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Innovation
The New Imperative
Seminarium Marketing Strategy Summit
Santiago, Chile – April 26th, 2012
2. Estrategia de
marketing
Innovación
El nuevo imperativo
Cumbre de estrategia de marketing de Seminarium
Santiago, Chile – 26 de abril de 2012
12. Direct
Marketing
TV/Cinema
1980s
Outdoor
Radio
2011
Press
13. Marketing
directo Tv/cine
Década
del 80
Al aire libre
Radio
2011
Prensa
25. Estrategia Medios
sociales
integrada Móvil
de Multimedios
marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones MARCA impresos y
públicas correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización
27. Estrategia Medios
sociales
integrada Móvil
de Multimedios
marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones Su impresos y
públicas cliente correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización
29. Medios
Estrategia sociales
innovadora Móvil
Multimedios
de marketing
Blogs Marketing
por correo-e
Medios
Relaciones Su impresos y
públicas cliente correo directo
Otros Búsqueda
medios no
en línea
Video Sitios web
Socialización
34. “The future is not
going to be a
continuation of
the past. The
future is going to
be different from
the past.”
Charles Handy
35. “El futuro no será
una continuación
del pasado. El
futuro será distinto
del pasado.”
Charles Handy
36. “We have to stop
trying to figure
out what to do by
looking at what
we have done.”
Peter Senge
37. “Debemos tratar de
dejar de averiguar
qué hacer
preocupándonos de
lo que hemos
hecho.”
Peter Senge
38. “If you think
you’re good,
you’re dead.
Success in the
past has no
implication for
success in the
future.”
Michael Hammer
39. “Si cree que es
bueno, está muerto.
El éxito del pasado
no tiene
implicancias en el
éxito del futuro.”
Michael Hammer
56. “Todo se ha acelerado…
excepto el cerebro humano”
Scott Adams
© Rowan Gibson
76. No es la ley de la selva
© Rowan Gibson
98. Commoditized
products, services
and capabilities
© Rowan Gibson
113. Click to research or review any
Doctor or Dentist in the nation.
Click to compare Prices for any surgery
or procedure at Hospitals nationwide.
© Rowan Gibson
114. Un clic para buscar o revisar
cualquier Doctor o Dentista del país.
Un clic para comparar los Precios de cualquier
cirugía o procedimiento en los Hospitales en
todo el país.
© Rowan Gibson
119. Los modelos de negocio no
Business models don’t last
duran used to
as long as they
tanto como antes
© Rowan Gibson
121. Los modelos de negocio están a disposición de todos
© Rowan Gibson
123. JIM COLLINS HOW THE MIGHTY
HOW THE MIGHTY FALL
© Rowan Gibson
127. 200 millones de unidades/año = 20% de todas las
ventas en fotografía
© Rowan Gibson
130. NUEVO
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson
131. The race to change as
fast as the environment
is changing around you
The race for renewal
© Rowan Gibson
132. La carrera para cambiar a
la misma velocidad que
cambia el entorno a su
alrededor
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson
133. The race to find new
sources of profit before
the old ones disappear
The race for renewal
© Rowan Gibson
134. La carrera para encontrar
nuevas fuentes de
utilidades antes que
desaparezcan las antiguas
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson
135. The race to reinvent
your strategy and your
business model before
they become obsolete
The race for renewal
© Rowan Gibson
136. La carrera para reinventar
su estrategia y su modelo
de negocio antes que
queden obsoletos
Carrera por la renovación
© Rowan Gibson
137. The only way to
sustain success is to
continually reinvent it
© Rowan Gibson
138. La única manera de
mantener el éxito es
reinventándolo en forma
permanente
© Rowan Gibson
142. 1997:
$2 bn
© Rowan Gibson
143. 1997:
$2 mil
millones
© Rowan Gibson
145. 2011:
$540 bn
© Rowan Gibson
146. 2011:
$540 mil
millones
© Rowan Gibson
148. Growth is fuelled by innovation
Where there is no innovation,
there is no growth
© Rowan Gibson
149. El crecimiento es impulsado
por la innovación
Donde no hay innovación, no
hay crecimiento
© Rowan Gibson
160. Strategy Innovation
new lines of business
new service/product offerings
new customer segments
new growth strategies
new markets
© Rowan Gibson
161. Innovación de estrategia
Nuevas líneas de negocio
Nuevos ofertas de
servicio/producto
Nuevos segmentos de clientes
Nuevas estrategias de
crecimiento
Nuevos mercados
© Rowan Gibson
163. Where does
strategy
innovation
come from?
© Rowan Gibson
164. ¿De dónde
provienen las
estrategias
de
innovación?
© Rowan Gibson
171. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
© Rowan Gibson
172. Desafiando
Aprovechando
ortodoxias
tendencias
© Rowan Gibson
173. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging
Resources
© Rowan Gibson
174. Desafiando Aprovechando
ortodoxias tendencias
Apalancando
recursos
© Rowan Gibson
175. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson
176. Desafiando Aprovechando
ortodoxias tendencias
Apalancando
recursos Entendiendo
necesidades
© Rowan Gibson © Rowan Gibson
181. Challenging Orthodoxies
Deeply held and broadly shared
conventions about what drives success
© Rowan Gibson
within a company or industry
182. Desafío de las ortodoxias
Convenciones muy sostenidas y ampliamente
compartidas respecto de lo que determina el éxito
al interior de una empresa o sector
© Rowan Gibson
190. Is this the only way to
make potato snacks?
© Rowan Gibson
191. ¿Es esta la única
manera de hacer papas
fritas?
© Rowan Gibson
196. Who says a hotel has to
look like a hotel?
© Rowan Gibson
213. Who says a supermarket has
to be a supermarket ?
217. Why do you have to wait
so long for the doctor?
© Rowan Gibson
218. ¿Por qué hay que esperar
tanto para ver al doctor?
© Rowan Gibson
223. “The problem is never how to get new,
innovative thoughts into your mind,
but how to get the old ones out.”
Dee Hock, founder of Visa
© Rowan Gibson
224. “Nunca el problema es cómo tener
pensamientos nuevos, innovadores, sino
cómo deshacerse de los antiguos”
Dee Hock, fundador de Visa
© Rowan Gibson
227. Harnessing Trends and
Discontinuities
A cluster of trends that has the potential to
fundamentally change the structure of an
© Rowan Gibson
industry
228. Aprovechamiento de las
tendencias y discontinuidades
Un conjunto de tendencias que tiene el
potencial de cambiar de manera
© Rowan Gibson
fundamental la estructura de un sector
247. Infinity Ward asks 60,000 gaming customers
what they want in the next version of the game
© Rowan Gibson
248. Infinity Ward le pregunta a 60.000 clientes de sus
productos qué desean en la siguiente versión del juego
© Rowan Gibson
249. Best Buy invites its customers to tweet their
tech-related questions and get instant answers
© Rowan Gibson
250. Best Buy invita a sus clientes a enviar sus consultas
relacionadas con la tecnología por Twitter y obtener
respuestas inmediatas
© Rowan Gibson
279. Innovators are wave
riders
They welcome change rather than trying to resist it
They have learned how to make change work for
them rather than against them
They have developed skills which enable them to
turn discontinuity into opportunity
© Rowan Gibson
280. Los innovadores montan
olas
Aceptan el cambio en lugar de intentar resistirlo
Ellos han aprendido cómo hacer que el cambio
funcione a su favor en lugar de en su contra
Han desarrollado habilidades que les permiten
convertir las discontinuidades en oportunidades
© Rowan Gibson
283. Spend less time looking
inward and backward
and more time looking
outward and forward
© Rowan Gibson
284. Hay que dedicar menos tiempo a
buscar al interior y hacia atrás
Y más tiempo a buscar fuera y
hacia el futuro
© Rowan Gibson
285. Harnessing trends
Demographics Work and Organizations
Consumer Behavior Geopolitical
Lifestyles Economics Regulatory
Environmental Technology
Industry-Specific
© Rowan Gibson
286. Manejo de tendencias
Demografía Trabajo y organizaciones
Comportamiento de consumidor Geopolítica
Estilos de vida Económica Regulación
Ambiental Tecnología
Específica por industria
© Rowan Gibson
287. “What are the deep,
fundamental things that are
changing in the world that our
competitors have either
underestimated or ignored?”
© Rowan Gibson
288. “¿Cuáles son las cosas
profundas, fundamentales que
cambian en el mundo que
nuestros competidores han
subestimado o ignorado?”
© Rowan Gibson
293. Leveraging resources
Looking at the company and at the world
as a LEGO kit of recombinant assets
and competencies
© Rowan Gibson
299. Most companies
define themselves
by what they do,
rather than by what
they know or what
they own.
© Rowan Gibson
300. La mayoría de las
empresas se definen
a sí mismas por lo
que hacen, en lugar
de por lo que saben
o lo que poseen.
© Rowan Gibson
301. Ask yourself
What core competencies
could we transfer to new
opportunities?
Could we exploit our strategic
assets in new ways to bring
new value to customers?
© Rowan Gibson
311. How many companies are using
their customer data to change
and differentiate the customer
experience?
316. How could we use
our data to create
new value for the
customer?
317. ¿De qué manera
podríamos usar
nuestros datos para
crear nuevo valor para
el cliente?
318. What opportunities
might arise if we
“borrow” the data of
other companies and
marry it with our own?
319. ¿Qué oportunidades
podrían surgir si
“tomamos prestados”
los datos de otras
empresas y los juntamos
con los nuestros?
323. 2 MIL MILLONES DE DESCARGAS
La más grande promoción de
música en la historia de Europa
© Rowan Gibson
338. Understanding unvoiced
customer needs
Innovators search for unsolved
problems, market inefficiencies,
unmet needs and wants
© Rowan Gibson
339. Cómo entender las
necesidades no
expresadas de los clientes
Los innovadores buscan problemas sin resolver ,
ineficiencias del mercado, necesidades y deseos
insatisfechos
© Rowan Gibson
341. How much do you really know
about your customers’ unsolved
problems, unmet needs and
wants?
How deep are you digging?
© Rowan Gibson
342. ¿Cuánto sabe realmente acerca
de los problemas no resueltos y
necesidades y deseos
insatisfechos de sus clientes?
¿Cuán profundo está cavando?
© Rowan Gibson
350. STOP
SELLING WHAT YOU HAVE.
START
SELLING WHAT THEY NEED.
IBM ad
© Rowan Gibson
351. DEJE
DE VENDER LO QUE TIENE.
COMIENCE
A VENDER LO QUE NECESITAN.
Aviso de IBM
© Rowan Gibson
370. In just six months, the new package tripled
Dutch Boy sales and also tripled the
number of retail outlets. It was the first
new paint container in 100 years.
© Rowan Gibson
371. En solo seis meses, el nuevo envase triplicó
las ventas de Dutch Boy y también triplicó la
cantidad de locales minoristas. Fue el primer
contenedor nuevo de pintura en 100 años.
© Rowan Gibson
374. Ask yourself what’s wrong
with it
From the perspective of a
particular customer group
© Rowan Gibson
375. Pregúntese qué tiene de malo
Desde la perspectiva de un grupo de
clientes en particular
© Rowan Gibson
391. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
392. Desafío de
Manejo de
las
tendencias
ortodoxias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
recursos necesidad
es
© Rowan Gibson
394. Desafío de las ortodoxias Manejo de las tendencias
1 2
3 4
Aprovechamiento de recursos Comprensión de las necesidades
© Rowan Gibson
405. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
406. Desafío de
Manejo de
las
tendencias
ortodoxias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
recursos necesidad
es
© Rowan Gibson
407. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
408. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson
417. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
418. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson
425. A new and penetrating understanding
about a situation or a problem
428. Algo que anteriormente no sabía o en
lo que ni siquiera había pensado, que
tiene el poder de sorprenderlo e
inspirarlo
431. Estrategias
revolucionarias
de innovación
© Rowan Gibson
432. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
433. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson
434. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
435. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson
436. Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson
437. Desafío de Manejo de
las las
ortodoxias tendencias
Aprovecha Comprensi
miento de ón de las
los necesidad
recursos es
© Rowan Gibson
438. “Innovation
is just
connecting
stuff.”
Steve Jobs, Apple
© Rowan Gibson
439. “La
innovación
es solo
conectar
cosas.”
Steve Jobs, Apple
© Rowan Gibson
444. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
© Rowan Gibson
445. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y
espacio)
© Rowan Gibson
446. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
Orthodoxy dishwashers are big (built for families)
© Rowan Gibson
447. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y
espacio)
Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las
familias)
© Rowan Gibson
448. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Trend more single people (less time and space)
Orthodoxy dishwashers are big (built for families)
Unmet need Small appliances for the kitchen
© Rowan Gibson
449. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)
Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las
familias)
Necesidad insatisfecha artículos pequeños para la cocina
© Rowan Gibson
454. Breakthrough Innovation
Competence low cost, high-quality appliances
Orthodoxy traditional focus on making appliances for the
kitchen and the laundry room
© Rowan Gibson
455. Innovación revolucionaria
Competencia artículos de bajo costo, alta calidad
Ortodoxia focalización tradicional en hacer artículos para
la cocina y la lavandería
© Rowan Gibson
461. unmet need
WHO: male “do-it-
yourselfers”
WHAT: frustrated that
“their room” is a mess
WHY: no sensible
system for solving the
problem of “garage-
clutter”
© Rowan Gibson/
462. Necesidad
insatisfecha
QUIÉN: hombres “hágalo
usted mismo”
QUÉ: frustrado porque
“su espacio” es un
desastre
POR QUÉ: no existe
un sistema sensible para
solucionar el problema
del “desorden del garaje”
© Rowan Gibson/
464. Gladiator Garageworks
brought Whirlpool $25 million in extra revenue in just its
second year
It has become the most significant non-appliance
revenue producer in the company’s history.
© Rowan Gibson
465. Gladiator Garageworks
Aportó a Whirlpool USD 25 millones en ingresos adicionales
ya al segundo año
Se ha transformado en el generador de ingresos más
significativo, aparte de la línea blanca, en la historia de la
empresa.
© Rowan Gibson
472. How can we
become more
“female friendly”
friendly”
488. Who you serve
What you provide
How you provide it
© Rowan Gibson
490. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
© Rowan Gibson
491. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
© Rowan Gibson
492. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson
493. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson
494. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson
495. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson
496. Who you serve
Are there types of customers that are
being ignored or under-served by our
competitors?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
497. A quién atiende
¿Hay tipos de clientes que estén
ignorados o sub-atendidos por la
competencia?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
503. Who you serve
Are there potentially new markets or new
market segments we could be selling to?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
504. A quién atiende
¿Hay mercados potencialmente nuevos o
nuevos segmentos de mercado a los que
les podríamos vender?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
520. Millions of serious medication errors
occur every year due to illegible
handwriting, misplaced decimal
points, missed drug interactions and
allergies…
© Rowan Gibson Source: Wall Street Journal /Institute of Medicine
521. Todos los años se producen millones de
errores serios de administración de
medicamentos debido a la caligrafía
ilegible, puntos decimales mal ubicados,
interacciones y alergias no
mencionados de medicamentos…
© Rowan Gibson Fuente: Wall Street Journal /Institute of Medicine
524. From 2 to 1500 employees in 5 years
© Rowan Gibson
525. De 2 a 1500 empleados en 5 años
Innovación en la
atención de salud y
ciencias de la vida
© Rowan Gibson
526. What you provide
Can we change the benefit bundle in ways that
will surprise customers and frustrate
competitors?
Have we defined the customer need we are
trying to address broadly enough?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
527. Qué entrega
¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios
de forma de sorprender a los clientes y frustrar
a la competencia?
¿Hemos definido las necesidades de los
clientes que deseamos satisfacer de forma
amplia?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
533. Por aquí
empezó a
salir mal
© Rowan Gibson
540. 50% of people
thinking about
buying a car were
holding back
because they were
afraid of losing
their jobs.
© Rowan Gibson
541. 50% de las
personas que
pensaban en
comprar un auto
se resistían por
temor a perder
sus trabajos.
© Rowan Gibson
543. CERTEZA EN TIEMPOS
INCIERTOS.
Hace una década, Hyundai marcó un hito con
America’s Best Warranty, demostrando la fe que
tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a
nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai
Assurance, para demostrar la fe que tenemos en
usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai
nuevo y si durante el siguiente año pierde su
ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la
seguridad Hyundai.
© Rowan Gibson
545. CERTEZA EN TIEMPOS
INCIERTOS.
Hace una década, Hyundai marcó un hito con
America’s Best Warranty, demostrando la fe
que tenemos en nuestro vehículos. Hoy,
sumada a nuestra garantía, estamos
introduciendo Hyundai Assurance, para
demostrar la fe que tenemos en usted. Compre
hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si
durante el siguiente año pierde su ingreso,
permitiremos que lo regrese. Esa es la
seguridad Hyundai.
© Rowan Gibson
549. Febrero de
2009
+ 25%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson
550. March 2009
+ 33%
© Rowan Gibson
© Rowan Gibson
553. What you provide
Could we deliver similar customer benefits in
radically new ways or new settings?
What if we changed the form our product or
service takes?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
554. Qué entrega
¿Podríamos entregar beneficios de clientes de
formas radicalmente nuevas o en nuevos
entornos?
¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta
nuestro producto o servicio?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
602. How you provide it
Could we think about alternative distribution
channels for our products or services?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
603. Cómo lo entrega
¿Podríamos pensar en canales alternativos de
distribución para nuestros productos o
servicios?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
611. How you provide it
How could we make our services more
enjoyable and less aggravating for customers?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
612. Cómo lo entrega
¿Cómo podemos hacer que nuestros servicios
sean más agradables y menos molestos para
los clientes?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
615. Lounge yesterday
Why does an airport
lounge have to be boring?
© Rowan Gibson
616. Lounge yesterday
¿Por qué una sala de espera de
aeropuerto debe ser aburrida?
© Rowan Gibson
619. Why does a sport club or
gym have to be boring?
© Rowan Gibson
620. ¿Por qué un club deportivo o
gimnasio debe ser aburrido?
© Rowan Gibson
626. Why do you have to wait
so long for cement?
© Rowan Gibson
627. ¿Por qué hay que esperar tanto
para que llegue el cemento?
© Rowan Gibson
631. STOP
SELLING WHAT YOU HAVE.
START
SELLING WHAT THEY NEED.
IBM ad
© Rowan Gibson
632. DEJE
DE VENDER LO QUE TENGA.
COMIENCE
A VENDER LO QUE NECESITAN.
Aviso de IBM
© Rowan Gibson
633. How you make money
Could we find an alternative model for making
money in this business?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
634. Cómo gana dinero
¿Podríamos encontrar un modelo alternativo
para ganar dinero en este negocio?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
653. How you make money
Can we break the dominant pricing paradigm
in our industry?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
654. Cómo gana dinero
¿Podemos romper el paradigma de precio
dominante en nuestro sector?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
660. How you differentiate from
the competition
Are there any dimensions of differentiation
which we and our competitors have not yet
explored?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
661. Cómo se diferencia de la
competencia
¿Existe alguna dimensión de diferenciación que
nosotros y nuestra competencia aún no hayamos
explorado?
Challenging Harnessing
Orthodoxies Trends
Leveraging Understanding
Resources Needs
© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
662. Is this the
only way?
Who says this is the only way?
© Rowan Gibson
663. Is this the
only way?
¿Quién dijo que esta es la única forma?
© Rowan Gibson
683. Estrategias
revolucionarias
de innovación
© Rowan Gibson
686. Who you serve
What you provide
How you provide it
How you make money
How you differentiate from
the competition
© Rowan Gibson
687. A quién atiende
Qué entrega
Cómo lo entrega
Cómo gana dinero
Cómo se diferencia de la
competencia
© Rowan Gibson
688. Innovation must be an
“all-the-time, everywhere”
capability…
…a new corporate
way of life
© Rowan Gibson
689. La innovación debe ser una
capacidad
“permanente y
omnipresente”…
…una nueva forma
de vida corporativa
© Rowan Gibson
692. “Ideas come from
everywhere. Some
people think that ideas
come from the top
down. Some think they
come from the bottom
up. They come from
everywhere.”
Marissa Mayer, VP, product and
user experience, Google
© Rowan Gibson
693. “Las ideas provienen
de todas partes.
Algunos piensan que
las ideas provienen
desde arriba. Algunos
piensan que provienen
desde abajo. Provienen
de todas partes.”
Marissa Mayer, VP, productos y
experiencia de usuarios, Google
© Rowan Gibson
694. Ordinary
people are
capable of
extraordinary
innovation
© Rowan Gibson
695. Las personas
común y
corrientes son
capaces de
innovaciones
extraordinarias
© Rowan Gibson
709. $3.800
millones
Ventas de
sándwiches de
Subway de 30
centímetros a $5*
Al cierre anual de agosto de 2009
Datos: The NPD Group/Crest
© Rowan Gibson
718. 50%
20%
© Rowan Gibson
759. APRIL
2013
“A year from now, you
may wish you had
started today.”
Karen Lamb
© Rowan Gibson
760. ABRIL DE
2013
“En un año más es
probable que estén
deseando haber partido
hoy.”
Karen Lamb
© Rowan Gibson