1. …La innovación la lleva,
¿podemos llevarla?
2º CISUR - Temuco
Agosto 2010
Roberto Bulgarini
Profesor UAI

2. …Camino a innovar
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿Cómo comienzo??
AGENDA

4. Debo haber
estado por
acá en
1986

5. Algo de experiencia formando y dirigiendo
COMUNIDADES a partir de las primeras
DEFORMACIONES Educacionales y Profesionales
Centro de alumnos Aiesec ENV (Q.E.P.D) Empresaruim (R.I.P)
Centro de Alumnos Club de Innovación
Agitador / Convocador & Movilizador

6. Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutiva
Club de Innovación

7. …Camino a innovar
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
AGENDA

8. Chile ...... un diagnóstico rápido
• Un país con cierto prestigio en la gestión
…. Buenísssssssssssimos para
administrar lo que HAY y luego
hacerlo CRECER
• Un país donde innovar es más bien la
excepción
….. Ahí no más para atrevernos a
CREAR lo que no HAY!!!

9. Chile
¡¡
…Mucho gestor…
…poco innovador
!!
….No habrá que empezar a dar paso a gestionar la
innovación con la misma sistematicidad de como
gestionamos RR.HH, Finanzas, Marketing, etc…???

10. Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble
dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores;
también los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones;
…y la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada.
10 Aporte Ivàn Vera

11. Diversos estudios y mediciones de actitud emprendedora tienden a coincidir que las
principales falencias de la innovación en Chile es el emprendimiento
(intraemprendimiento)
Ruta hacia la innovación
INNOVACIONES
Oportunidades Recursos Financieros
(Portafolio actual y potencial, exhaustivo) (intra) Emprendedores (Hay ppto. de inversión anual)
Barreras internas Respuestas
Motivación: Aprender haciendo
No me interesa innovar
Casos de éxito
Metodología: Observación,
Temor a equivocarme
conceptualización, etc..
Práctica sistemática
El día a día es lo que importa
de innovar
11 Aporte IGT

12. Dr eam Team d el
Em p r en d im ien t o & In n o vació n En Ch ile Far an d u lan d ia im p o n e
d e o t r o s Países el m o d elo a seg u ir
Cr ead o r es d e Cr ed o r d el MP3, Dr .
Go o g le Kar lh ein z
Br an d en b u r g
Ap p le y St eve Jo b s
Il Co m en d at o r e
En zo Fer r ar i (RIP)
St ar b u ks y su Ceo
Ho w ar d Sch u lt z ,

13. Las tentaciones que
confunden a las empresas
y sus ejecutivos
= Llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados
Intensidad Tecnológica de la Innovación
Tentación de confundir innovación sólo 100% 0%
con tecnología
+ Market Driven
Technology Driven
+
0% 100%

14. Las tentaciones que
confunden a las empresas
y sus ejecutivos
= Llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados
Tentación de confundir innovación sólo
con tecnología
•Si, Hay Una componente estratégica de dirección
basada en la identidad, misión, visión y valores de la
Tentación de confundir la innovación sólo organización.
con estrategia
•Una componente de riesgo e incertidumbre que
elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre
certezas.
•Con unas importantes dosis de complejidad social
que es la complejidad de los asuntos humanos.
•Una componente cultural que exige elementos de
refuerzo de esta actitud.
•Una componente sistémica donde el todo es más
importante que las partes, Innovación, no puede ser
aislada en la compañía o un área de proyectos

15. Las tentaciones que
confunden a las empresas
y sus ejecutivos
= Llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados
Investigar es Transformar Dinero
en Conocimiento
Tentación de confundir innovación sólo
con tecnología
Tentación de confundir la innovación sólo
con estrategia
Tentación de confundir la innovación con
investigación científica
Innovar es Transformar
Conocimiento en Dinero
Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en
Exposición al Club

16. Las tentaciones que
confunden a las empresas
y sus ejecutivos
= Llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados
La innovación muchas veces se
Tentación de confundir innovación sólo encuentra en las adyacencias del negocio
con tecnología
En prácticas Marginales de
Tentación de confundir la innovación sólo Consumidores o Usuarios
con estrategia
En anomalías resueltas en otras
Tentación de confundir la innovación con
industrias
investigación científica
Tentación de confundirla con lo nuevo

17. Las tentaciones que
confunden a las empresas
y sus ejecutivos
= Llevan a conceptos
errados, con acciones
y resultados errados
La creatividad es insumo necesario !!!!!
Tentación de confundir innovación sólo Puede catapultar buenas ideas y la
con tecnología invención de algo Nuevo
Tentación de confundir la innovación sólo
con estrategia
Tentación de confundir la innovación con
investigación científica
El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le
Tentación de confundirla con lo nuevo ocurren milagrosamente las ideas o que necesita
de una vida abstraída, enferma, ensimismado y
extravagante …
Tentación de confundir innovación con
creatividad y buenas ideas
eso es un MITO.

18. personalidad
puede ser cultivada
proceso
¡¡ PERO CON FOCO
Galería de las invenciones inútiles sin foco
!!
Silla de ruedas para Tazón porta galletas Mecedora lateral para Exprimidor de culto ¡¡ la mejor defensa es Bolso sadomasoquista
subir escaleras obliga a tomar en la provocar Phillip Stark hace que el ataque!! para gatos
proeza de la misma posición mareamiento marino el jugo también baje Guante para cactus
ingeniería donde el por las patas
usuario da lo mismo

19. …Camino a innovar
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
AGENDA

20. Etapa 1:
IMPROVISACIÓN
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
DE LA INNOVACIÓN
Ausencia de gestión de la
Cu alq u ier sem ejan za co n su
innovación
em p resa, NO es m era
co in cid en cia
consciente o no , recurre al
heroísmo, la improvisación,
la capacidad de reacción o la creatividad
Fuente A. Arboníes
de los dirigentes

21. Etapa 2:
LISTA DE
PROYECTOS
ETAPAS
ORGANIZACIONALES Innovación REACTIVA por peticiones o
DE LA INNOVACIÓN reclamaciones de clientes , Necesidades
Competitivas o las regulaciones.
Existen presupuestos y equipos de
personas, asignados de forma más
voluntarista que efectiva.
Cu alq u ier sem ejan za co n su
em p resa, NO es m era
co in cid en cia
….Apenas se distingue la mejora de la
Fuente A. Arboníes innovación y está más dentro de un plan de
gestión anual de la empresa.

22. Etapa 3:
PORTAFOLIO
ESTRATÈGICO
ETAPAS
ORGANIZACIONALES
La empresa considera estratégica la innovación,
DE LA INNOVACIÓN asigna roles a partir de la estructura
existente
Tiene explicitado un
proceso de
Desarrollo con
responsables,
Cu alq u ier sem ejan za co n su
equipos y fases
em p resa, NO es m era
co in cid en cia
Aparecen las primeras
métricas de productividad
de la innovación
Fuente A. Arboníes

23. Etapa 4:
INNOVACIÓN
VISIBLE
Asien t o d el Gt e.
De in n o vació n
ETAPAS
ORGANIZACIONALES Cumple con la etapa 3, pero
DE LA INNOVACIÓN aparece reflejada en el organigrama.
Además de responsables de innovación, hay
directorede innovación, que participa en Consejo
de Dirección.
Cu alq u ier sem ejan za co n su En algunos casos se forma una organización
em p resa, NO es m era paralela (organización ambidiestra ) para
co in cid en cia lanzar las nuevas actividades y negocios
Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia
Fuente A. Arboníes competitiva, desarrollo de productos y de búsqueda de nuevos
negocio.

24. Etapa 5:
ADN INNOVADOR
ETAPAS
ORGANIZACIONALES La organización evidencia rasgos de una
DE LA INNOVACIÓN cultura innovadora (Valorización,
motivación y estado de ánimo por la
innovación).
Existen evidencias de recompensa y
de reconocimiento explícitos a
personas y grupos
Cu alq u ier sem ejan za co n su
em p resa, NO es m era
co in cid en cia Existen espacios, recursos y
tiempo dedicado a la innovación que
se mide como inversión,
El enfoque es al largo plazo.
Fuente A. Arboníes

25. …Camino a innovar
1. ¿¿Por qué estamos
acá ??
2. Qué sabemos
3. Cómo evoluciona
4. ¿¿ Cómo comienzo??
AGENDA

26. Se trata
DE HACER UNA
PAUSA
y de ver lo que otros
no están viendo
De hacerse preguntas
DE BUSCAR
PROBLEMAS NO
RESUELTOS

27. ¿¿ Cómo detecto nuevas oportunidades ??
Identifica necesidades
Cuestiónate
Aprovecha
Creencias
Capacidades
Cada lente nos permite
descubrir oportunidades, pero
su combinación nos puede
llevar a oportunidades de
¡¡ alto impacto !!
Busca Tendencias

28. Antes (re) Aprende a Observar
Utiliza todos los sentidos
Curiosidad.
Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”.
Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.
Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.
No sólo Conversa con los posibles clientes, …lo que dicen y
hacen es siempre distinto

29. Espacios de innovación de
Market & Consumidores
las em presas en Chile
(nuevas)
CREACIÓN DE VALOR
ÚNICO
Necesidades
Zona de nuevas Zona de nuevas necesidades y
necesidades Nuevas capacidades
Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana
(act uales)
Zona de bajo impacto y menor complejidad Zona de nuevas capacidades
(act uales) Capacidades (nuevas) Ciencia & Redes
TENDENCIAS
Elaboración propia a partir de varias conversaciones (“voladas”) con el ex jefe

30. IDEA 1: SE NECESITAN
nuevas propuestas de valor y sus respectivos
nuevos modelos de negocio generen
valor único!
Si somos la única alternativa con un valor radicalmente
superior…. no competimos!
Aporte Ivàn Vera
...al menos por un tiempo

31. 40 años produciendo indiferenciados
….”Commodities”
• productos de CINTAC eran todos commodities:
– perfiles abiertos
– perfiles tubulares
– cañerías
– marcos y doble contacto
• no tenían otra marca que la propia de la compañía
31
Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera

32. 40 años!
32

33. Ton/año
Cintac diseñó una Propuesta de Valor
“Sistemas constructivos” … y no
perfiles
Con manuales
Con asesoramiento y asistencia
Con aplicaciones preestablecidas
57% crecimiento anual…
33 con el mercado en recesión por 5 años!

34. Sistemas Constructivos en Acero
ideal para la Agroindustria
Ton/año
42% crecimiento anual…
34 con el mercado en recesión por 5 años!

35. No se trata de ser grande…
muy competente
sino de ser
¡Pasión por el Consumidor!
el cliente de mi cliente
B2B2C
20% del volumen físico actual
25% del valor facturado!
35 40% del margen operacional!

36. El sueño del mar
cristalino es
Chileno
y está en
San Alfonso del Mar
ALGARROBO

37. Una costa miserable para el
bañista
HELADA Y PELIGROSA
=
(Proyecto poco atractivo)

38. Sin embargo,
muchos lugares con el mismo
sueño y/o problema
FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA
MUNDIAL
¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!!
• Tecnología Económica de
purificación y Filtrado para
grandes extensiones
• Patentada en más de 113
países
• Más económica que un campo
de golf en dimensiones
similares

39. Llegado el reconocimiento
comienza un modelo de
expansión internacional
DE UN VALOR UNICO Y RELEVANTE

40. Crystal Lagoons Creó Demanda
Y obviamente varios de MM de USD por venir
¡¡¡Mas de 80MM proyectos solicitados!!!!
En diseño y en ejecución en
EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL,
Entre otros

41. Cuando innovamos buscamos…
Impacto
Muy, muy alto impacto
(idea 2)
41 Aporte Ivàn Vera

42. Grupo Industrial holandés fundado en 1920: 147
compañías en 80 países y 16.000 trabajadores.
En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965.
En 1977, facturaba anualmente USD $1 millón y
contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50
millones; 400 personas. Fuente: Hunter Douglas
¡Empresa Mediana!
¡Filial de Multinacional!
Su filial, una de las innovadoras:
ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES
ARQUITECTÓNICAS
CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON
ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO
PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES
42
&PROVEEDORES

43. EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla
el Revestimiento Tile para exteriores de
edificios.
• Inicios – algo más de 14 años atrás.
• Oportunidad de solución arquitectónica.
• (conversaciones con Arquitectos)
• Desarrollo conceptual del producto.
• Postulación a subsidio FONTEC.
• Diseño y fabricación de maquinaria piloto,
(búsqueda de complementadores).
• Desarrollo de prototipos y testeos del
producto.
• Branding, escalamiento y lanzamiento.
• (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)
Edificio Conafe Viña del Mar
43

44. Hunter Douglas se vuelve protagonista de la
modernización arquitectónica que experimenta
Chile 2005.
Los arquitectos reconocen el
valor creado por Hunter
Douglas, lo que se traduce en
crecientes ventas y
márgenes de operaciones.
REVESTIMIENTO TILE
Vtas - M2 20.786
Estación Metro
Cumming Fuente: Hunter Douglas
8.929
7.071
6.454
3.841 3.713 3.300
2.498
1.187
Estación de
Servicio Copec
44 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

45. IDEA 3:
el verbo
no es COMPETIR, sino
COLABORAR
…nos apalancamos
convocando nodos poderosos con intereses alineados
orquestando nuestra Red de Valor

46. 1996 nace tras la vocación de
un grupo de ejecutivos
dispuestos a romper
paradigmas de la banca
El sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema
financiero a los MICROEMPERSARIOS chilenos
La clave
una cultura y actitud Emprendedora con Método

47. EMPRENDE BEME nace el 2009
Explorar oportunidades de
negocio
Instalar capacidades de
emprendimiento
Más de 100 colaboradores de
BEME involucrados
Un nuevo modelo de servicio
para un segmento no
atendido
Ejecutivos Expertos por áreas
Créditos en función de capacidad
de pagos
Tecnología de evaluación de riegos

48. no se puede
innovar sin
emprender
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 41

50. no innovan las empresas
no innova cualquier persona
innovan los emprendedores!!!!
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 38

51. UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST
• Emprendedores hacen los experimentos que la
sociedad necesita para mejorar
• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social:
empresas y empleos nacen y mueren más rápido
Marzo 2009
•
•=> observar oportunidades y actuar son clave
comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A

52. Idea 4
como empresa
Selecciona, Entrena y Retiene
EMPRENDEDORES
como persona
cultiva tu talento emprendedor e innovador
… o el mercado será cruel

53. El talento o las
competencias
extraordinarias no se
heredan ...se construyen
y requieren esfuerzo
ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43

54. Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un
ALTO DESEMPEÑO
Competencias / Talentos para un alto desempeño
implican conductas
Saber Actuar Querer Actuar Poder Actuar
Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional
y mi entorno
Y yo, ¿soy competente?
¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades,
características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados
predicen un desempeño superior?
¿Cuáles son las Competencias esenciales
para la innovación desde la persona?
Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño

55. Competencias esenciales para emprender desde la persona
Acción desde lo Técnico : Acción desde lo personal Acción desde mi entorno
¿¿ SE ACTUAR ?? ¿¿ QUIERO ACTUAR ?? ¿¿ PUEDO ACTUAR ??
Competencias Técnicas Competencias del si Competencias
mismo relacionales
Se entrenan y aprenden Se desarrollan y cultivan como una actitud
como método
¿De dónde sacamos estas
competencias? •PASIÓN • POSITIVIDAD (EMPATIA,
¿Dónde viven? •ACTUAR con LIBERTAD ENERGÍA, ESPERANZA)
¿En qué “parte” de la empresa
están, me las enseñan en la U ? •APRENDIZAJE SOSTENIDO Y • CONECTIVIDAD
¿Cómo se desarrollan? HUMILDE • GANAR CONFIANZA DEL RESTO
+
Fomentar autoconfianza, toma de riesgos controlados, orientación al esfuerzo
y perseveración
Aporte de prof Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño y aplicado al contexto del
curso

56. Tres componentes para levantar
cualquier emprendimiento:
1) Paz interior que te permita
mantener el Foco
2) Metas claras, con prioridades y un
sentido de propósito en tu vida
3) Sentido de aventurar, dándose
ánimo adecuado para asumir riesgos
necesarios.
…Libertad
….Pasión
….Aprendizaje humilde y
sostenido

57. Competencias Técnicas? Competencias del si Competencias
mismo? relacionales?
POSITIVIDAD
(EMPATIA, ENERGÍA,
ESPERANZA)
CONECTIVIDAD
CONFIANZA
53

58. 1947
Bekaert
(Bélgica) 50%
+
2 grupos
Chilenos 50%
82%
•Mercado maduro con declinación.
•Clima de estabilidad y cierta rutina
•Clientes tradicionales atendidos por
distribuidores del mercado
+ de $100 MM
59 usd en ventas

59. Zona de la innovación
Clusters definidos
Condiciones de borde • Salmonicultura
• Soluciones viales
Restricciones a
exportar a otros • Minería
países Bekaert
• Fijaciones
• Agricultura (?)
• Industria y construcción (?)
Innovar significa
alambre de acero
Transformamos
“futuro” hay que dar
Alto margen de
Equipo
contribución
el salto y pasar de • Comité de Gerencia
una simple fábrica a • 5 ingenieros de desarrollo
un “solucionador de
• Jefes de áreas de
problemas” producción (prefactibilidad,
prototipeo).
Limitado a
equipos
de la planta 60

60. Malla de acero para
rehabilitación de
pavimentos
Problema:
•Corta duración de carpeta asfáltica,
•Aparición de grietas.
Propuesta de valor:
• Fácil operación de rehabilitación
•Tiempos e impacto víal acotado
•software de diseño para cliente,
•vida útil extendida,
•retarda aparición de grietas,
•mayor capacidad portante,
•importantes ahorros en el largo plazo.
•Mercado: sector público, concesionarias.

61. Idea 5:
Voluntad
las condiciones adversas, son un estímulo
…. Y el entusiasmo es contagioso
62 Aporte Ivàn Vera

62. Si tú crees que no puedes….
¡No podrás!
63

63. Si el empresario, el directorio y el gerente
general deciden que ocurra….
¡ocurrirá!
64

64. Idea Final:
¡HAMBRE!
En empresarios, ejecutivos,,
trabajadores, etc…
66

65. Roberto Bulgarini
MBA y MCC U. Adolfo Ibáñez
rbulgarini@uai.cl
Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club de
Innovación y desempeñó la gestión del Centro de
Innovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñez
desde sus inicios hasta el 2009, participando además como
nexo de la Red europea de centros de enlaces para la
innovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma que
promueve la transferencia de tecnologías e innovaciones con
foco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjunta
de Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue co
director del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Claves
estratégicas para la innovación.
Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master en
Compartimiento del Consumidor y MBA de la Universidad
Adolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están la
gestión de la innovación, emprendimiento corporativo,
espacios colaborativos y de interacción social y el disign
management.