto quiere decir que cuando el
cliente hace una petición al servidor para que le envíe una página web, el servidor
ejecuta el intérprete de PHP, se procesa el script solicitado que generará el contenido
de manera dinámica, el resultado es enviado por el intérprete al servidor, quien a su
vez se lo envía al cliente. El código fuente escrito en PHP es invisible al navegador
Web y al cliente, es el servidor el que se encarga de ejecutar el código y enviar su
resultado HTML al navegador. Esto hace que la programación en PHP sea segura,
rápida y confiable. ello se traduce en un mayor y mejor rendimiento, los resultados en
PHP son desplegados en la mayoría de los servidores web y en casi todos los
sistemas operativos y plataformas sin costo alguno, al tener un gran parecido con
lenguajes comunes de programación estructurado y ser atipado, es de fácil
mantenimiento, finalmente la tecnología permite la conexión a diferentes tipos de

7
motores de bases de datos tales como MySQL, , PostgreSQL, Oracle, ODBC, DB2,
Microsoft SQL Server, Firebird y SQLite realizando muy pocos cambios en el código,
la tecnología además tiene la capacidad de expandir su potencial utilizando módulos,
PHP se puede utilizar en desarrollos con el patrón de diseño Modelo Vista Controlador,
que permiten separar el tratamiento y acceso a los datos, la lógica de negocio y la
interfaz de usuario en tres componentes independientes (modelo, vista y controlador),
finalmente PHP es utilizado en millones de sitios, entre los más destacados se
encuentran wikipedia.org, facebook.com y Wordpress.com
Motor de base de datos MySQL es una base de datos muy rápida en la lectura. En
aplicaciones web hay baja concurrencia en la modificación de datos y en cambio el
entorno es intensivo en lectura de datos, lo que hace a MySQL ideal para este tipo de
aplicaciones. Sea cual sea el entorno en el que va a utilizar MySQL, es importante
monitorizar de antemano el rendimiento para detectar y corregir errores tanto de SQL
como de programación, a pesar de que el PHP como se ha visto anteriormente puede
conectarse con múltiples motores de base de datos, el MySQL permite la portabilidad
de la información registrada a partir de la generación de un script, esta ventaja
permitirá la migración a otros motores de base de datos de ser necesario sin que ello
resulte un proceso largo y tedioso.
El proyecto tiene una serie de requerimientos mínimos para poder funcionar
correctamente, estos, sin embargo no son excluyentes, ya que debido a por la
flexibilidad del aplicativo es posible adoptar una serie de alternativas en cuanto a
tecnologías de explotación.
Del lado del servidor:
 Motor de base de datos (MySQL, PostgreSQL o MS SQL Server)
 Servidor Web Apache
 Interprete PHP
Adicionalmente es necesario considerar que los archivos de la aplicación así como sus
librerías, archivos de estilos y funciones java script deberán encontrarse en el
directorio asignado por el servidor web para el despliegue de aplicaciones Web.
Del lado del cliente:
 Conexión a internet
 Navegador Web (recomendable Mozilla Firefox).

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