"Energia organizacional" de Enric Bernal, Joan Cos y Xavier Tarré

Energía organizacional

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PROFIT
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Enric Bernal, Joan Cos y Xavier Tarré

Energía organizacional
7 pilares de excelencia empresarial


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© Enric Bernal, Joan Cos y Xavier Tarré 2012
© Profit Editorial, 2012 (www.profiteditorial.com)
Profit Editorial I., S.L. Barcelona, 2012

Diseño cubierta: XicArt
Fotocomposición: freiredisseny.com

ISBN:978–84–15505–52-5
Depósito legal: B–23.232-2012
Impreso por Liberdúplex

Impreso en España – Printed in Spain


“En la Antigüedad y durante milenios, los seres humanos que aspiraban
al conocimiento superior solo podían alcanzarlo si eran admitidos en los
denominados “Templos de Misterios”. Allí debían seguir un largo y arduo
camino de aprendizaje que pasaba por el autoconocimiento (¡Conócete a
ti mismo!) y que llevaba paulatinamente al conocimiento del cosmos y al
papel que los seres humanos tenemos en él. Con ese conocimiento se po-
día vivir en la Tierra en armonía con el universo.
El libro Energía Organizacional nos muestra que hoy en día ese arduo
camino de aprendizaje podemos ya seguirlo todos los seres humanos, y que
podemos convertir la empresa en un nuevo templo de misterios en el
que desarrollar el autoconocimiento, y así conseguir un desarrollo social en
toda la Tierra que esté en armonía con las leyes espirituales del universo.
Así, el trabajo y la empresa se convierten en algo sagrado”.
Joan Antoni Melé, Vicepresidente de Triodos Bank

“En un momento transformacional como el que estamos viviendo, es
preciso que la corriente interna: ‘energía’, sea lo más saludable posible para
el buen fin de los propósitos de la organización. De ahí que el poder me-
dirla permitirá detectar y por lo tanto potenciar aquellos aspectos en los
que el equipo debe poner especial atención para orientarla al éxito. El
hecho de medirse con cierta constancia, nos permitirá detectar la evolu-
ción de la misma.
Las empresas que perduren seran aquellas que además de tener benefi-
cios, tengan la sensibilidad de ser respetuosas con el planeta y con las
personas que las rodean. Solo así permitirán potenciar y consolidar una
cultura empresarial robusta, y emanar confianza con respecto al entorno”.
Francisco Martín Frías, Presidente de MR W

“Propuesta de análisis y de trabajo muy interesante sobre la eficacia y el
ajuste de las personas y de las organizaciones. Es innovadora y de síntesis de
conocimientos y experiencias profesionales de sus autores”.
Alexandre Blasi, Exconsejero delegado de Samsung España

“Energía organizacional es un libro, serio, riguroso y profundo. Es el me-
jor texto que he leído en años sobre la gestión de las organizaciones. Dise-
ña un modelo y un enfoque de las organizaciones teniendo en cuenta los


nuevos retos y paradigmas de la sociedad poscrisis del siglo xxi. De impres-
cindible lectura”.
Rafael Barba, Director general de Clínicas de Cataluña

“Un libro innovador y visionario muy recomendable para todas las
personas del mundo empresarial inquietas e interesadas en el cambio y la
evolución organizativa”.
John Rigau, Director Jurídico de PepsiCo Europa Occidental

“Los autores, partiendo de un ecosistema global en crisis y de la nece-
sidad de abrazar el nuevo paradigma para superar las dificultades actuales,
desarrollan un ‘metamodelo’ innovador que persigue la sanación de las or-
ganizaciones y la prosperidad empresarial. Lejos de plantear un constructo
teórico de difícil aplicación, proponen una metodología práctica probada
con éxito. Una lectura sin duda muy recomendable”.
Joan Rafel, Director Corporativo de Personas y Organización de Abertis

“Trabajar la energía es fomentar la alegría y la creatividad. Hay organi-
zaciones que disipan la energía y fracasan, se aburren o no convencen a sus
clientes. Pero hay otras que gestionan inteligentemente su energía y crean
entornos de pasión y deleite. Este libro enseña cómo lograrlo”.
Franc Ponti, Director del Centro de Innovación de EADA

“Es evidente que en estos momentos de incertidumbre, la metodología
planteada por Pinea3 en este libro nos aporta el equilibrio necesario para
analizar y afrontar los retos actuales en nuestras organizaciones.Y es en el
nuevo modelo de liderazgo consciente donde radica la fuerza del Sistema
Energético Organizacional (OES). Con su implementación, e involucran-
do a todas las personas de nuestro equipo, conseguimos obtener una orga-
nización mucho mas eficiente y alineada hacia los objetivos estratégicos
futuros”.
Joan Cañellas, CEO Ficosa Americas


Índice
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Parte I : La realidad del siglo xxi . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Una cambio de era . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
El planeta Tierra en transformación . . . . . . . . . . . . . . 21
Sostenibilidad social y medioambiental . . . . . . . . . . . . . 25
Hacia un nuevo paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Evidencias del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Parte II: El Meta-Modelo de la nueva consciencia . . . . . . . . . 39
De lo conceptual a lo práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Todo es energía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Mirada sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Visión integral del ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Organizaciones vivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Liderazgo consciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Prosperidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Parte III: El Sistema Energético Organizacional® . . . . . . . . . . 69
Los Chakras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Chakra 1: RAÍZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


Chakra 2: BIENESTAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Chakra 3:VOLUNTAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Chakra 4: COOPERACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Chakra 5: EXPRESIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Chakra 6: SABIDURÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Chakra 7: COMUNIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Parte IV: La Metodología Pinea3® . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Pasando a la acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Primera fase: Descubrimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Segunda fase: Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Tercera fase: Realización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Midiendo el cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Herramienta de diagnóstico – P7Assessment® . . . . . . . . 177
Autodiagnóstico para equipos y PYMES . . . . . . . . . . . 180
Algunos ejemplos de diagnósticos organizacionales
(fase Descubrimiento) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Parte V: El caso MRW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Breve historia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Situación y retos a diciembre del 2011 . . . . . . . . . . . . 197
Trabajo con Pinea3 – Fase Descubrimiento. . . . . . . . . . 198
Resultado del autodiagnóstico en base al SEO . . . . . . . . 202
Trabajo con Pinea3 – Fase Estrategia . . . . . . . . . . . . . 209
Aprendizaje y reflexiones sobre el trabajo con Pinea3 . . . . . 211
Próximos pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219


Prefacio

¡Sí!
Tú también formas parte de un gran organismo vivo en proceso de
expansión. Todo es energía y las empresas también. Sumérgete en el
océano azul de posibilidades y crea una realidad más próspera para ti y
tu entorno.
Tú puedes actuar como un auténtico líder consciente del nuevo
paradigma y contribuir significativamente a que tu empresa, como sis-
tema vivo que es, alcance niveles de excelencia superiores.
Tú y el resto de la humanidad constituimos un entramado relacional
infinito con todo lo que existe, que conforma a su vez estructuras y or-
ganizaciones con su propia vida, con su propia energía organizacional.
¡Sí es posible!

Enric, Joan y Xavier


Introducción

Vivimos en una época de fracaso institucional masivo donde colec-
tivamente estamos creando los resultados que nadie quiere: hambre,
pobreza, enfermedades pandémicas, violencia y terrorismo. También
nos estamos endeudando con nuestro planeta, consumiendo un 50%
más de los recursos que el planeta es capaz de generar, y con graves
consecuencias en el cambio climático, la destrucción de especies y de
comunidades. En definitiva, estamos asistiendo a la destrucción de
nuestra vida social, económica y medioambiental. No es sólo un perio-
do de muchos cambios a todos los niveles, sino que vivimos un verda-
dero cambio de era donde lo que nos ayudó a llegar hasta aquí ya no
nos sirve para continuar, y para evolucionar como sociedad.
La gestión empresarial que conocemos fue desarrollada durante el
siglo xix y está en crisis. Nuestras organizaciones están enfermas y ne-
cesitan ayuda para sanar. Nos hacen falta nuevas fórmulas y herramien-
tas adaptadas al siglo xxi, un periodo con retos muy diferentes a los que
se enfrentaron las organizaciones en el pasado. Necesitamos nuevos
modelos, políticos, de cooperación, y de gestión empresarial, que nos
ayuden a mejorar como colectivo. Como describe Gary Hamel en su
libro The future of management[1]*, los principios de lo que llamamos el
tienen más de 100 años. Necesitamos unos modelos más completos y
holísticos que miren también a la persona y se preocupen de sus emo-
ciones, que entiendan sus motivaciones de trabajo, que respeten sus
valores y que entiendan y respeten también el medio en el que se de-
sarrollan.

* A lo largo del libro aparecen unos números entre corchetes como el presente. Estos números
hacen referencia a los libros y la documentación que citamos. Puedes encontrar la bibliografía
completa en la página 219.


Para todo ello, en este libro proponemos cambiar de perspectiva, y
adoptar una perspectiva más sistémica del mundo y del universo. La
visión mecanicista que entiende las empresas como máquinas de hacer
dinero, con unos trabajadores que son sus piezas o recursos humanos, ya
no nos convence y hemos visto que despierta excesiva avaricia, egoís-
mo y egocentrismo en la gente. La visión sistémica, en cambio, busca el
entendimiento y la comprensión entre personas y grupos de interés, y
no culpa a los individuos por comportamientos que pueden tener pa-
trones estructurales.
Otto Scharmer en su libro La Teoría-U [2] nos dice que en este mo-
mento de la historia se requiere una nueva consciencia y una nueva
capacidad de liderazgo colectivo para poder enfrentarse a los desafíos
de una forma más intencionada, estratégica y consciente. Y que sólo
con el desarrollo de esta capacidad podremos crear un futuro de mayo-
res posibilidades para todos. Einstein también dijo que no podemos
solucionar los problemas en el mismo plano de consciencia en el que
fueron creados.
En este libro presentamos una metodología de transformación or-
ganizacional para tomar consciencia de los comportamientos de nues-
tra organización como sistema vivo. Hemos desarrollado una analogía
entre el sistema energético humano y el Sistema Energético Organiza-
cional (SEO)®, y ello nos permite entender y tratar las empresas (públi-
cas y privadas) para mejorar así su salud, y su productividad.
La sistémica aplicada al desarrollo organizacional es a la vez innova-
dor y muy efectivo, sobre todo para abordar los retos a los que nos
enfrentamos hoy. La comprensión sistémica del mundo nos dice que
todo está interconectado e interrelacionado entre sí. Esta nueva visión
de la realidad está dando lugar a un nuevo periodo humano, a una nue-
va era donde la conciencia de que todos somos parte de un solo sistema
es determinante para nuestro futuro. Y esta toma de consciencia sisté-
mica del universo está teniendo un efecto de cambio en la realidad del
siglo xxi mucho mayor de la que podíamos haber imaginado sólo unos
pocos años atrás.
Considerar las empresas como organismos vivos con su propio sis-
tema energético y por tanto un nivel de salud determinado, nos da pie
a hablar de sanación organizacional. En efecto, todo es energía y nues-
tras empresas también: la cultura corporativa de nuestra organización es
pura energía por ejemplo. Nuestros valores y nuestras creencias se tra-
ducen en pensamientos, intenciones y acciones, y éstos están cargados

14 Introducción


de energía de un tipo u otro. Igualmente los objetos, el mobiliario y su
ubicación espacial, los edificios y las ciudades, también generan su pro-
pia energía.
Nuestra experiencia como ejecutivos, emprendedores y consultores
durante más de 20 años alrededor del mundo, nos ha llevado a investi-
gar la aplicación de una metodología sistémica basada en la energía de
las organizaciones para mejorar su prosperidad y alcanzar niveles supe-
riores de excelencia. Hemos desarrollado una metodología de transfor-
mación empresarial adaptada a los retos actuales, para re-inventar nues-
tras organizaciones y sanear sus estructuras y sus patrones limitantes de
pensamiento antiguos.
Muchos son los autores que merecen el reconocimiento por con-
tribuir a hacer un mundo mejor y reclaman un cambio sustancial en la
forma de gestionar nuestras organizaciones: Barrett, Blanchard, Dilts,
Hamel, Kofman, Scharmer, Senge, y un largo etcétera de líderes de
pensamiento. Nosotros nos sumamos a ellos y proponemos hacerlo de
una forma nueva y práctica, proponemos sanar nuestras empresas a tra-
vés de su Sistema Energético Organizacional (SEO)®. Unos autores
utilizan unas palabras y otros otras, pero desde hace varias décadas todos
nosotros estamos pidiendo a empresarios, a políticos y a los líderes de
cualquier organización que “despierten”. Que el mundo necesita una
nueva forma de liderar y de cooperar más consciente, para co-crear un
futuro más próspero para todos.

Energía organizacional 15


Cómo leer este libro

Hemos querido hacer un libro eminentemente práctico y por eso
hemos incluido multitud de ejemplos y casos reales. A la vez, hemos
querido documentar las bases teóricas y filosóficas de nuestra metodo-
logía de cambio. Por ello las dos primeras partes del libro recogen con-
ceptos a un nivel más abstracto que poco a poco vamos llevando hasta
la aplicación más práctica del mundo empresarial de cada día.
En la parte I del libro (La realidad del siglo XXI), exponemos el con-
texto actual tal como nosotros lo percibimos. Hablamos de los cambios
sociales y medioambientales del mundo y del cambio de paradigma de
los negocios que estamos presenciando en la actualidad.
En la parte II del libro (El Meta-Modelo de la nueva consciencia), in-
terpretamos todos estos cambios y conceptos y los ordenamos en un
modelo que le da sentido y que nos ayuda a aterrizarlo al mundo corpo-
rativo para poder hablar de la sanación organizacional.
En la parte III del libro (El Sistema Energético Organizacional®), pre-
sentamos a detalle y con muchos ejemplos nuestro modelo sistémico
de 7 variables para la excelencia empresarial. Consideramos la organi-
zación como un organismo vivo. Ésta es la parte más novedosa e inno-
vadora del libro en cuanto a nuestra aportación única.
En la parte IV del libro (La Metodología Pinea3®), desplegamos
nuestra metodología de transformación organizacional con ejemplos y
casos reales. Aquí también ofrecemos un cuestionario para el auto-
diagnóstico de PYMES y equipos.
En la parte V del libro (El caso MRW), explicamos como esta meto-
dología se aplicó con éxito a la empresa MRW durante el mandato de la
familia Martín en el 2011, un buen ejemplo de liderazgo consciente.
El orden lógico de lectura es el que proponemos, de lo más abstrac-
to a lo más concreto, pero entendemos que a veces el lector prefiera
empezar por la aplicación práctica y buscar después el soporte teórico
necesario. Si buscas un enfoque ejecutivo y práctico, dirígete directa-
mente a las partes IV y V del libro. Si te interesa entender de dónde
viene nuestra metodología de trabajo y nuestra interpretación de los
retos de este nuevo siglo y el nuevo paradigma en el mundo de las or-
ganizaciones, empieza por las partes I y II. Y si estás interesado en los
nuevos conceptos que presentamos en este libro sobre el Sistema
Energético Organizacional® (los “Chakras Organizacionales”), puedes
poner tu atención en la parte III. Esperamos que te guste.

16 Introducción


Organizaciones vivas

El primer principio fundamental del Meta-Modelo de la nueva
consciencia es considerar las organizaciones vivas. Cuando pregunta-
mos individualmente a empresarios y directivos si piensan que sus
organizaciones pueden ser consideradas como organismos vivos,
prácticamente todo el mundo nos dice rotundamente que sí. Las or-
ganizaciones nacen, crecen, se desarrollan, tienen enfermedades, en-
vejecen, pierden energía, y son “devoradas” por otras organizaciones
vivas, o simplemente mueren porque han envejecido y no han sido
capaces de adaptarse a las nuevas realidades. También hablamos de que
una organización es joven y dinámica, o madura y rígida, que es una
recién nacida (start-up), que está enferma o muriendo y debe reinven-
tarse y transformarse, etc.
Arie de Geus, tras una distinguida carrera en la empresa Royal/
Dutch Shell, en 1997 escribió su best seller La empresa viviente (The
Living Company) [23]. Geus utilizó la analogía de empresa viva para
referirse a esas empresas que son capaces de aprender y adaptarse a los
cataclismos del cambio. El autor distingue entre compañías económi-
cas, sólo enfocadas en producir riqueza para un pequeño grupo de in-
dividuos, y las compañías vivientes, cuyo propósito es realizar su poten-
cial y perpetuarse como comunidades en evolución.
Sólo un año más tarde, en 1998, Richard Barrett publicó Liberating
the Corporate Soul: Building a Visionary Organization [24], en el que tam-
bién resalta la importancia de considerar las organizaciones como enti-
dades vivas, en vez de como máquinas. En base a esta metáfora, cons-
truye un interesante modelo de desarrollo organizacional. A diferencia
de Geus, Barrett no se limita a analizar diferentes empresas para sacar
un hilo conductor, sino que desarrolla una metodología de cambio y
una serie de herramientas de transformación organizacional. Él, como
nosotros, está interesado en ofrecer un modelo útil para la mejora de
uno de los elementos más fundamentales de una organización: su cul-
tura.
En el 2000, William A. Guillory publicó The Living Organization:
Spirituality in the Workplace [25], otro libro avanzado a su tiempo, según
nuestra forma de verlo. El autor sugiere que las organizaciones que
tendrán éxito en el siglo xxi son aquellas que se lideren de una forma
más humana. Organizaciones donde haya un sentido de propósito



superior que motive y que apasione a sus empleados, donde cada per-
sona pueda hacer su trabajo y pueda encontrar significado en ello.
Como dice John Renesch (su editor) en el prefacio, el libro conecta la
espiritualidad con la empresa de éxito.
En un libro más reciente sobre la Gestión Sistémica (Systemic Mana-
gement) [26], Charles Fowler nos ofrece también una perspectiva dife-
rente de la gestión organizacional. La visión sistémica de Fowler es
equivalente a considerar la empresa (con o sin ánimo de lucro) como
un organismo vivo, como un sistema. Una diferencia entendible entre
la gestión clásica y la gestión sistémica es que mientras la primera está
basada en opiniones personales, la segunda se preocupa más de patrones
observables.
La comprensión de las organizaciones como organismos vivos
nos ofrece una perspectiva única para abordar sus problemas de for-
ma diferente a como tradicionalmente se han abordado por las teo-
rías de management. Como afirma Peter Senge, la mayoría de las gran-
des corporaciones aparentemente exitosas están profundamente
enfermas [27]: Experimentan estrés laboral, luchas de poder y de
control, cinismo y resignación que resultan en un ambiente de traba-
jo que reprime más que desencadena la imaginación, la energía y el
compromiso personal. La alternativa a ver las empresas con ánimo de
lucro como organismos vivos es verlas como máquinas de hacer di-
nero, lo que nos ha llevado en los últimos tiempos a desajustes mun-
diales tremendos.
En cambio, ver una empresa como un organismo vivo implica en-
tender que ésta crea sus propios procesos, como si fuesen sus células,
que a su vez componen sus órganos y sistemas. En la empresa son las
personas quienes a través de sus relacionales y canales de comunicación
permiten que cualquier trabajo se lleve a cabo. Geus también afirma
que las empresas mueren porque sus dirigentes y gerentes se enfocan en
la actividad económica de la producción de bienes y servicios, y se ol-
vidan de que la esencia o la naturaleza de cualquier organización es la
de ser una comunidad de personas [23].
Este enfoque más orgánico nos ofrece la oportunidad de revisar
cómo medimos el estado de bienestar de nuestras organizaciones. El
concepto de salud tiene sentido si hablamos de organismos vivos y nos
aleja de la visión mecanicista que ha prevalecido durante décadas. En
esta visión antigua y decadente la salud de las corporaciones se ha esta-
do midiendo simplemente por la cantidad de output (dinero) que ge-

56 El Meta-Modelo de la nueva consciencia


nera para sus propietarios, un criterio perfectamente razonable para
juzgar una máquina pero no un sistema vivo.
Senge en su libro Leading Beyond The Walls [28] apunta que esta vi-
sión de la organización como un sistema vivo requiere de cambios
fundamentales en nuestro liderazgo empresarial, se necesitan líderes
más conscientes. Se requieren nuevas definiciones y nuevas metáforas,
es decir, un nuevo lenguaje. Se necesitan nuevos principios y una nueva
perspectiva. Pero, si lo pensamos un poco, en realidad nada de todo esto
es realmente nuevo, sino más bien viejo. Los fundamentos para enten-
der el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existen desde
antes de que surgiera el pensamiento mecanicista y por suerte aún no
se han perdido completamente.
La propia evolución de nuestra consciencia nos acerca de forma
natural a planteamientos de este tipo, a relacionarnos y ver nuestras
organizaciones a partir de enfoques más orgánicos y menos mecanicis-
tas. ¿Quién no ha utilizado u oído alguna vez frases del tipo: “en este
departamento se respira buena o mala energía”, o “el negocio de esta
división fluye bien, mientras que las demás están encalladas”?
Siguiendo esta línea de exploración, nosotros proponemos ir un
paso más allá. Si las organizaciones son organismos vivos, dispondrán de
una energía vital determinada y por tanto deberían responder a un
sistema energético propio. Es en esta línea donde reside la aportación
principal de este libro que trataremos en profundidad en la parte III.
Esta correspondencia entre un sistema vivo como el humano y el de
una organización también puede entenderse desde otras perspectivas.
Un buen ejemplo es el enfoque sobre la consciencia de los sistemas de
Ken Wilbert, filósofo contemporáneo y autor de la “teoría integral de
la consciencia”. Wilbert nos habla del concepto de holón: un sistema
contenido en otros sistemas. Por ejemplo la célula es un holón inferior
que forma órganos y éstos forman cuerpos en un estado u holón supe-
rior. De la misma forma las personas formamos equipos y estas organi-
zaciones, las que forman sociedades, que son niveles superiores de vida
y que tienen también niveles de energía, la energía de la suma de sus
partes, y algo más.
Así, un país (España, Estados Unidos, o Zimbawe) es un conjunto
(holón) que recoge el nivel de consciencia de sus organizaciones, y és-
tas, la de sus equipos y directivos. El nivel superior recoge y supera el
nivel de las partes; por eso cualquier movimiento de consciencia de un
holón superior afectará a todas sus partes.



Fredy Kofman en su obra Metamanagement nos explica cómo las
organizaciones ven las etapas de su desarrollo caracterizadas por batallas
de vida o muerte. Las “crisis de identidad” marcan la vida organizacio-
nal produciendo discontinuidades. Esas ordalías pueden generar creci-
miento (accediendo a un nivel de organización superior) o disolución
(desapareciendo como “holón organizante”) y liberando sus recursos
hacia otras organizaciones. Por ejemplo, de las más de cien empresas
norteamericanas que durante el siglo pasado se orientaron hacia la pro-
ducción automotriz, hoy quedan solamente dos: General Motors y
Ford. Todas las demás han “muerto” o han sido “absorbidas”. Y de la
misma forma que cuando un animal muere su cuerpo material se vuel-
ve alimento para otras formas de vida, los materiales de esas compañías
se vuelven recurso para otras organizaciones. Por ejemplo cuando una
empresa “se come” a otra en un proceso de adquisición.
Tratar a las organizaciones y sus equipos como verdaderos organis-
mos vivos es un enfoque esencial para poder desplegar en el mundo de
la empresa un método de intervención propio del nuevo paradigma de
los negocios. Por esta razón consideramos “organizaciones vivas” como
uno de los tres principios fundamentales del Meta-Modelo.

Liderazgo consciente

La necesidad apremiante de que las organizaciones y la sociedad en
general sean lideradas desde un nivel de consciencia más elevado es,
según nuestra opinión, una pieza esencial para la materialización del
nuevo paradigma. Por esta razón hemos incluido “liderazgo consciente”
como el segundo de los tres “principios fundamentales” del Meta-Mo-
delo.
Para hacer realidad una verdadera transformación hacia el nuevo
paradigma es imprescindible, como apuntábamos ya en capítulos ante-
riores, que exista una masa crítica de personas que sientan esta necesi-
dad y algún tipo de catalizador para que ello tenga lugar.
Cada vez son más las iniciativas de todo tipo que movilizan asom-
brosamente una gran masa de la población hacia comportamientos más
sensibles y críticos respecto al viejo paradigma. Las redes sociales están
contribuyendo de forma extraordinaria a tal efecto catalizador y cada
día aparecen más razones por las cuales vale la pena comprometerse.



Avaaz es un muy buen ejemplo, el movimiento político ciudadano por
Internet más grande de la historia, que está creciendo a ritmos expo-
nenciales. Avaaz.org es una organización civil internacional que pro-
mueve el activismo en asuntos como el cambio climático, los derechos
humanos y los conflictos religiosos. Su objetivo principal es “asegurar
que las opiniones y los valores de los pueblos del mundo influyan en la
toma de decisiones” [29].
Sin embargo, el efecto del Internet tiene una influencia desde la
base, desde el individuo, y esto no nos parece suficiente para movilizar
a tiempo a toda la humanidad. Recordemos que la sociedad y el plane-
ta nos están dando desde hace demasiado tiempo señales inequívocas de
que algo importante hay que hacer urgentemente. Necesitamos pues
otros estímulos que ayuden a la balanza del cambio y nosotros pensa-
mos que un colectivo con muchísima fuerza e influencia en la sociedad
actualmente es el de las organizaciones (públicas y privadas), especial-
mente las empresas multinacionales y corporaciones globales. Sus líde-
res constituyen un colectivo con un gran poder de influencia y son
personas en las que muchísimas otras se ven reflejadas. La sociedad, las
empresas, las personas, todos necesitamos reflejarnos en alguna parte,
con alguien más, para reconocernos y poder despertar nuestra propia
consciencia. Es en este espacio donde aparece la necesidad imprescin-
dible de un nuevo liderazgo más consciente que tome el relevo sobre
las antiguas y encartonadas formas de liderar y gobernar el mundo y
nos ayude inspirándonos y facilitándonos el camino.
El liderazgo consciente aparece en forma de una persona dentro de
un equipo, o puede ser un equipo dentro de una organización, o una
organización dentro de una sociedad y, por qué no, una sociedad dentro
del mundo. Por experiencia, sabemos lo valiosísimo y lo transformativo
que es la figura de un verdadero líder consciente en la posición de Di-
rección General de una organización. Es maravilloso ver los cambios
efectuados cuando esta persona lidera desde esta nueva visión del mun-
do y de sí mismo. Es imparable la evolución cuando esta energía se
transmite a su equipo y por contagio a los equipos de éstos hasta que
toda la organización experimenta un sorprendente proceso de transfor-
mación.
Sin querer aquí definir categóricamente el perfil de líder conscien-
te, sí que queremos compartir nuestra visión al respecto. Es para empe-
zar una persona íntegra, honesta, generosa, conectada consigo mismo y
con el mundo desde la esencia, sensible con la naturaleza en su conjunto,



enamorada de la vida y amante de todas las personas independiente-
mente de su origen y condición. No se trata de un neo-romántico, es
una persona con valores y sentido común, muy centrada y enraizada,
firme y clara en sus convicciones, es un buscador de la verdad, se reco-
noce “en desarrollo” y está comprometido en su crecimiento personal
y decidido a ayudar a los demás desde la libertad y el respeto. Es tam-
bién una persona que sigue a su intuición y utiliza toda su inteligencia
al servicio y en beneficio de todos. Es ante todo una persona visionaria
y valiente, con el coraje suficiente para asumir riesgos y llevar a cabo su
propia misión en la vida, aportando su grano de arena para un propósi-
to superior. Para ello, vive con coherencia su vida personal y su profe-
sión como responsable de una tarea, de un proyecto, al frente de un
equipo, una organización, o un partido político. Sea cual sea su trabajo,
se ve como un agente de cambio para, desde la humildad, contribuir en
hacer un mundo mejor.
La delicadísima situación actual en nuestra sociedad nos pide a gri-
tos que den un paso adelante aquellos que se sientan de algún modo
reflejados en este perfil, tanto en lo que son como en lo que aspiran a
ser, aquellos que sienten profundamente que existe una misión por
cumplir en beneficio de todos. Necesitamos la fuerza y la pasión de
auténticos agentes de cambio que actúen como verdaderos emprende-
dores integrales: en lo económico, en lo social y hacia el medio am-
biente simultáneamente.
En nuestra experiencia profesional hemos constatado que muchas
personas en puestos de todo tipo (desde consejeros delegados, a propie-
tarios empresariales, y desde directores generales, hasta técnicos u ope-
rarios) encajan en este perfil de líder consciente. De hecho, nos atreve-
mos a afirmar que casi todas las personas encajan en él. Y ello sucede
por un hecho simple: porque las personas somos, ante todo, personas. Es
decir, cuando hemos podido ablandar parte de las máscaras y armaduras
que llevamos, nos hemos encontrado con las personas que somos, por
definición, plenas e integrales en sus cuatro componentes, como expli-
cábamos anteriormente.
¿Quién no quiere vivir en un mundo mejor donde respetamos y
amamos todo y a todos? ¿A quién no le gustaría hacer algo por conse-
guirlo si estuviera en su mano hacerlo? Pues bien, aquellos que consi-
guen contactar con esa parte de ellos mismos y deciden que en la me-
dida de sus posibilidades trabajarán para ser más felices y ayudar a los
demás, son los que son líderes conscientes de su vida y de lo que de



ellos depende. Y son muchos, o quizá somos todos. Lo cierto es que
todo está en nuestras manos, como decía Gandhi: “Quizá no sabrás los
resultados de tus acciones, pero si no actúas, no habrá resultados”.
Lance Secretan, reconocido mundialmente por sus innovadoras
aportaciones en el terreno del liderazgo, en su último trabajo One: The
art and pratice of conscious leadership [30] nos habla de su singular visión
sobre el liderazgo consciente. Se trata de un trabajo original y provoca-
tivo donde destaca el hecho de que siempre que experimentamos dolor
o tristeza es porque nos hemos separado de aquello o de quien amamos.
Y siempre que estamos inspirados y alegres es porque somos UNO con
aquello o con quien amamos. Todos los retos y éxitos humanos, nos
dice él, pueden ser explicados a través de esta consciencia, y de esta
forma nuestra grandeza puede ser realizada. Sabemos por experiencia
propia que todavía puede ser atrevido para muchos plantear estos asun-
tos en un “comité de dirección” pero la realidad es que siempre hay una
forma de introducir más consciencia en una organización para aquellos
que están listos para dar un paso. Las ideas contenidas en el libro de
Secretan han sido recogidas por 30 de las Fortune´s Most Admired Com-
panies y 11 de las Fortune´s Best Companies to Work for in America.
No hay razón para separar la humanidad de la efectividad en los
negocios. Lo que importa es preguntarse: “¿ser efectivo para qué?”. Se-
gún Kofman [31], la efectividad es una medida que depende del obje-
tivo, y no independiente de él. Sin meditar sobre dicho objetivo no
tiene ningún sentido preguntarse si uno está siendo efectivo. Lamenta-
blemente, la mayoría de las personas operan de forma irreflexiva, sin
haber considerado nunca de manera profunda cuáles son sus aspiracio-
nes. Pero aquellos que lo han hecho coinciden una y otra vez sobre los
conceptos felicidad, plenitud, libertad, paz y amor. Entonces, la efecti-
vidad trascendente sólo puede medirse en base a la consecución de esos
objetivos. Aunque parezca una verdad perogrullesca, apunta Kofman,
no está de más recordar que el éxito, el dinero, los logros y los objetos
(sean materiales, emocionales, intelectuales o incluso espirituales) son
medios, no valores fundamentales. Nosotros también defendemos que
la única fuente de satisfacción profunda reside en la capacidad para ex-
perimentar con absoluta conciencia los estados esenciales de felicidad,
plenitud, libertad, amor y paz.
El hombre moderno pasa la mayor parte del día en el trabajo. Uno
ocupa más tiempo en su trabajo que en ninguna otra actividad o que
en la suma de todas las demás actividades que realiza despierto. El mundo



del trabajo es el “tablero de juego” donde la plenitud y la miseria jue-
gan su partida. Son piezas blancas contra negras y uno tiene que elegir
de qué lado está. El trabajo es un escenario en el que cada ser humano
despliega su conciencia. Cuando dicho despliegue está orientado hacia
los valores últimos, el trabajo se vuelve una obra de arte, una obra de
amor y libertad. Cuando ese despliegue está regido por vicios o incon-
ciencia, el trabajo es un infierno, un pantano de sufrimiento y esclavi-
tud.
Si bien un alto cargo de una organización dispondrá de más “res-
pons-abilidad” (habilidad de responder) que un jefe de sección o un
empleado de línea, cualquiera puede adoptar la posición de un líder
consciente. Todos disponemos de la habilidad para responder con más
consciencia a aquello que nos afecta y sobre lo cual tenemos margen de
maniobra. Cualquiera que conecte con los valores fundamentales que
hemos citado anteriormente ejercerá una influencia transformadora en
su entorno. En el mismo instante que tome esta actitud y responsabili-
dad, cualquiera de nosotros podrá actuar como agente de cambio del
nuevo paradigma de los negocios.
Queremos acabar el capítulo con un fragmento del discurso que
Robert F. Kennedy pronunció en la Universidad de Kansas en 1968, en
su campaña hacia la presidencia de los Estados Unidos [32]:
“Durante demasiado tiempo y en exceso parece que hemos renunciado tan-
to a la excelencia como a los valores de la comunidad para conseguir cosas ma-
teriales. Nuestro producto interior bruto (PIB)… —si juzgamos a Los Estados
Unidos por ello— incluye la contaminación del aire y la publicidad de cigarri-
llos además de las ambulancias que limpian nuestras carreteras de matanzas.
Incluye cerraduras especiales para nuestras puertas y cárceles para quienes las
rompen. Incluye la destrucción de nuestras secuoyas y la pérdida de nuestras
maravillas naturales en la expansión caótica. Incluye el napalm [33] y el coste
de armamento nuclear además de vehículos blindados para la policía que lucha
contra los disturbios en nuestras calles… Sin embargo, el PIB no tiene en cuen-
ta la salud de nuestros hijos, la calidad de su educación o la alegría de sus juegos.
No incluye la belleza de nuestra poesía o la fuerza de nuestros matrimonios; la
inteligencia de nuestros debates públicos o la integridad de nuestros funcionarios.
Tampoco mide nuestro ingenio ni nuestra valentía; ni nuestra sabiduría ni nues-
tro aprendizaje; ni nuestra misericordia ni la lealtad a nuestro país; mide todo
pero, de hecho, no mide nada que realmente valga la pena.”



Prosperidad organizacional

La prosperidad organizacional representa el tercer y último principio
fundamental del Meta-Modelo de la nueva consciencia. Este concepto
bebe directamente de varios capítulos anteriores como: la “transforma-
ción del planeta tierra” y la “sostenibilidad social y medioambiental” en
la primera parte del libro. Asimismo, también se apoya en los “conceptos
universales” de “mirada sistémica” y “visión integral del ser”.
Cuando hablamos de éxito y prosperidad organizacional o em-
presarial muchos pensarán en los beneficios económicos. Y claro
está, éstos son parte de la prosperidad pues si un proyecto no es
sostenible, económicamente hablando, no podrá perdurar en el
tiempo. Pero al hablar de prosperidad hay otros factores que tam-
bién están incluidos en su definición. Por un lado está la prosperi-
dad social: la organización debe también contribuir a hacer un
mundo mejor, socialmente hablando. Tratar al empleado interno
como persona, y buscando, como decíamos anteriormente, este ba-
lance entre las cuatro dimensiones del ser. La prosperidad social
debe preocuparse también por el impacto que nuestra organización
tiene en la sociedad. ¿Está haciendo un bien social? ¿Está contratan-
do una representación de la sociedad, con sus mayorías y minorías,
de género, edad, capacidades, raza, cultura, etc.? ¿Aporta un valor
real, más allá de promover el consumo? ¿Ayuda de alguna forma a
hacer un mundo mejor?
Por ultimo, la tercera pata que completa la prosperidad organizacio-
nal es la integración y el respeto con el medioambiente. Ya hemos ha-
blado en capítulos anteriores sobre la necesidad de ver todas nuestras
actividades (personales y profesionales) como si el medio y nosotros
fuésemos diferentes partes de uno mismo. Respetémonos pues.
Ya vimos antes cómo organizaciones de relevancia mundial como
las Naciones Unidas han adoptado el principio de la triple cuenta de
resultados (Triple Bottom Line o TBL) para capturar y expandir los valo-
res y criterios con los que medimos el éxito organizacional (y social).
La ONU propuso el año 2000 medir la actividad económica empresa-
rial no sólo económicamente (Profit), sino también socialmente (People)
y medioambientalmente (Planet). Nosotros nos referimos a estos tres
conceptos como las tres ‘P’, lo abreviamos como 3P o P3, y es parte de
la esencia de nuestra razón de existir como organización.



Una vez tenemos claro que hablar de prosperidad y éxito es mucho
más que hablar de beneficios económicos, podemos empezar a discutir
cómo podemos aumentar esa prosperidad. ¿Cómo un empresario que
quiere augmentar su prosperidad puede hacerlo? Éste es el objetivo de
la cuarta parte del libro, pero aquí podemos ya apuntar, aún desde el
concepto en general, cómo debe hacerse este camino de mejora y de
crecimiento organizacional. Las organizaciones que deseen sobrevivir
en este nuevo paradigma de negocios deberán tener una visión de largo
plazo y enfocarse en resolver los problemas de raíz más que poner un
parche en los síntomas. A esto nosotros lo llamamos enfocarse en la
sanación organizacional, más que en la curación de sus síntomas.

Sanación organizacional

Igual que la medicina tradicional dispone de técnicas de diagnóstico
e intervención efectivas que miran al cuerpo humano como un todo
(holísticamente) y persiguen la sanación, nuestra metodología de inter-
vención empresarial también busca un estado de la organización o del
equipo donde éste esté sano y, por tanto, funcione óptimamente. Una
organización saludable no tendrá problemas en la consecución de sus
objetivos, a corto, medio y largo plazo. Desde un estado de salud las
dificultades externas que nos lleguen serán menores, el cuerpo se man-
tendrá sano y no caerá en una de las múltiples enfermedades empresa-
riales.
La medicina moderna en cambio tiene el enfoque predominante de
perseguir la curación de enfermedades o problemas específicos, sin
considerar la globalidad del cuerpo como un sistema interrelacionado.
Esta forma de curar es “parchear” o poner parches más que buscar las
soluciones de raíz. De la misma forma, los enfoques más habituales en
gestión empresarial persiguen detectar y aislar los síntomas y actuar
directamente sobre ellos con medidas específicas y limitadas. Por ejem-
plo, si los costes de personal son muy elevados, despedimos personas o
rebajamos sueldos. Y si no conseguimos las ventas deseadas aumenta-
mos el presupuesto de marketing y/o realizamos cambios el equipo
comercial. Este enfoque de gestión proporciona, en el mejor de los
casos, resultados visibles a corto plazo. De hecho, la gestión empresarial
se ha desarrollado en los últimos 100 años llevando a la excelencia una



metodología enfocada en el corto plazo, poniendo parches, a veces uno
encima del otro.
Actuar para obtener y mantener una organización sana es muy di-
ferente a actuar para curar síntomas y enfermedades puntuales. Son dos
paradigmas o formas diferentes de enfocar la prosperidad organizacio-
nal, que conllevan actuaciones y resultados también diferentes. Son for-
mas que no se excluyen necesariamente, ya que puede ser positivo bus-
car la sanación global de la organización y a la vez intervenir
directamente sobre un síntoma concreto si es demasiado tarde para sa-
narlo. Sin duda es desagradable operarse del corazón por haber fumado
demasiado, pero cuando estamos frente a esa situación, dejar de fumar
no nos sacaría del problema a corto plazo. Por eso la sanación es más
preventiva que curativa.Y es curioso que son las empresas que van me-
jor las que mayor consciencia tienen de continuar invirtiendo en su
salud. De hecho no es nada sorprendente; es lo mismo que pasa con las
personas, ¿no?
La sanación organizacional, frente a la curación, asume una visión
sistémica de la organización (frente a la mecanicista), lo que significa un
esfuerzo proactivo. Esto implica, entre otras cosas, trabajar para conse-
guir una alineación de todos los colaboradores en torno a un propósito
común, favorecer la cooperación y la creatividad, buscar la sostenibili-
dad de nuestra actividad, y perseguir la motivación y el compromiso
personales frente a una visión de futuro.
A este proceso de sanación o mejora organizacional muchas veces
nosotros lo llamamos viaje transformacional, pues no puede hacerse en
un día ni sin un cierto esfuerzo e inversión. Si pensamos en los retos
que actualmente afrontan las organizaciones, nos resulta evidente que
éstas necesitan esta dimensión transformacional.
Igual que el ser humano no puede cambiar sus patrones de conduc-
ta sin cuestionarse sus patrones mentales, los cambios transformaciona-
les en una organización deberán también actuar a un nivel profundo, o
no serán transformacionales. Deben modificar las creencias, los valores,
la identidad y la cultura corporativa. Estos niveles profundos organizan
y definen los niveles más superficiales, que son las capacidades y con-
ductas de la gente y los equipos. Las conductas son el centro de interés
de toda gestión, porque ésta busca que “se hagan” cosas de forma dife-
rente para conseguir resultados diferentes. Así, cuando conseguimos ac-
ceder a los niveles profundos provocamos cambios en los niveles super-
ficiales desde sus mismos fundamentos. Al estar integrado en la esencia



de la organización y de las personas, el cambio es sólido y sostenible en
el tiempo.
Vamos a ver un par de ejemplos: para conseguir que un proceso
interno sea seguido (conducta), es más efectivo y más duradero conse-
guir cambios en creencias como la de que “el proceso es necesario y
nos ayuda a todos” que poner incentivos o amenazas a corto plazo para
que dicho proceso sea utilizado.
Si lo que pretendemos es conseguir cambios en la forma de comu-
nicarse de nuestra gente (conducta) es más efectivo y duradero facilitar
la adopción de la creencia de que “mis compañeros y colaboradores
merecen todo mi respeto y atención” que ofrecerles un curso de comu-
nicación efectiva, realizado sólo a nivel de conducta. La única forma de
cambiar realmente una conducta a largo plazo es actuando en estos
niveles más profundos (creencias, valores, identidad, cultura, etc.).
Esta transformación de la organización es un viaje que requiere su
tiempo. Es un proceso que debe ser transitado paso a paso; es decir, que
hay que hacerlo y que no se puede comprar, ni consiste en un docu-
mento que dice lo que hay que hacer o cómo han de ser las cosas.
También es un proceso que ha de hacerlo cada persona de la organiza-
ción, empezando por los más altos responsables, y no sirve el encargar-
lo “para los demás”. Como todo proceso de cambio que quiere ser
sostenible y actuar profundamente, este proceso transformacional tam-
bién implica esfuerzos y, posiblemente, algunos sacrificios.
Llegamos así al final de este capítulo y de esta parte, aún algo con-
ceptual y con un grado de abstracción importante. Sin embargo, era
para nosotros importante sentar las bases generales que sustentan nues-
tra metodología de trabajo, antes de entrar en su concreción. En las si-
guientes tres partes bajaremos todos estos conceptos a la práctica, dando
múltiples ejemplos reales e incluso pautas concretas de cómo llevar a
cabo estos cambios en las organizaciones, grandes y pequeñas, públicas
y privadas.
En resumen, el Meta-Modelo interpreta la realidad de una forma
determinada y en un marco organizacional, mediante dos niveles de
ideas/conceptos:

Conceptos universales:

Todo es energía (todo y todos somos formas diferentes de energía).



Mirada sistémica (de la organización, el equipo, el mundo, etc.).

Visión integral del ser (física, mental, emocional y espiritual).

Principios fundamentales:

Liderazgo consciente (se necesita un nuevo líder en el siglo xxi).

Organizaciones vivas (las organizaciones son también organismos
vivos).

Prosperidad organizacional (las 3P: Profit, People, Planet).



Parte III

El Sistema Energético
Organizacional®

En esta tercera parte:

Los Chakras
Chakra 1: RAÍZ
Chakra 2: BIENESTAR
Chakra 3: VOLUNTAD
Chakra 4: COOPERACIÓN
Chakra 5: EXPRESIÓN
Chakra 6: SABIDURÍA
Chakra 7: COMUNIDAD

Los Chakras

Chakra, que proviene del término sánscrito cakra, significa rueda o
disco y hace referencia a la forma circular en la que la energía se mue-
ve en un centro energético. Los 7 chakras humanos forman un sistema
metafísico que modela la interrelación entre varios aspectos de la existencia


humana y encuentra su origen en conceptos de la práctica del yoga de
hace miles de años en la India. Estos 7 centros, distribuidos a lo largo
del eje de la columna vertebral, representan centros de actividad para la
recepción, asimilación y transmisión de energías vitales. Cada chakra
está relacionado con una función psicológica específica y todos ellos
están unidos por un canal energético que corre a lo largo de toda la
espina dorsal.
Muchos son los autores que han escrito sobre el sistema de los
chakras o lo que podríamos llamar el Sistema Energético Humano. Los
practicantes de yoga y los meditadores tenemos una consciencia más
desarrollada de estos centros energéticos, pero de forma intuitiva todos
sabemos que nuestro cuerpo está lleno de energía y que la gestión de
esta energía es crucial para nuestro funcionamiento. Schwartz y Mc-
Carthy, en un artículo publicado por el Harvard Business Review titulado
“Manage Your Energy, Not Your Time” [34], conceptualizan esta idea
de una forma muy clara y útil para que directivos y ejecutivos saquen
el mayor provecho de esta energía vital, y disponible por todos noso-
tros.Todos sabemos que tenemos días en los que nos sentimos cansados,
malhumorados y críticos y otros días en los que parece que todo nos
sonríe. Seamos conscientes de ello o no, es una consecuencia directa de
cómo fluye la energía en nuestro iterior.
En la parte II de este libro exploramos en cierta profundidad la rea-
lidad energética de nuestro mundo y de las personas en particular. Los
equipos de trabajo, los departamentos, las unidades de negocio y las
organizaciones de cualquier tipo están formadas por personas, y tienen
la energía del colectivo. Esta energía depende no sólo de las energías
individuales, sino de otros factores externos que afectan esta energía.
Vamos a poner algún ejemplo para ilustrar lo que estamos diciendo:
Una empresa en la que por la mañana se hace fichar a todos los emplea-
dos por un tema de control de asistencia tendrá una cierta energía, que
será diferente de la energía que tendrá otra organización en la que se
confíe que el empleado hará lo mejor para él y para la organización.
Igualmente una organización en la que haya instalaciones deportivas
para que sus colaboradores hagan ejercicio tendrá una energía diferen-
te que una organización en la que hasta las luces son insuficientes para
que los ojos trabajen sin esfuerzo.
Por último, podemos mencionar un ejemplo donde en una organi-
zación hay un grupo diverso de personas donde no sólo se respetan
sino que se valoran sus diferencias y el efecto que esto tiene en la mo-

70 El Sistema Energético Organizacional®


tivación del trabajador. En otro lado habría una organización donde la
diversidad no es un valor y se llega a discriminar a individuos por mo-
tivos de género, raza y capacidades, por ejemplo. La energía positiva,
donde todos sus colaboradores están alineados alrededor de una visión
común, hay confianza entre ellos y cooperación (por poner sólo unos
ejemplos), es algo que todas las organizaciones pueden conseguir. No-
sotros a esto lo llamamos tener un grado de prosperidad superior a una
organización en la que la visión no está clara o compartida por todos,
y no hay confianza ni auténtica colaboración entre sus trabajadores.
Estos estados más o menos positivos no son más que estados energéti-
cos más o menos sanos en una organización. Es un concepto intuitivo
y a la vez muy potente que podemos utilizar para mejorar el sistema
energético de nuestras organizaciones. Como en los chakras humanos,
los chakras o centros energéticos organizacionales pueden ser deficien-
tes en unos aspectos y excesivos en otros. El exceso de actividad ener-
gética de un chakra es en realidad un desbalance que intenta compensar
la deficiencia de otros aspectos del cuerpo energético.
Ken Blanchard en su libro Liderazgo de máximo nivel [35] dice que
las organizaciones de alto rendimiento tienen sistemas y estructuras
generadoras de energía, en vez de tener políticas y procedimientos que
complican la tarea de los colaboradores para servir a sus clientes de
forma efectiva.
El Sistema Energético Organizacional® es un concepto nuevo que
se refiere a la energía existente en una organización o cuerpo energé-
tico organizacional. Esta energía existe y puede ser más o menos posi-
tiva, y fluir bien o estar encallada. Evidentemente que distinta áreas o
funciones de una organización pueden tener una energía muy distinta
a otras, de hecho se trata de cuerpos energéticos diferentes. Pongamos
un ejemplo: una organización está presente en 5 países organizados al-
rededor de 2 unidades de negocio. La organización en su conjunto es
un cuerpo o sistema energético que será la suma de sus miembros. A la
vez, cada una de las 5 geografías es un cuerpo energético con entidad
propia que tendrá sus retos y sus fortalezas y lo mismo podríamos decir
de las 2 unidades de negocio. El objetivo principal de este libro es ex-
plorar cómo podemos analizar, entender y encauzar estas energías para
la mejora organizacional, o como decimos nosotros para su sanación y
para alcanzar niveles más altos de prosperidad. En esta sección del libro
analizaremos en detalle el Sistema Energético Organizacional tal como
nosotros lo entendemos. Esto será la base para la tercera parte del libro



donde proponemos una metodología única y innovadora para la sana-
ción organizacional.
En la próxima sección vamos a evaluar uno a uno estos 7 chakras
humanos y encontrar el paralelismo con la organización. Para ello, nos
hemos basado en varios autores, principalmente destacando el trabajo
de Anodea Judith, una de las autoras de referencia que durante años ha
estado investigando y documentando el sistema energético humano y
sus chakras. Judith ha escrito numerosos libros como: Wheels of Life, The
Chakra System, Eastern Body-Western Mind, Chakra Balancing y The Sev-
enfold Journey, The Illuminated Chakras [36].
Hemos observado ligeras variaciones en la interpretación de los
chakras humanos dependiendo del autor y del enfoque específico del
libro, así que hemos hecho una labor integrativa, más que exclusiva. Si
bien nos ha gustado la claridad y la profundidad con la que Anodea
Judith describe los 7 centros energéticos, también nos hemos apoyado
en otros autores reconocidos como Ambika Wauters (The book of
Chakras) [37], Laura Tuan (El gran libro de los chakras) [38], Bárbara A.
Brennan, (Manos que curan) [39], y Caroline Myss (Exploring Chakras” y
“The Energetics of Healing).
Nuestra constante labor de investigación sobre los chakras organi-
zacionales hace que este libro no deba ser considerado como un punto
de llegada sino como el principio de un proceso con miras al desarrollo
de este sistema para reflejar su realidad a la vez que condensarla en un
modelo simple y útil para el empresario y el mundo de los negocios.



7. COMUNIDAD
6. SABIDURÍA
5. EXPRESIÓN
4. COOPERACIÓN
3. VOLUNTAD
2. BIENESTAR
1. RAÍZ

Chakra 1: RAÍZ

Concepto en el ser humano

En sánscrito este charka se llama Muladhara, que literalmente signi-
fica “raíz”. Su elemento es la “tierra”, firme y sólida.
El primer chakra representa nuestras raíces, nuestros cimientos,
nuestros cuerpos y nuestra supervivencia, que estimula los instintos
agresivos relacionados con la supervivencia. Este chakra afianza nuestro
espíritu en el plano material, estableciendo nuestra existencia humana.
También gobierna el proceso de nacimiento y nuestra edad temprana,
cimientos de quienes somos. Nuestro propósito aquí es el de construir
una fundación sólida que soporte todo nuestro trabajo posterior. Nos
interesará tener raíces sólidas y profundas para dar estabilidad, salud y
fortaleza a nuestro cuerpo y a nuestra vida.
Cuando este chakra está sano, nuestra supervivencia y sentido de
enraizamiento están asegurados y no representan un problema mayor.
Cuando este chakra por el contrario está dañado o es débil, conseguir
este sentimiento de enraizamiento y de seguridad puede llegar a ser
una tarea muy difícil.
En momentos de crisis o estrés se activa este chakra, ayudándonos
a luchar y a competir. Es nuestro instinto de supervivencia que se
activa.



Paralelismo en la organización

La interpretación de este chakra para la organización es muy direc-
ta y representa de forma global la salud de su base fundacional y la so-
lidez de las raíces de la organización que aseguren su supervivencia,
crecimiento y prosperidad. Cada chakra organizacional está estructura-
do alrededor de tres ángulos principales desde los que podemos analizar
con mayor detalle el significado global del mismo. El primero evalúa si
la energía fundacional está presente en la actualidad, el segundo analiza
el valor añadido real que aportamos al mercado, y el tercero se centra
en los recursos disponibles con los que contamos y la salud de nuestras
finanzas.

Energía fundacional:

El momento fundacional de cualquier organismo vivo es de una
importancia capital: cuándo, dónde y cómo se produzca su concep-
ción y nacimiento influirán de una u otra forma en su vida. Sin juzgar
aquí si es bueno o malo, mejor o peor, una empresa creada por ejem-
plo a partir de la fusión de otras dos no tendrá la misma energía fun-
dacional que una empresa fundada apasionadamente por dos socios
en una trastienda y que ha ido creciendo progresivamente a lo largo
de los años.
Los momentos fundacionales deben ser entendidos como los ci-
mientos de la organización, como la bases de su identidad. Re-cimentar
o modificar los cimientos de una construcción es posible pero muy
complicado y costoso. Organizacionalmente, lo que nos interesará es
entender la forma en la que este momento fundacional está presente en
la actualidad y el tipo de energía que aporta ahora a la organización, a
sus directivos, a sus colaboradores y al mundo.
Las configuraciones sistémicas que autores como Hellinger, Weber
y Vargas han desarrollado en los últimos años, y de las que hablamos en
la parte II del libro, atribuyen muchísima importancia al momento fun-
dacional de una organización. Estos autores defienden que cuestiones
como ¿quién fue el fundador o fundadores?, ¿quién aportó el dinero?,
¿con qué intención y espíritu se formó la organización?, etc. son de
vital importancia para entender las dinámicas actuales, aún muchos
años después de ese momento fundacional.



Hay muchas organizaciones que son conscientes de esto y de forma
quizá intuitiva o por simple sentido común o respeto, rinden tributo a
los fundadores y a sus inicios poniendo luz a su pasado exhibiendo fo-
tos históricas, estableciendo museos, u otro tipo de actividades. Las or-
ganizaciones que no han sufrido ninguna ruptura dramática de esa
energía fundacional o que ésta se ha producido con el rigor y el respe-
to necesarios, conservarán buena parte de esa energía fundacional en el
tiempo y darán fuerza a las nuevas generaciones de empleados.
En resumen, el primer ángulo del chakra Raíz evalúa la fuerza que
la energía fundacional aporta en el momento presente.

Energía fundacional - Ejemplos de buen y mal funcionamiento:

Veamos algunos ejemplos para entender mejor la aplicación a la
realidad organizacional. Organizaciones con una fuerte legado y que
rinden tributo a sus fundadores son típicamente organizaciones con
una energía fundacional elevada. Museos sobre la evolución de la orga-
nización, fotos sobre el momento fundacional, etc., si están hechos au-
ténticamente, son muestras de que la organización valora y bebe de esa
energía fundacional. Algunos de los muchos ejemplos de estas organi-
zaciones son Maerks, Lego, BMW y Apple.
En el otro lado tenemos empresas que no reconocen o no valoran
el momento fundacional como algo importante, o bien éste ha sufri-
do una ruptura a lo largo de su historia. Es el caso de la mayoría de
las fusiones y adquisiciones, donde de un día para otro la organización
debe romper con sus raíces y su cultura para “integrarse” a otra, es
como transplantar un árbol, cuantos más años tenga tendrá unas raíces
más sólidas y estará acostumbrado a un tipo de tierra. Cualquier jar-
dinero sabe que las posibilidades de sobrevivir en caso de trasplante
son siempre escasas. No es sorprendente que después de años fusio-
nando organizaciones la tasa de éxito (según varios tipos de indicado-
res) no alcance el 50%.Y parece que esta tendencia no deja de crecer.
Sin duda tiene beneficios: sinergias, economías de escala, posiciones
de liderazgo de mercado, notoriedad de marca, etc. Todos ellos im-
portantes pero todos se olvidan siempre de la gente y la cultura orga-
nizacional, algo intrínsicamente ligado a las raíces fundacionales de la
organización.



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