Diciembre 2010                  Los managers y su prácticas a comparación                 Managerial practices in Europe
Puntos claves del estudio  Los managers en su rol de líderes, de coordinadores y de enlace  con la dirección  La relación ...
La muestra del estudio1.496 managers entrevistados en Octubre de 2010 en Reino Unido,Alemania, España y Francia           ...
Otros criterios de segmentación en el estudio       Grupos de edad                                                     Núm...
Los managers como líderes,coordinadores y enlace con la dirección
Dirigir: Una tarea adicional     Respecto a sus actividades operativas, cuántas horas dedican a:    100%                  ...
Managers: Navegando entre prioridadesPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una de el...
Verbatims: Dificultades expresadassobre la práctica del management    Falta de visibilidad      “Falta de transparencia e...
Gestión de equipos: lo primero, los conflictosPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada ...
El rol como intermediario: una prueba para la lealtadPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia d...
Verbatims: dificultades expresadasen el ejercicio del papel del intermediario     La solidaridad directiva es difícil     ...
¾ de los managers se consideran implicados en las decisiones estratégicasPara asegurar su rol de manager en su actividad… ...
Prácticas bien armonizadas… con algo de«simulación»    Liderando                        Una comprensión                   ...
Los relación de confianza entre laDirección General y los Managers
Una relación de confianza con la dirección         ¿Cuál es su nivel de confianza en la                                   ...
Es fácil expresar diferencias        ¿Si hay discrepancias con la dirección, le es fácil para usted expresarlas?        TO...
El nivel de autonomía de los managers
El nivel de autonomía es muy alto¿Cuál es el nivel de autonomía en la gestión? En general lo percibe como:                ...
La limitación de la autonomía en temas « sensibles »¿Es parte fundamental de las decisiones referentes a su equipo?       ...
La evaluación de los managers y sus equipos
Los managers evaluadospor los resultados operativosNivel de intensidad de cada concepto que su organización toma como indi...
El comportamiento no es un criterio significativoen la evaluaciónMuestren el nivel de intensidad de estos conceptos como i...
La formación en management
¼ de los managers no tienen formación específica en gestión                          ¿Tiene formación específica en manage...
Alta valoración por la formaciónSegún estos criterios que se le plantean, diga qué nivel de conformidad tiene respecto ala...
Apoyos y recursos al management  ¿En su compañía tiene estos apoyos de gestión?                                           ...
Los desafíos y retos de los managers para el futuro
El desafío de los directivos del futuro:gestionando problemas generacionales¿Cuales son los principales desafíos que esper...
Conclusiones   El trabajo de manager: ¿fin de una era o un nuevo foco emergente?   De momento managers que:     Tienen po...
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Estudio 2011: Los managers y su prácticas a comparación

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El Observatorio Cegos ha desarrollado un macro estudio en cuatro países europeos: España, Francia, Alemania e Inglaterra a un total de 1.496 managers.

Los puntos claves del estudios han sido los managers en su rol de líderes, de coordinadores y de enlace con la dirección; la relación de confianza entre los managers y la alta dirección; el nivel de autonomía de los managers; la evaluación de los managers y de sus equipos; la formación de los managers y los desafíos y retos de los managers para el futuro.

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Estudio 2011: Los managers y su prácticas a comparación

  1. 1. Diciembre 2010 Los managers y su prácticas a comparación Managerial practices in Europe
  2. 2. Puntos claves del estudio Los managers en su rol de líderes, de coordinadores y de enlace con la dirección La relación de confianza entre los managers y la alta dirección El nivel de autonomía de los managers La evaluación de los managers y de sus equipos La formación de los managers Los desafíos y retos de los managers para el futuro
  3. 3. La muestra del estudio1.496 managers entrevistados en Octubre de 2010 en Reino Unido,Alemania, España y Francia 30% 27% 27% 25% 23% 24% 20% 15% 10% 5% 0%
  4. 4. Otros criterios de segmentación en el estudio Grupos de edad Número de años en un puesto directivo 50% 50% 42% 58% 40% 40% 38% 40% 30% 34% 36% 30% 20% 20% 22% 22% 10% 10% 8% 0% 0% Menores de 35 años | Entre35 à 44 ans | Más de 45 años Moins de 35 ans De 35 y 44 años 45 ans et plus Moins de 1 a. | Entre à 3 3 a. | Entre 3 y 5 a. | Plus de 7 años Menos de 1 an De 1 1 y ans De 3 à 5 ans Más de 5 ans Nivel de gestión Tamaño del equipo gestionado50% 50% 57% 43%40% 40% 45% 42% 41%30% 30% 31%20% 20% 17%10% 10% 12% 12%0% Nuevos managers | Managers confirmados| Managers Expertos Manager Débutant Manager Directeur 0% ou de Proximité confirmé ou Expert Menos de 4p | Entre 4 y 15p | Entre 15 y 50p | Más de 50p Moins de 4 P. De 4 à 15 P. De 15 à 50 P. Plus de 50 P.
  5. 5. Los managers como líderes,coordinadores y enlace con la dirección
  6. 6. Dirigir: Una tarea adicional Respecto a sus actividades operativas, cuántas horas dedican a: 100% 21% 15% 80% Plus de 50% Más del 50% 60% 50% De 30% à– 50 % Entre 30 50% 48% Moins de 30 % Menos de30%) 40% 20% 31% 35% 0% Au management La gestión de las Au reporting dans l’activité Reportar informes des personas personnes de gestión management
  7. 7. Managers: Navegando entre prioridadesPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una de ellas Media generalDefinición de una hoja de ruta:Concretar los proyectos para el equipo,analisis de debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades. Definir 91% 87% 89% 89% 92%prioridades, planes de acción, etcAnticipación: 87%A medio y/o largo plazo de los recursos y 85% 84% 86% 83%habilidades necesarias.Establecer los objetivos corporativos 84%para su propia unidad: 82% 86% 79% 82%Fijando objetivos individuales cuantificadosen términos de producción y actividadDeterminación de los objetivoscuantitativos para el progreso 75% 75% 86% 80% 82%individual 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  8. 8. Verbatims: Dificultades expresadassobre la práctica del management Falta de visibilidad  “Falta de transparencia en la evolución de la compañía”  “Falta de conocimiento de la estrategia del grupo”  “Dificultar para dirigir cuando la dirección no lo tiene claro”  “Cambio permanente en la estrategia”… Gestionar paradojas  “Dificultad para conjugar el corto y el largo plazo”  “Prioridades contradictorias”  “Disminución de presupuesto e incremento del nivel de exigencia”  “Tener que hacer más con menos”… Conflictos de interés  “Dificultad para conciliar intereses colectivos e individuales”  “Conciliar los intereses del proyecto y los propios”  “Conciliar los intereses de la dirección y del equipo.”
  9. 9. Gestión de equipos: lo primero, los conflictosPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada unaGestión de conflictos cotidianos. 85% 88% 84% 87% 80%Analizar la capacidad del equipo y definir las 82%necesidades de formación. 84% 82% 81% 81%Invertir tiempo en reuniones informales y 80%escuchar. 83% 85% 77% 77%Acompañar “en la terreno” y tutorizar para 80% 87% 83% 73% 78%desarrollar las habilidades del equipo.Evaluar una vez al año a los empleados a 76% 79% 80% 72% 73%través de la evaluación anual.Evaluar al equipo a lo largo del año sobre 75% 81% 68% 77% 75%indicadores constantes.Redefinir una desviación «ocasional» 85% 74% 72% 61% 73%Sancionar el gap permanente 66% 70% 66% 71% 57% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  10. 10. El rol como intermediario: una prueba para la lealtadPensando en las tareas que realiza, indique el nivel de importancia de cada una General meanHacer al equipo partícipe de las decisionesde gestión estratégica: tomarse tiempo 85% 84% 86% 87% 86%para explicar las decisiones.Cooperación con los compañeros 79% 84% 82% 87% 83%en proyectos transversalesApoyar proyectos para el cambio:evaluación de impactos, definiendo 84% 81% 80% 83% 82%una estrategia de apoyo y gestionar laresistencia.Gestionar las discrepancias entre las 78%ideas expresadas por la organización y 81% 81% 72% 80%por la expresada por los colegas. 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  11. 11. Verbatims: dificultades expresadasen el ejercicio del papel del intermediario La solidaridad directiva es difícil  “Promover proyectos sobre los cuales no soy entusiasta”  “Decisiones impuestas con las que discrepo”  “Diferencia entre la visión de la Dirección General y el terreno”  “Desarrollar una política con la que no estoy siempre de acuerdo”  “Dificultad en transmitir mensajes con los que no comulgo”  “Actuar como intermediario entre la gerencia y el equipo”  “Trasladando mensajes sin proponer mi propia opinión”  “Dificultad a la hora de hacer frente a algunas decisiones de la dirección”
  12. 12. ¾ de los managers se consideran implicados en las decisiones estratégicasPara asegurar su rol de manager en su actividad… Media General¿Cree que es importante formar parte 93% 94% 94% 97% 59% 36% 95%de las decisiones estratégicas de laorganización?¿Desciende al terreno para asegurar y 34% 44% 78%para monitorizar la implementación de 88% 68% 89% 68%decisiones?¿Participa ascendentemente en la 30% 45% 76% 66% 77% 83% 78%toma de decisiones? Oui, tout à fait Sí, por supuesto Oui, plutôt Sí, claro¿Forma parte de la comunicación delas decisiones tomadas? 74% 51% 79% 88% 31% 43% 74% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  13. 13. Prácticas bien armonizadas… con algo de«simulación» Liderando Una comprensión claramente compartida de los roles en la gestión Coordinando Un punto de vista de « gestión integrada » Actuando Pero un fenómeno obvio como de la disonancia intermediario cognoscitiva
  14. 14. Los relación de confianza entre laDirección General y los Managers
  15. 15. Una relación de confianza con la dirección ¿Cuál es su nivel de confianza en la ¿Cuál cree que es el nivel de confianza de dirección de su empresa ? dirección de su empresa en ud. ?TotalTOUS 29% 60% 10%2% Tous Total 34% 57% 8% 1,3% Tout à fait confiant. Toda Plutôt confiant. Mucha Tout à fait confiance. Toda Plutôt confiance. Mucha No mucha Pas vraiment confiant. Nada Pas du tout confiant. No mucha Pas vraiment confiance. Nada Pas du tout confiance. UK 33% 55% 9% 2% SP 48% 43% 8%1% SP 32% 57% 10%1% UK 31% 54% 11% 3% GE 28% 62% 8%2% GE 30% 64% 5% 1% FR 22% 64% 12% 2% FR 27% 67% 6% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  16. 16. Es fácil expresar diferencias ¿Si hay discrepancias con la dirección, le es fácil para usted expresarlas? TOUS Todos 22% 54% 21% 3% Très facile Muy fácil Assez facile Fácil Assez difficile Difícil Très difficile Muy difícil UK 28% 46% 21% 5% GE 23% 59% 16% 1% SP 23% 53% 21% 4% FR 17% 56% 25% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  17. 17. El nivel de autonomía de los managers
  18. 18. El nivel de autonomía es muy alto¿Cuál es el nivel de autonomía en la gestión? En general lo percibe como: 87% Tous 26% 61% Tout àautonomía Total fait autonome Plutôt autonome Mucha autonomía 92% GE 31% 61% 89% FR 28% 61% 85% SP 20% 65% 83% UK 25% 58% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  19. 19. La limitación de la autonomía en temas « sensibles »¿Es parte fundamental de las decisiones referentes a su equipo? Sí, absolutamenteDecisiones relacionadas con 78%promociones. 72% 80% 86% 76%Decisiones relacionadas con 69%asignación de primas 69% 60% 74% 72%Decisiones relacionadas con 64%incrementos salariales 64% 64% 70% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  20. 20. La evaluación de los managers y sus equipos
  21. 21. Los managers evaluadospor los resultados operativosNivel de intensidad de cada concepto que su organización toma como indicadores clavepara evaluar su gestión Mi desempeño en objetivos 63% 26% 89% cuantitativos. 91% 90% 87% 87% 34% 36% 70% Objetivos cualitativos o de comportamiento 69% 70% 78% 62% 22% 46% 68% Indicadores de RRHH, como movilidad, promoción, 60% 65% 76% 71% rotación 58% En 1er Gestión de proyectos 25% 33% 51% 44% 69% 65% En 2nd transversales. 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  22. 22. El comportamiento no es un criterio significativoen la evaluaciónMuestren el nivel de intensidad de estos conceptos como indicadores clave para evaluar a su equipo 64% 24% 88%Resultados tangibles (obj.) 80% 90% 92% 91% 35% 48% 83%Habilidades 85% 82% 90% 77% En 1er56%Comportamiento 55% 45% 65% 56% 20% 36% En 2nd 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  23. 23. La formación en management
  24. 24. ¼ de los managers no tienen formación específica en gestión ¿Tiene formación específica en management?Si, tengo: 76% No, no tengo: 24%¿Qué tipo de formación en management ha recibido? 77% Formación en aula 83% 83% 77% 67% Formación en el terreno: 44% 54% 62% 38% 49% coaching, tutorización Usando módulos de elearning 32% 51% 34% 51% 42% Intercambios con compañeros 31% 31% 34% 24% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  25. 25. Alta valoración por la formaciónSegún estos criterios que se le plantean, diga qué nivel de conformidad tiene respecto ala formación en management. Totalmente Bastante de acuerdo Oui, tout à fait Oui, acuerdo de plutôt¿Tenía el formato correcto,contenido correcto, duración 37% 53% 86% 93% 92% 92% 91%correcta, metodologíacorrecta?¿Fue programado en el 83% 94% 90% 92% 46% 44% 90%momento adecuado de sucarrera?¿Permitió la adquisición de 87% 91% 92% 87% 44% 45% 89%las habilidades útiles parapracticar el management? 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  26. 26. Apoyos y recursos al management ¿En su compañía tiene estos apoyos de gestión? Totalmente Bastante Oui,acuerdo fait de tout à Oui, acuerdo de plutôt Procedimientos y procesos 34% 46% 80% 73% 81% 82% 85% bien definidos para llevar, evaluar y organizar la actividad. 60% 77% 81% 87% 34% 42% 76% Guías para conversaciones o reuniones del equipo Intercambio de prácticas entre compañeros 71% 72% 85% 69% 29% 45% 74% Intranet dedicado a los 47% 59% 66% 70% directivos 26% 35% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  27. 27. Los desafíos y retos de los managers para el futuro
  28. 28. El desafío de los directivos del futuro:gestionando problemas generacionales¿Cuales son los principales desafíos que esperas en el corto y largo plazo?La llegada de nuevas generacionesa la organización 58% 38% 49% 46% 48%La gestión de los trabajadores más 45% 45% 47% 49% 46%antiguosLa dirección a distancia 33% 41% 38% 33% 36%El incremento del uso de las nntt 32% 17% 26% 22% 25% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  29. 29. Conclusiones El trabajo de manager: ¿fin de una era o un nuevo foco emergente? De momento managers que:  Tienen poco tiempo para gestionar (Solamente el 21% de los mismos pasa más del 50% de su tiempo gestionando)  Reportando actividades se consume mucho tiempo (el 65% dedica más de el 30% de sus esfuerzos directivos en esto)  Son juzgados por su rendimiento, por sus resultados (89%)  Dicen que lo que hacen es importante, pero probablemente exageran su actividad.  Expresan las dificultades reales que ejercitan su papel en un contexto tenso de incertidumbres y contradicciones

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