El documento presenta diversos conceptos sobre el liderazgo de acuerdo a pensadores como Maquiavelo y Hobbes. Maquiavelo propone que es mejor ser temido que amado, pero lo ideal es ser ambas cosas. También sugiere construir una estructura de liderazgo duradera y rodearse de un equipo fuerte. Por su parte, Hobbes describe un "estado de naturaleza" hipotético donde la ausencia del Estado generaría amenazas, por lo que los hombres crearían un pacto social e instituirían un Estado absoluto con poder soberano, para

1. Mando y Liderazgo II
“Los líderes hablan y piensan en soluciones. Sus seguidores hablan y piensan en
problemas.” Brian Tracy
MYR. ART. D.E.M. RET. ALEJANDRO RAFAEL ALEMAN GARCIA
aega680325@hotmail.com Tel. 5579041025

2. Ejercicio del poder como liderazgo compartido de
N. Maquiavleo y T. Hobbes.
1
Ejercicio de la disciplina como liderazgo
antropológico y educativo de acuerdo con I. Kant.
2
Ejercicio del liderazgo en situaciones hostiles,
según la herencia de C. Schmitt.
3
Escriba su texto
Fundamentos
antopológicos
del lider
Liderazgo en las relaciones civiles – militares
de acuerdo con Samuel P. huntington.
4
Pensamiento militar mexicano sobre el
liderazgo. (La doctrina de liderazgo como don
de mando).
5

3. 01
Ejercicio del poder como liderazgo compartido de
N. Maquiavleo y T. Hobbes.
El príncipe:
 Es un tratado de doctrina política.
 La obra está dirigida a Lorenzo de Medici.
 Cómo actuar y qué hacer para unificar a italia.
 Ejercicio real de la política implica situaciones reales
con hombres y pueblos reales, cuyas conductas,
decisiones y acciones, generalmente no responden
necesariamente a la moral sino a las leyes del poder.
 El principal fin de la práctica política es conservar
exitosamente el poder

4. El pensador renacentista Nicolás
Maquiavelo está considerado como
una de las figuras más influyentes
en la ciencia política moderna, aún
teniendo en cuenta que su texto
más importante El Príncipe se
escribió en 1513.
En el libro describió un tipo de comportamiento que se ha
convertido en una especie de manual para dirigentes
poderosos. El libro ha sido tan influyente que la palabra
«Maquiavélico» se ha convertido en un adjetivo sinónimo
de inmoral, y brutal en términos políticos.
Maquiavelo era un político y diplomático de Florencia, pero no era
conocido por ser despiadado ni por ser un astuto manipulador. Gran
parte de su visión proviene de las acciones que las grandes y
poderosas familias de Florencia, como los Borgia y los Medici llevaban
a cabo. Las lecciones de su libro radican en el realismo y pueden ser de
gran uso para cualquier líder. También debemos tener en cuenta que
algunos de los aspectos de las lecciones de Maquiavelo son
controvertidas y deben mirarse a través de un prisma histórico.

5. 1
2
3
El fin justifica los medios
Es mejor ser temido
que querido si no
puedes ser las dos
cosas
Fuerte divulgación
pública y
propaganda
Es necesario ser un zorro
para descubrir las trampas y
un león para aterrorizar a los
lobos
Cunstruye una estructura de
liderazgo duradera y un
equipo fuerte
Ideas que podemos usar para el liderazgo:
4
5

6. 20% 80%
A menudo atribuimos a Maquiavelo esta cita
clásica sobre el consecuencialismo que reza
sobre cómo un acto moralmente correcto es uno
que causa un resultado positivo. Pero el modo en
que alcanzamos ese resultado no es importante y
puede ser inmoral.
Aunque Maquiavelo expresó este sentimiento de
otros modos, él nunca dijo esta máxima. Lo que
pensaba estaba más matizado, proponiendo que
las personas no quieren centrarse en los detalles
y tienden a juzgar a los líderes por sus
resultados. De hecho, los pensamientos de
Maquiavelo describen cómo un político moderno
debe lidiar con los medios, que puede ser una
provocación y se puede confundir con acciones
fuertes.
El fin justifica los medios

7. En las acciones de todos los hombres, pero
especialmente en las de los príncipes, contra los
cuales no hay juicio que implorar, se considera
simplemente el fin que ellos llevan.
Dedíquese, pues, el príncipe a superar siempre las
dificultades y a conservar su Estado. Si sale con
acierto, se tendrán por honrosos siempre sus medios,
alabándoles en todas partes: el vulgo se deja siempre
coger por las exterioridades, y seducir del acierto.
Ahora bien, no hay casi más que vulgo en el mundo; y
el corto número de los espíritus penetrantes que en él
se encuentra no dice lo que vislumbra, hasta que el
sinnúmero de los que no lo son no sabe ya a qué
atenerse.
Los hombres, en general, juzgan más
por los ojos que por las manos; y si
pertenece a todos el ver, no está más
que a un cierto número el tocar. Cada
uno ve lo que parece ser; pero pocos
comprenden lo que eres realmente; y
este corto número no se atreve a
contradecir la opinión del vulgo, que
tiene, por apoyo de sus ilusiones, la
majestad del Estado que le protege.

8. Maquiavelo no lo dijo exactamente cómo se ha
esparcido por internet.
Se presenta aquí la cuestión de saber si vale más
ser temido que amado. Se responde que sería
menester ser uno y otro juntamente; pero como es
difícil serlo a un mismo tiempo, el partido más
seguro es ser temido primero que amado, cuando
se está en la necesidad de carecer de uno u otro
de ambos beneficios.
Es mejor ser temido que querido, si no puedes ser las dos cosas

9. El aviso dado aquí se puede llevar a los
extremos, con visiones de las figuras autoritarias
que regentan a través de la intimidación y de las
políticas secretas. Si sºe lleva a una base más
amplia, la idea es que, para un mandatario, el
miedo es más fácil de mantener que el amor, que
puede ser caprichoso. La clave es evitar se
odiado, que es el momento en que la gente se
puede volver en contra tuyo.

10. Como puedes inculcar el miedo? Maquiavelo mantenía que «el temor
al castigo» era un factor importante que un príncipe listo tenía que
instaurar. A veces también era necesaria la crueldad. Más en el estilo
de ley y orden, Maquiavelo apoyaba algunos ejemplos duros que
aplicar a los ofendedores y algunas lecciones a los demás:
Un príncipe no debe temer, pues, la infamia ajena a la crueldad,
cuando necesita de ella para tener unidos a sus gobernados, e
impedirles faltar a la fe que le deben; porque con poquísimos ejemplos
de severidad serás mucho más clemente que los príncipes que,
con demasiada clemencia, dejan engendrarse desórdenes
acompañados de asesinatos y rapiñas, visto que estos asesinatos y
rapiñas tienen la costumbre de ofender la universalidad de
los ciudadanos, mientras que los castigos que dimanan del príncipe no
ofenden más que a un particular.

11. Fuerte divulgación pública y propaganda
De las cosas por las que los hombres, y
especialmente los príncipes, son alabados
o censurados, Maquiavelo habla sobre las
cualidades que un líder debe aparentar
poseer y de aquellas que debe cultivar en
alguna medida. Cuando habla de las cosas
que pueden acarrear alabanzas o vergüenza
a un príncipe, el pensador italiano lo describe
del siguiente modo:

12. Y para continuar mi enumeración añado: éste pasa por dar con gusto, aquel por ser rapaz; el uno se
reputa como cruel, el otro tiene la fama de ser compasivo; éste pasa por carecer de fe, aquél por ser fiel
en sus promesas; el uno por afeminado y pusilánime, el otro por valeroso y feroz; tal por humano, cuál
por soberbio; uno por lascivo, otro por casto; éste por franco, aquél por artificioso; el uno por duro, el otro
por dulce y flexible; éste por grave, aquél por ligero; uno por religioso, otro por incrédulo, etc.
No habría cosa más loable que un príncipe que estuviera dotado de cuantas buenas prendas he
entremezclado con las malas que les son opuestas; cada uno convendrá en ello, lo sé.

13. Este pasaje significa que, a veces, un líder no puede responder simplemente con la fuerza bruta
y tiene que actuar con visión para poder reconocer cualquier trampa. Pero al enfrentarse a otros
oponentes, como por ejemplo a «los lobos», un líder debe estar preparado para mostrar la fuerza
de un «león» para ganarse el respeto.
Es necesario ser un zorro para descubrir las trampas y un león para aterrorizar a los lobos

14. Miaquiavelo vió que un príncipe fuerte es, en definitiva, tan fuerte como sus sirvientes.
El primer juicio que hacemos, desde luego, sobre un príncipe y sobre su espíritu, no es más que conjetura;
pero lleva siempre por fundamento legítimo la reputación de los hombres de que se rodea este príncipe.
Afirma que tales «hombres» que rodean al príncipe son «capaces y leales», entonces se puede considerar
al príncipe como sabio. De otro modo, si los sirvientes fallan, es error del príncipe el haber escogido esa
ayuda.
Cunstruye una estructura de liderazgo duradera y un equipo fuerte

15. A. Más vale ser temido que ser amado:
Esta ha sido una concepción errónea; de acuerdo con lo estipulado por el autor de El Príncipe, lo ideal
es ser temido y ser amado. El poder de la coerción es efectivo, pero desgastante; sin embargo, si la
gente te estima y está convencida de tu proyecto, lo defenderá hasta la muerte.
B. Un líder que conoce la historia de otros líderes:
un pasaje de la obra de Maquiavelo describe que: “… el príncipe debe leer historia y estudiar las
acciones de los grandes hombres para ver cómo se conducían”. Un buen líder investigará modelos de
gestión y buscará conocer las historias de éxito, a fin de ser capaz de adaptarlos a su situación
particular.
C. Examina victorias y derrotas:
Asimismo, el líder que propone Nicolás Maquiavelo es un líder analítico y evaluador. En El Príncipe
escribe que es importante que el líder examine las razones de las victorias de los grandes personajes y
conozca los motivos de las derrotas, a fin de “imitar las primeras y evitar las segundas”.
En resumen las lecciones que Maquiavelo dejó para las líderes del siglo XXI son:

16. D. Ser despiadado:
Más que referirse a un líder déspota, Maquiavelo describe a un líder fuerte, que sabe controlar sus
emociones y que no se muestra vulnerable ante los demás. Esto le permite tener una visión más fría
sobre las situaciones y tomar
decisiones con mayor inteligencia. Es bueno mostrar el lado humano, siempre y cuando éste no
repercuta en las decisiones estratégicas de la empresa.
E. Astucia:
La astucia en los negocios es fundamental. El Príncipe indica que: “No hay otra forma de guardarse de
las adulaciones que de hacer comprender a los hombres que no te ofenden si te dicen la verdad; pero
por otra parte, si todos pueden decirte la verdad, dejan de guardarte respeto. Por tanto, un príncipe
prudente debe tomar otro camino, que es el de elegir en su estado a unos hombres sabios, para
concederles sólo a ellos la libertad de hablarle con franqueza, y sólo sobre aquello que él pregunte”.
Así, el líder de Maquiavelo es un líder que logra ser respetado por sus pares y subordinados, que aprenden
de los grandes, que evalúa sus resultados, que sabe manejarse con inteligencia y que se rodea del capital
humano más capacitado.

17. Leviatán (Thomas Hobbes)
Estudio sobre la naturaleza humana y como este se
desenvuelve en la sociedad
El poder de los hombres terminaría destruyendo al hombre
mismo
Plantear el problema y poner una solución (pasar de ese
Estado de naturaleza en el cual los hombres vivían
atomizados, incapaces de cooperar a un Estado de sociedad,
compuesto por un pacto social entre todos los individuos)

18. Cuando se analiza el Leviatán, por lo general existen reacciones que atribuyen a Tomás Hobbes una
serie de concepciones absolutistas sobre el Estado y los alcances de su poder. Otros identifican
algunos paralelismos con Maquiavelo porque Hobbes representaría una especie de autor “maldito y
amoral” debido a sus consideraciones sobre el hombre y el llamado “estado de naturaleza” de donde
emergerían varias miradas irracionales en torno a la política

19. La noción de estado de naturaleza no tiene un referente
histórico real, sino que es una situación hipotética donde
la inexistencia del Estado acarrearía consecuencias
negativas para la existencia en comunidad. Al mismo
tiempo, se asume que si el Estado llegara a destruirse,
los hombres se comportarían sin restricciones,
provocando una serie de amenazas al no existir las
leyes: el estado de naturaleza es la ausencia de orden
social y político, pero también la inexistencia de formas
superiores como la plena libertad e individualidad
humanas.

20. Para Hobbes, la idea de derecho se relaciona con la libertad que
tienen los hombres para hacer lo que les plazca; sin embargo, es
una libertad destructiva que colinda con la agresión hacia los
otros y la posibilidad de ser también agredido. Si esto se
extendiera como el fuego en un barril de pólvora a lo largo de
toda la sociedad política, surgiría el temor permanente y anhelo
por seguridad, justificándose el nacimiento del Estado para evitar
que los hombres lleven al extremo sus deseos de satisfacción sin
el control de sus impulsos, orgullo, voluntad de posesión, honor y
búsqueda de ambiciones personales

21. El Estado en Hobbes es un artefacto inventado por medio de
un convenio entre todos los hombres, el cual tiene las
atribuciones de definir arbitrariamente los contenidos y
significados sobre lo bueno y lo malo. El poder absoluto, en
este caso, constituye la característica de cualquier tipo de
régimen político, así como la soberanía representaría aquello
que sostiene al Leviatán porque los seres humanos desean
que aquél se instaure.
La multitud (como escenario de ambiciones, miedos y orgullos humanos) tiene una connotación
negativa que no puede reconocer intereses comunes, sino sólo intereses individuales los cuales, a su
vez, esconden múltiples intimidaciones y chantajes. Dicha multitud debe ser superada para convertirse
en el concepto de pueblo, que para Hobbes es una construcción donde finalmente los individuos
deciden fundar el Estado.

22. El pueblo instituye al monarca y éste termina representando al
pueblo para regirlo por completo. Si bien el pueblo es productor de
la soberanía legítima e inicial que da origen al Estado,
inmediatamente transfiere su poder en beneficio de un monarca o
del líder representante que se hace con el poder; asimismo, el
pueblo termina replegándose (o siendo desplazado) porque no
cumple un papel central sino que Hobbes imagina un teatro donde
un conjunto de actores se transforman en varios representantes de
los individuos quienes renuncian a sus libertades para instaurar,
por voluntad colectiva, al Leviatán. El poder, desde entonces, se
convierte en la esencia de toda relación desigual, social y política.
Además, todo poder contiene un mandato ya enunciado. Hobbes nos sugiere que la capacidad y
posibilidad de mandar por sí sola es insuficiente. Aquel que tiene el poder quiere ejercerlo, aspira a ser
obedecido y, por lo tanto, no hay poder sin la correspondiente obediencia. Dicha obediencia es otro
elemento de las relaciones desiguales y ayuda a describir, junto con los mandatos del Leviatán, un
contexto concreto en el cual se desenvuelve el poder dentro del orden político

23. Cuando se habla de poder surge de inmediato el problema de la graduación del mismo; es decir, tener
poder y utilizar el máximo poder posible. Hobbes explicó claramente que en el poder hay una
tendencia que conduce a su constante aumento. Esto existe en las relaciones que se catalogan
fácilmente como interindividuales y también en las relaciones que se establecen entre los líderes y las
masas. Al interior de la sociedad, el poder se va construyendo a través de las interconexiones de
diversos códigos de significaciones que dan sentido a la dominación; en consecuencia, un
complemento substancial para el poder son las formas hegemónicas de éste, cuyo propósito central es
establecer un equilibrio entre la dictadura-coerción y otros mecanismos de persuasión que podrían
desembocar en un aparato de hegemonía, el cual busca instaurarse en la educación, religión, cultura y
en la vida cotidiana.

24. La apropiación de la noción de liderazgo dentro de la hegemonía sufre una ampliación
cuando ésta se extiende hacia una red de ordenadores funcionales del poder en el
sistema social. No se podrá considerar entonces como líder al individuo aislado sino que,
cuando se privilegia la función hegemónica de los líderes, se encuentran otros elementos
de cohesión social como aquel bloque de fuerzas donde el partido político, las
instituciones y los medios de comunicación tienen la función de organizar la hegemonía y
otras estructuras de dominación.

25. El Leviatán es un mecanismo instrumental que funciona más allá de la moral. La racionalidad
instrumental del poder contemporáneo repliega la moral al ámbito íntimo de la individualidad y el amor
propio. Hoy día, esta idea siempre es atractiva para los medios de comunicación y los jóvenes en la
postmodernidad, donde todo se hace posible sin apelar a ningún referente paradigmático universal. El
poder se muestra, entonces, como la única opción práctica para que el Estado y la política puedan
actuar como las fuentes preponderantes donde se manifiesten el orden, la autoridad y la supervivencia
de la dominación, inclusive más allá de sus bases de legitimación. Para las fuerzas profanas de la
inmoralidad política no existe escapatoria ni emancipación.

26. 02
Ejercicio de la disciplina como liderazgo
antropológico y educativo de acuerdo con I. Kant
La Antropología en sentido pragmático
es una de esas obras en las que
parece más simple imaginarse a Kant
como un profesor universitario,
realmente presente frente a un público
aún no especializado
Reinhard Brandt en el prólogo presenta a la
Antropología como un tratado práctico que Kant ofreció
a sus alumnos, dedicado a orientar su futura
experiencia en el mundo. Publicada por el mismo Kant
en 1798, es el producto de las lecciones de antropología
y antropología pragmática que impartió entre 1772-1773
y 1795-1796 en la Albertus-Universität
Königsberg

27. El profesor Kant sostiene frente a sus alumnos que una Antropología es
pragmática cuando encierra un conocimiento del hombre como
ciudadano del mundo.
En la Primera parte realiza un estudio sobre la facultad de conocer
(Libro primero) que incluye la conciencia de sí mismo y de las propias
representaciones, la sensibilidad, los cinco sentidos y el sentido
interno, la imaginación, la memoria, el entendimiento, entre otros
tópicos. Luego se dedica a la cuestión del sentimiento de placer y
displacer (Libro segundo), donde analiza cuestiones como el placer
sensible, el placer estético, el gusto. El Libro tercero se ocupa de la
facultad de apetecer y en particular de las pasiones. La Segunda parte,
“De la manera de conocer el interior del hombre por el exterior”,
comienza con el carácter y el temperamento del hombre para llegar a lo
que Kant denomina el carácter de la especie. La pregunta por la
especie humana y su destino subyace en esta obra de manera
ineludible. La Antropología, de hecho, concluye con el destino del
género humano: la razón a la que finalmente todo conduce.

28. Principios de la descripcion del carácter de la especie humana
A. El hombre no estaba destiano a
permanecer como el animal
doméstico, a un rebaño, sino
como la abeja a una colmena
(necesidad de ser miembro de
alguna sociedad civil) En este
cado debe existir una abeja reina
(monarquia) (liderazgo)
En los seres humanos, cada pueblo trata de
robustecerse subyugando a sus vecinos

29. B. La libertad y la ley se pueden
concebir cuatro combinaciones
a. Ley y libertad, sin poder
(anarquia)
b. Ley y poder, sin libertad
(despotismo).
c. Poder sin libertad ni ley
(barbarie)
d. Poder con libertad y ley
(república)
Vease que unicamente la última
merece llamarse una verdadera
constitución civil.
El carácter de la especie, tomada colectivamente, es un conjunto de personas existentes sucesivas y
simultaneamente, que no pueden prescindir de la convivcencia pacífica, ni, sin embargo, evitar el ser
constantemente y reciprocamete antagonistas

30. Primer momento del juicio del gusto
Según la cualidad Según Kant
Lo agradable  Es subjetivo
 Tiene un interés
 Gusta a los sentidos
 Satisface necesidades
Lo bueno  Es subjetivo
 Es racional
 Satisface un concepto
 Tiene un interés
Lo bello  Aspira a una validez universal
 No tiene concepto
 No tiene interés

31. Segundo momento del juicio del gusto
Según su cantidad Según Kant
Lo universal  Es una aspiración
 Parte de lo particular a lo universal
 Sin concepto
 Sin interés
 Es como si fuera un juicio lógico
 Comunica
 Tiene como consecuencia el placer en el objeto
 Libre juego de capacidades
 unificación entre el entendimiento y la imaginación

32. Tercer momento del juicio del gusto
Según la relación Según Kant
La finalidad  Forma finales/placer de las cosas
 Es reflexiva
 Es la causalidad de un concepto con respecto a su objeto
 No ponemos las causas
 Tiene como fundamento la forma de la finalidad de un objeto (o del tipo de representación del
mismo)
El fin  Satisface un concepto que quiero cumple
 Hay un interés
 No hay fin subjetivo
 No hay representación de un fin objetivo
 Es objeto de un concepto en la medida en que este se considera como la causa de aquel (el
fundamento real de su posibilidad)
 Solo podemos concebir la explicación de su posibilidad si la derivamos de una voluntad
Finalidad sin fin  Ni objetivo ni subjetivo
 Es dado un objeto en la medida en que somos conscientes de él
 Puede constituir el fundamento de determinación del juicio del gusto
La voluntad  la representación del actuar conforme a un fin
 Es racional
Los fundamentos apriori  Parte de la subjetividad para conectarlo con el fenómeno
 Ayuda a reconocer formas en el objeto
 Descansa sobre una índole suprasensible del sujeto, a saber, la de la libertad

33. Tercer momento del juicio del gusto
Según la relación Según Kant
Independiente del estímulo y la emoción  Los estímulos y las emociones no determinan la belleza
Independiente del concepto de
perfección
 Mero concepto de magnitud
 Es una determinación de lo que deba ser
 Lo formal en la representación de una cosa
Belleza libre  Gusto puro
 No presupone ningún concepto de aquello que deba ser el objeto
 Se denominan bellezas (existentes por sí) de esta o aquella cosa
 El juicio del gusto es puro
 Sin concepto
 No tiene un fin
Belleza adherente  Gusto aplicado
 Presupone un concepto tal y la perfección del objeto según tal concepto
 Se añade a objetos que están bajo el concepto de un fin particular
 Presupone el concepto de un fin que determina lo que la cosa deba ser
 Concepto de su perfección
 Satisfacción en lo múltiple: fundamentada en un concepto
 Perjudica la belleza
Del ideal de la belleza  la representación de un ser individual como adecuado a una idea
 La belleza para la que debe buscarse un ideal es una belleza fijada por medio de un concepto de
finalidad objetiva
 Pertenece a un juicio del gusto intelectualizado
 Ideal de perfección
 Idea normal estética: intuitiva individual (de la imaginación)
 Idea la razón: convierte los fines de la humanidad

34. Cuarto momento del juicio del gusto
Según la modalidad Según Kant
La adhesión  Busca la adhesión de todo el mundo
 Necesidad subjetiva condicionada
 Como regla de aprobación
Presuposición de un sentido
común
 Condición
 De la comunicabilidad universal
 Conocimiento no escéptico

35. CONCLUSIONES:
• Kant tiene en cuenta la crianza, la disciplina, la instrucción, la formación práctica que se debe impartir
desde el cuidado de los niños en la alimentación, el recreo y la educación física como medios para que
los niños crezcan sanos, robustos, instruidos y por sobre todo aprendan a obedecer y a acatar las
reglas.
• Relación, autoridad y libertad: dos modelos fundamentales, el primero la formación física en la que
todo el aprendizaje se debe apoyar en el ejercicio y la disciplina y es la enseñanza moral, ésta ya no
se basa en la disciplina, sino sobre máximas
• Kant considera la educación como una institución propia y característica de la especie humana

36. 03
Ejercicio del liderazgo en situaciones
hostiles, según la herencia de C. Schmitt.
La figura de Carl Schmitt presenta una ambivalencia radical. En su persona se conjugan el haber
colaborado con el régimen más criminal de la historia, junto con la elaboración de uno de los
pensamientos políticos más sugestivos del siglo XX. Sin embargo, la difusión, tan extendida como
pertinente, del ominoso compromiso político de Schmitt, ha conducido a generalizaciones equivocas en la
exégesis de su pensamiento.

37. • Nació en Prusia (Imperio Alemán) en 1888
• Católico, con formación en Derecho
• 1933 se afilió al partido nazi y en 1936 lo abandona
• 1914 -1918 1ª GM
• 1917 Revolución Rusa (bolcheviques, Lenin)
• 1929 Crisis económica mundial (la crisis del capitalismo)
• Dictaduras y totalitarismos (Hitler, Mussolini, Stalin, Franco)
Carl Schmitt y su contexto

38. Por ejemplo, por citar dos de los errores más comunes, se suele comprender equivocadamente el
decisionismo schmittiano, tornándolo equivalente con la arbitrariedad o el despotismo; y es corriente
considerar que la Politische Theologie implica el mero pasaje de la gramática teológica al territorio
político, confundiendo la oposición amigo-enemigo con un gesto intelectual belicista. Por el contrario, se
considera que en esas elucidaciones se evidencia tanto el intento de Schmitt por lidiar con el carácter
conflictivo de lo político “abierto a la contingencia”, como su esfuerzo por poner a raya las tendencias
que, una vez caído en desgracia el polo trascendente de legitimidad política, entronizan la normalidad
de la vida normal

39. Ante esta situación, precisamente, la decisión excepcional sobre lo excepcional que reivindica
Schmitt, puede ser entendida como la reposición de un nuevo absoluto siempre ya fallido que
posibilite la vida en común y se oponga a la aventura antropocéntrica del racionalismo liberal., Si
este, a los ojos de Schmitt, pone al hombre en el sitio que antes tenía Dios, exaltándolo como un
demiurgo del mundo que todo lo puede dominar la decisión muestra la fragilidad de los hombres
ante lo impredecible; su carencia respecto de lo no ordinario

40. Diálogo sobre el poder y el acceso al poderoso, Schmitt retoma aquellos temas con una convicción
profunda: en la contemporaneidad, el poder no proviene de la naturaleza, ni de Dios, sino que es mentado
por los hombres. Esta aseveración se inscribe en una deriva problemática. De hecho, de acuerdo con
Schmitt, la propia actualidad muestra de un modo conspicuo la intensidad con la que el hombre siente
superioridad frente a la naturaleza y el resto de los seres vivientes, sobre los que impera cómodamente
gracias a la ayuda de la técnica.
En palabras de Schmitt: “...si hoy en día un león ó un lobo van a dar a una gran ciudad, se convierten,
como máximo, en un problema para el tránsito, y ya no asustan a los niños. El hombre se siente hoy en
una posición tal de superioridad respecto de la naturaleza, que puede darse el lujo de establecer parques
naturales donde se la protege…”.

41. Algo similar ocurre frente a Dios. Nuestra época es la
de la difusión del “Dios ha muerto” nietzscheano o del
“Quien dice Dios quiere engañar” enunciado por
Proudhon. En una palabra, Schmitt mantiene que lo
concerniente al poder ya no brota de Dios ó de la
naturaleza, sino entre los hombres, y es por ello que a
lo largo del texto sostiene la máxima “Homo homini
homo”.
El excepcionalismo humano es también perceptible allí donde el Jurist sugiere que la cuestión del poder se
sostiene sobre la relación protección-obediencia. Aun así, la exégesis personalista, existencial y
decisionista de Hobbes adquiere una resonancia peculiar en la relectura de Schmitt. Y esto porque, allende
el consentimiento, el poder tiene un significado propio; de hecho: “Es más que la suma de todos los
consentimientos que recibe y también más que el producto de todos ellos”

42. Aquí aparece una de las cuestiones sugestivas que, creemos, el texto de Schmitt permite pensar. Si bien
su Gespräch... tiene un tono que refuerza el horizonte humanista de concebir lo político, el poder
aparece como una magnitud singular que excede al propio poderoso. Esto es incluso ostensible en la
fragilidad de aquel que porta poder, quien “[...] tras algunas horas de trabajo o de vicio se cansa y se
queda dormido. Entonces el temible Caracalla, el poderoso Gengis Khan, duermen como un niño
pequeño y hasta llegan a roncar”. Asimismo, para Schmitt el poderoso está atrapado no solo en la jaula
del poder, sino ante la ineluctable presencia de consejeros y, por lo tanto, en la miríada de verdades y
mentiras, realidades y posibilidades que circundan a aquel que decide.

43. Para decirlo concretamente, el poderoso no solo está
condicionado por la fragilidad de su propia
corporalidad, sino por la antesala de influencias y
poderes indirectos que, según Schmitt, fijan un tono en
el oído y la psique de aquel. Por cierto, el
condicionamiento de la antesala limita la completitud
de la figura del poderoso y, a los ojos del Jurist,
determina que: “No hay poder humano que pueda
sustraerse a esta dialéctica de autoafirmación y
autoalienación”
Un siguiente paso del Gespräch... afronta un problema crucial para el pensamiento teórico y filosófico
político; a saber: ¿el poder es bueno, malo o incluso neutro? Schmitt sugiere que esa es una pregunta
peligrosa y, una vez más, observa que la cláusula de personalización –el sugerir que si el poderoso es
bueno, el poder es bueno, pero que si el poderoso es malo, entonces el poder es malo– lleva a la
interrogación por la decisión.

44. El concepto de lo político. La relación Amigo - enemigo en Carl Schmitt
Concepto de Estado presupone el de político
 Estado como “status político de un pueblo organizado sobre un territorio delimitado “... El Estado es una
situación de un pueblo”
 status y pueblo adquieren su significado sólo gracias al ulterior carácter de lo “político”
 Por lo general, lo “político” se asimila como lo “estatal” y, a su vez, lo “estatal” aparece como algo
“político”. (Círculo vicioso)
 Lo político : Tiene sus propios criterios diferentes de lo moral, estético, económico
 Su distinción específica (de “lo político”) es la relación amigo - enemigo.
 Es un criterio de delimitación; Es autónomo de las antítesis morales, estéticas, económicas, etc.

45. “El significado de la distinción de amigo y enemigo es el de indicar el extremo grado de intensidad de una
unión o de una separación “…no hay necesidad de que el enemigo político sea moralmente malo, o
estéticamente feo, no debe presentarse como un competidor económico…”
El enemigo es simplemente el otro, el extranjero y basta con que sea el otro para que sean posibles con él
conflictos que no puedan ser decididos ni a través de un sistema de normas preestablecidas, ni de un
tercero imparcial

46. La figura del enemigo no debe ser reducida al competidor, o al adversario (crítica al liberalismo político y
económico)
 Amigo y enemigo debe ser tomado en su significado concreto: “existencia”
 El enemigo amenaza mi (amigos, unidad) propia existencia
 Esa amenaza no tiene por qué ser real, sino que basta con su latencia, con la posibilidad
 Enemigo no es el competidor o el adversario en general
 Enemigo no es siquiera el adversario privado: “…Enemigo es sólo un conjunto de hombres que
combate, al menos virtualmente, o sobre una posibilidad real y que se contrapone a otro agrupamiento
humano del mismo género
 Enemigo es sólo el enemigo público

47. 04
Liderazgo en las relaciones civiles – militares de
acuerdo con Samuel P. untington. Samuel Phillips Huntington:
Nació el 18 de abril de 1927, en EUA.
Murió el 24 de diciembre de 2008.
Fue un politologo y profesor de Ciencias
Politicas.
Huntington es conocido por su análisis de la
relación entre el gobierno civil y militar, su
investigación acerca de los golpes de
estado en países del tercer mundo.

48. "Profesionalidad", y "control civil" es la particular combinación de elementos que en 1957 Huntington
introduce en la discusión: dos conceptos que actuando juntos han de impedir la intervención de los
militares en la política.
Justifica la existencia de una profesión al servicio del Estado que permita responder a las amenazas
contra la seguridad militar del Estado, y establece unas pautas de comportamiento que deben de ser
observadas en orden a evitar que se desvíen los fines para los que la Institución militar fue creada.

49. El centro de la cuestión es la relación del cuerpo de oficiales con
el Estado. Este cuerpo profesional es el elemento de dirección
activa de la estructura militar, y el responsable de la seguridad
militar de la sociedad. Por su parte el Estado es el elemento de
dirección, y el responsable de la distribución de los recursos.
La característica principal del moderno cuerpo
de oficiales es que es un cuerpo profesional con
unas distinciones particulares, definidas por los
que a su juicio constituyen los trazos generales
de cualquier profesional: maestría,
responsabilidad y corporativismo, a
continuación, muestra como el militar cumple
esos condicionantes.

50. El profesional es un experto con un conocimiento
y una habilidad especializada, y su maestría se
logra sólo por medio de una prolongada
educación y experiencia; el militar es un oficial
especialmente experto en dirigir la aplicación de
la violencia bajo ciertas condiciones prescritas.
El profesional es un experto que ejerce la práctica, trabaja en un contexto social y desempeña un
servicio que es esencial para el funcionamiento de la sociedad. La responsabilidad de servir y la
consagración a su habilidad constituyen su motivación; el comportamiento del militar en relación con la
sociedad está guiado por una conciencia de que su habilidad sólo puede ser utilizada para fines
aprobados por la sociedad a través de su agente político que es el Estado

51. Los miembros de una profesión comparten un sentido de unidad orgánica y de conciencia de sí mismos
como grupo distinto. Este sentido colectivo tiene sus orígenes en la prolongada disciplina y entrenamiento
necesarios para la idoneidad profesional; la profesión militar es una profesión pública burocratizada. Por
lo común el militar, vive y trabaja separado del resto de la sociedad, y ello se simboliza con uniformes e
insignias de rango. Además, lo militar es tanto una profesión cuanto una organización burocrática, en la
que los niveles de idoneidad se marcan por una jerarquía de rangos, y los deberes se indican por una
jerarquía de cargos.

52. El origen de la profesionalidad militar data según este autor de un decreto de
6 de agosto de 1808 del gobierno prusiano. Este documento regula el
nombramiento de oficiales militares, y señala la importancia de la educación y
del conocimiento profesional de los militares aboliendo cualquier distinción de
clase
La especialización tecnológica, el nacionalismo competitivo, el conflicto
entre la democracia y la aristocracia y la presencia de una autoridad
legítima estable son los factores determinantes que influyen en la
consolidación de la profesionalidad militar, que se basa en la suposición de
que el genio es superfluo e inclusive peligroso, y en que la confianza ha de
depositarse en hombres promedio que han llegado al éxito por medio de la
educación superior, la organización y la experiencia.

53. La ética militar: El constante desempeño de
cualquier función profesional da origen a una
mentalidad profesional. En este sentido, consiste en
los valores, actitudes y perspectivas que son
naturales al desempeño de la función militar
profesional, y cualquier grupo de oficiales se adhiere
a esta ética sólo en la medida en que está
configurada por imperativos funcionales más que
sociales.
La ética militar, en consecuencia, es un patrón
constante por el cual es posible juzgar la
profesionalidad de cualquier grupo de oficiales en
cualquier momento y lugar.

54. La profesión militar presupone intereses humanos en conflicto y el uso de la violencia para hacer que
tales intereses avancen. En consecuencia, la ética militar considera al conflicto como el modelo universal
en toda la naturaleza y ve a la violencia arraigada en la naturaleza del hombre. El egoísmo humano lleva
a la lucha, y la debilidad del hombre hace que el conflicto dependa de la organización, la disciplina y el
liderazgo.

55. El enfoque militar respecto de la política nacional refleja la responsabilidad profesional de la seguridad
militar del Estado. Esta responsabilidad guía a los militares a:
A. Considerar al Estado como la unidad básica de organización política.
B. Subrayar la naturaleza constante de las amenazas a la seguridad militar del Estado y la constante
posibilidad de guerra.
C. Subrayar la magnitud e inmediatez de las amenazas de seguridad.
D. Favorecer el mantenimiento de fuerzas armadas fuertes, variadas y listas.
E. Oponerse a la ampliación de los compromisos estatales y a que el Estado se involucre en la guerra,
excepto cuando la victoria se asegure. Y les compromete en tres niveles

56. A. Función representativa de reclamar seguridad, que les obliga a mantener informado al Estado
sobre lo que considera necesario para la seguridad mínima militar.
B. Función asesora, que les faculta a analizar e informar de las implicaciones de cursos
alternativos de acción estatal desde punto de vista militar.
C. Función ejecutiva, que les legitima a poner en práctica las decisiones estatales respecto a la
seguridad militar.

57. Conclusiones respecto a la profesión militar:
A. La política está más allá del alcance de la competencia militar, y la participación de oficiales
militares en la política socava su profesionalidad, reduciendo su competencia profesional.
B. La profesión militar existe para servir al Estado. Para que desempeñe su función, cada nivel
dentro de ella debe ser capaz de ordenar la obediencia instantánea y leal de los niveles
subordinados. Sin estas relaciones, la profesionalidad militar es imposible.
C. Un cuerpo de oficiales sólo es profesional en la medida en la cual su lealtad es fiel al ideal militar.
Las fuerzas más eficaces y el cuerpo de oficiales más competentes son aquellos que están
motivados por estos ideales más que por metas políticas o ideológicas. Sólo si están guiados por
ideales militares las Fuerzas Armadas son servidores obedientes al Estado y el control civil está
asegurado.

58. En resumen:
A. La ética militar es realista y conservadora, y en que sólo existe un tipo posible de comportamiento
militar.
B. La existencia de la Institución militar y su relación con el Estado sólo se justifica en términos de
profesionalidad, y de servicio al Estado.
C. En el caso de que esa relación no se ajuste a estos patrones se está ante una desviación, y no se
puede hablar ni de profesionalidad, ni de "control civil objetivo".

59. D. El que la profesión militar esté al servicio del Estado, y no de intereses partidistas particulares,
presupone que existe una profesión militar funcionando tal y que el Estado dispone de unos
mecanismos legítimos de gobierno según el modelo democrático occidental, que además
respetan los principios inmutables de la profesión. Esta actividad profesional no depende así de
la voluntad mayoritaria de los ciudadanos -que es subjetiva-, sino de la propia esencia objetiva.

60. En relación a la ética profesional que Huntington califica de concreta, permanente y universal; la contrasta
con cuatro éticas civiles o ideologías.
A. El liberalismo es antimilitar en el sentido que choca con los principios básicos de lo militar; y piensa
que los profesionales militares son peligrosos, retrasados, incompetentes, y despectivos respecto a la
importancia de la economía, la moral y la ideología; desde su punto de vista los ejércitos de
ciudadanos son los adecuados para ir a la guerra.

61. B. El fascismo es también una ideología antimilitar ya que
glorifica la lucha, idealiza románticamente la guerra, e
idolatra el poder; el fascista lucha por el hecho de luchar, y
cree en los ejércitos masivos; todos los ciudadanos son
soldados.
C. El marxismo es antimilitar también. Parte de la idea de
que el hombre es bueno. No reconoce los valores y
formas militares universales, la fuerza militar está
determinada por los intereses de clase para los que
está luchando

62. D. El conservadurismo es básicamente similar a la ética
militar; sólo el conservador no tiene un modelo político-
ideológico que imponerles a las Fuerzas Armadas, ya que
existe una similitud y compatibilidad natural.
En relación al poder, la profesionalidad y la ideología distingue cinco tipos ideales de relaciones entre
civiles y militares:
A. Ideología antimilitar, alto poder político militar y baja profesionalidad.
B. Ideología antimilitar, bajo poder político militar y baja profesionalidad
C. Ideología antimilitar, bajo poder político militar y alta profesionalidad militar.
D. Ideología promilitar, alto poder político militar y alta profesionalidad militar.
E. Ideología promilitar, bajo poder militar y alta profesionalidad.

63. El mejor profesional (ente militar) es el apolítico, bien adiestrado en las habilidades militares; los
militares ven virtudes en las instituciones existentes que requieren su lealtad, y les cuesta aceptar la
crítica que es habitual que recaiga sobre las instituciones públicas.

64. El mejor profesional es el que esté alejado
de la política, la educación militar y el
entrenamiento se centra en ganar batallas y
guerras, y el estudio de fenómenos político-
sociales es un lujo intelectual irrelevante
para las principales tareas de la profesión.
La función militar profesional integra los requisitos militares de la
nación. Los militares deben asesorar sobre las consecuencias
militares de los cursos de acción propuestos y de las necesidades
militares que hacen falta para llevar adelante políticas adoptadas, así
como dirigir las fuerzas militares en la instrumentalización de la
política nacional. Los miembros de la Institución se sienten apartados
de la sociedad, y motivados por nociones como el auto sacrificio, la
dedicación y una serie de beneficios sociales del grupo.

65. 05
Pensamiento militar mexicano sobre el
liderazgo.
(La doctrina de liderazgo como don de mando)
El Subteniente Napoleón Bonaparte trabajó ardosamente
para hacerse un experto en el ámbito de la acción política
y militar. El laboró intensamente por dos razones: porque
el asunto era más bien de disciplina que de aprendizaje, y
además porque era asunto de su temperamental
impaciencia por los pequeños detalles.
Ubicación del lider

66. En las primeras etapas de su carrera militar ya se descubre su singular aptitud para el
trabajo, la cual complementa más bien que se opone a su tremenda aptitud para
concentrar; iluminada por una psicología de tipo poético y fortalecida por su orgullo y
confianza en sí mismo.
Porque se pone de manifiesto en todo aquello que concierne a sus intereses, esa capacidad suya para el
trabajo no es muy obvía para los que se dedican a estudiar su juventud, y quienes han permanecido
ajenos a la dirección y al propósito de esos intereses. 0 de por sí los desvía de esa dirección y ese
propósito, hasta el punto de que sería objeto de duda para la mayoría de los contemporáneos e
historiadores.
Su esfuerzo autodidáctico en el campo político-militar, no es meramente académico. Durante su estadía
en la Francia de 1789, se dedica a aquellos estudios militares en cuya dirección lo ha encaminado su
propia imaginación histórica y política, porque, dados sus antecedentes, esos estudios no son meramente
académicos, sino de vital importancia para su imaginación.

67. Realidades políticas.
Mientras sus compañeros oficiales se preocupan por las prácticas del arte castrense, él se preocupa por
las realidades políticas en las cuales tienen repercusiones dichas prácticas. Los gobiernos antiguos y
modernos son el tema favorito de sus conversaciones, pero no así para sus camaradas quienes lo acusan
de ser pedante y de adoptar un tono hasta de erudición. En sus discusiones suele confundir a aquéllos
cuyos puntos de vista no coinciden con el suyo, con respuesta que, en lugar de fundarse en una
progresión académica claramente definida paso a paso, en un sólo chispazo de ingenio sintetizan la
contradicción, la capturan, la respetan y la reflexionan, desde la tesis hasta la antítesis. Son
conversaciones más bien monólogos reflejan la profundidad de expresión lógica y enérgica hacia la cual
ya dan señas de aspirar los escritos existentes de su juventud.

68. Como dijera Chuquet: de ser "uno de los miembros más
fervorosos del regimiento, pronto se convierte en uno de los
más expertos". La mayoría de los oficiales, como luego
comentara el mismo Corso, no habrían estado capacitados
para instruir reclutas, ni para llegar hasta una batería o
lugar de sitio en el campo. Napoleón nunca se hubiera
permitido a sí mismo verse precisado a consultar a los
viejos sargentos sobre cómo dirigir una maniobra de
magnitud, y mucho menos cómo preparar una estratagema.
Los Oficiales jóvenes del corps royal, que si bien de otra
suerte eran notables, las más de las veces eran más
espectadores que participantes. Tenientes con 15 años de
servicio nunca habían dirigido un ejercicio de infantería o
con cañones.
Bonaparte, al parecer, era como cualquiera de ellos en espíritu, particularmente porque su preocupación era una de
ambición con respecto a su isla natal. Empero, él ayudaba a ponerles fuego a las baterías de campo o de asedio, a
veces dándoles órdenes directas a los artilleros.

69. Sin restricciones.
Por otra parte, el hecho de que el adiestramiento militar no requería
que los oficiales tuvieran un conocimiento absoluto en el manejo de
sus armas, le sirvió de mucho a Bonaparte. Esa misma liberalidad
del adiestramiento militar no le imponía restricciones algunas en
cuanto a autoeducarse en el empleo de las armas.
Sin embargo, y a pesar de todo su entusiasno, carecía de aptitud física para el más diestro manejo de
las armas. Y en la ocasión de asumir el mando del Ejército de París, sorprendió a los que lo
presenciaron, con su rápida y cándida actitud de recurrir a un viejo soldado-Krieg-para que lo
instruyera en los reglamentos militares más fundamentales. Y aun en el campo más elemental de la
comunicación personal, él siempre requeriría-como señalará Chaptal, su Ministro del Interior-que "le
explicaron el significado y la definición de las palabras más corrientes"

70. La acción era la condición indispensable de sus conocimientos.
Así, él había de considerar que seis meses sería suficiente
tiempo para aprender todo lo concerniente a toda clase de
armas, artificios y maniobras. El asistía dos veces por semana a
las conferencias de capitanes de regimientos sobre la teoría de
la construcción de trincheras y maniobras de artillería con
tropas. Su principal preocupación como artillero eran la
potencia de fuego y la efectiva superioridad en su empleo.
Particularmente en sus excerptas de los textos de
artillería, expresaba su propio parecer, desligado de los
autores mismos, muchos más que en sus excerptas
de textos de geografía e historia. En un estilo tanto
nervioso como preciso, él revisaba las fechas, los
experimentos y las notas en la historia de su arma,
basándose para ello, en gran parte, en sus propias
conclusiones.

71. A él le atraían las Menorías de Surirez de Saint-Remy,
especialmente los pasajes que trataban sobre el calibre,
dimensiones y fuego de armas. El simpatizó con las obras de
De Valliere, quien sostenía que las piezas más largas
disparaban con mayor precisión y tenían menos retroceso que
las más cortas: sólo para luego volverse con mayor
entusiasmo contra De Valliere mismo en favor del nuevo
sistema de De Gribeauval, el cual se ajustaba mejor a sus
simplificaciones funcionales. Este sistema no tenía "nada que
envidiar a la perfección misma". Como bien sabía el Corso, a
De Gribeauval se debió que los cañones franceses empleados
contra Córcega resultaran de gran valor y servicio.

72. Progreso.
Napoleón consideraba una obra tanto útil como valiosa
los principios tan ricos de Robins sobre artillería. En las
pocas notas que existen de sus claves con Lombard a
menudo menciona las páginas de Robins que tratan
sobre la ignición de la pólvora y su fuerza expansiva en
la bala, la acción del aire en los proyectiles,
principales usos de las cargas grandes y pequeñas, el
empleo del cañón de ánima rayada, y los modos de
cargarlo.
Bajo la dirección del profesor Collombier, él progresó como delineante en un curso de menos de un año
que requería 24 dibujos a tinta, entre los cuales se incluían los tres sistemas de Vauban y el
Cormontaigne. Aunque fue considerable, su adelanto como delineante se debió más el éxito que ello
significaba para la impaciencia de su ardiente imaginación, que al mismo asunto en sí. Como dijera
Chuquet "en tiempo mínimo aprendía todo lo que le era necesario saber". Los conocimientos que él
adquirió y aquellos que él expresaba, pronto le ganaron la atención de sus superiores, algunos de los
cuales reconocían que él seguramente ascendería a uno de los grados superiores en el Ejército.

73. Fundamentos de la estrategia.
El se mantenía preocupado siempre por los fundamentos de la estrategia tanto política como militar. Con
Lombard, que enseñaba matemáticas en la escuela de artillería de Auxonne mantenía los mismos términos
escolásticos y personales que había mantenido con el profesor Dupuy de Bordes es Valence. Todas las
noches los Lombards iban a la oficina del director de artillería, Pillon d'Arquebouville, a jugar lotería,
acompañados a veces por el Corso, quien le llevaba el bolso de labores a Madame Lombard e
indudablemente se sentaba al lado de ésta. Lombard, que era considerado como el decano de los
profesores del corps royal había publicado en 1783 su traducción de los principios de artillería de Robins, y
en 1787 las tablas de tiro que él mismo creara para tipo de cañones y obuses. Sus servicios académicos,
que se fundaban en su experiencia activa, eran tan útiles como precisos; y ya en 1795 Eble podía
mencionarlo entre aquéllos que habían contribuido a la superioridad de la artillería francesa tanto como los
mejores oficiales. En sus conocimientos sobre disparos de cañón, y en su brillante explicación del fuego de
rebote y sus efectos, su aplicación teórica en la práctica era la perfección misma.

74. Naturalmente, Bonaparte figuraba entre los más
asiduos oyentes en las demostraciones públicas así
como en las lecciones particulares que Lombard
presentaba en el campo y en su casa sobre la
aplicación de la geometría en la agrimensura y en el
dibujo de planos de fortificaciones de campaña. El
repetía complacido que Bonaparte llegaría lejos.
El Corso asimiló sus puntos de vista acerca de la vida
militar en el diario intercambio de experiencias en el
campo, según asimilo sus puntos de vista hacia la vida
política en el diario intercambio de la experiencia
política. Por separado ninguno nos dice nada; juntos
los dos nos lo dicen todo, todo lo que era Napoleón,
todo lo que el llegó a ser.

75. El buen oficial
Puede ser que Mao Tse-tung, el marxista, crea en el objetivo y las
fuerzas inevitables de la historia; pero Mao, el político, general, y
revolucionario, ha alegado que el éxito comunista se cifra en el factor
subjetivo del don de mando.
De las declaraciones de política de los líderes comunistas chinos pueden inferirse dos grupos de actitudes
que el oficial militar ideal deberá incluir en su bagaje de experiencia profesional: cómo el oficial, en su
carácter de dirigente en el Ejército Popular de Liberación (EPL) se relaciona con el partido comunista, y
cómo desempeña sus responsabilidades de mando. Estos dos grupos de actitudes sirven como normas
con las cuales el partido evalúa su cuerpo de oficiales y diseña los programas de adiestramiento de
oficiales. Por cuanto estos dos grupos de actitudes no están suavemente articulados, dan señas de
antagonismo entre el partido y el cuerpo de oficiales.

76. El partido requiere que todos los individuos en posiciones de
mando que se consideren como sus instrumentos dóciles. El oficial
puede adoptar lo que el partido llama "puntos de vista no
organizacionales" o, más específicamente, infantilismo izquierdista-
esto es, rechazamiento de compromisos temporales por el partido;
y oportunismo derechista-esto es, oponerse a los mandatos del
partido por razón de las condiciones, consideraciones personales,
o la moral de los subalternos.
Por lo tanto, el oficial siempre está expuesto a la
crítica del partido. El partido deliberadamente pone
al oficial en una situación desventajosa que lo
fuerza a aceptar críticas y educación en cualquier
momento. Si reacciona debidamente, se le
considera dotado de la actitud proletaria hacia el
mundo; de lo contrario, se le considera "persona
enteramente mala", como dijera Lui Shao-chi.

77. Responsabilidad.
Los jefes actualmente tienen responsabilidades y autoridad de
mando, probablemente porque el partido reconoce que los
jefes que tienen que referir todos los asuntos, grandes y
pequeños, a oficiales superiores, nunca tendrían éxito. Aunque
sus ámbitos de responsabilidad y esferas de poder nunca se
definen claramente, se espera que el jefe acepte su
responsabilidad dentro de las mismas hasta donde el partido
decida que es propio.
En el desempeño de sus responsabilidades, el oficial está
supuesto a dar muestras de pragmatismo, planeamiento, y
sistema. El partido define el pragmatismo como ajustado a
los hechos y opuesto a la ejecución de órdenes
mecánicamente. Con planeamiento, el partido quiere decir
que uno debe preparar varios planes uno para explotar el
éxito, uno para reducir el mínimo los efectos de una
derrota, y uno para enfrentarse a un cambio de situación

78. Es difícil ver cómo un oficial puede actuar como instrumento dócil del partido y aún desempeñar su función
de mando, cómo puede ejecutar órdenes, sin inmutación, y al mismo tiempo adaptarse a la situación
inmediata. No obstante, puesto que las exigencias del partido son tan fluidas, el grado de antagonismo
entre los dos varía de un período a otro. La guerra de guerrillas antes de 1949 redujo al mínimo la tensión,
puesto que el partido conocía que los jefes, para sobrevivir, necesitarían gran autonomía. En consecuencia,
el partido definió la docilidad como el pragmático ejercicio de la autonomía.
Después de 1949, el partido substituyó la guerra convencional por la guerra de guerrillas, cambió de un
movimiento de insurgencia a uno de incumbencia, y comenzó a obtener personal militar menos de entre los
idealistas y campesinos descontentos y más de entre la clase media educada y urbana. También comenzó
a formar oficiales que se conceptuaban más como administradores militares y especialistas técnicos
profesionales que como revolucionarios políticos.

79. Los dos primeros cambios movieron al partido a pensar que podía
ejercer control más estrecho sobre el cuerpo de oficiales y los dos
últimos cambios, a que tendría que ejercer tal control. En otras
palabras, la definición del grupo de actitudes políticas no cambió,
pero sí cambió la aptitud del partido para hacer a los oficiales
comportarse en acuerdo con la definición. Cuando el oficial se veía
precisado a actuar en términos de ambos ideales políticos y
técnicos, surgía conflicto entre las dos normas de ideales.
El aspecto político de la definición comunista china del
buen oficial ha permanecido relativamente constante,
pero las exigencias técnicas se han complicado. Los
problemas para adiestramiento de oficiales antes de
1944 tenían que contender con varias dificultades. El
cuerpo de oficiales sufría más de 50 por ciento de
bajas cada año 50 la proporción era aun mayor antes
de la guerra chino-japonesa.

80. Después de 1937, el 8/o. Ejército de Ruta y el Nuevo 4/o. Ejército de
Ruta aumentaron en efectivos, y para 1943 esta expansión alcanzó
proporciones explosivas. Los oficiales potenciales provenían de
unidades de combate, muchas de las cuales estaban peleando en el
frente. Estos tres factores forzaron al partido a crear nuevos cuadros
rápidamente. Al fin surgió una falta crónica de equipo mecánico
militar que limitó la cantidad técnica de los programas de
adiestramiento.
Los efectos acumulativos de estos cuatro factores en los programas
de adiestramiento de oficiales fueron: un período de adiestraminto
que nunca excedió de varios meses[ un plan de estudios en el cual
el porcentaje del tiempo dedicado a adiestramiento político nunca
fue menos de un 30 por ciento, un plan de estudios que se
especializaba sólo en el adiestramiento militar técnico y político y
un grupo estudiantil reclutado de entre miembros activos de las
fuerzas armadas.

81. En 1933-34 los 3.000 estudiantes en la Academia Militar
Roja Juichin, quienes habían sido retirados del frente,
fueron adiestrados como jefes y comisarios políticos para
regimientos. El partido alega que estos hombres también
fueron adiestrados en artillería, ingeniería, defensa
aérea, y guerra química. No obstante, el estado primitivo
del material de guerra comunista hace cuestionable la
credibilidad de esa declaración.
Cuando la Academia fue restablecida en Yenan en 1936, apenas
se matricularon 800 estudiantes en su programa de cuatro a seis
meses. Sabemos que de cuatro secciones de estudiantes, dos se
componían de jefes de pelotón, compañía y escuadra, y de
nuevos voluntarios; y una tercera sección estaba formada por
jefes y comisarios de batallón, regimiento, y división. De los 10
cursos que se ofrecían, sólo tres podrían considerarse como
técnicos, los otros siete eran políticos.

82. Un plan de estudios políticos
En julio de 1938 el nombre de la Academia se cambió al de Academia Militar Antijaponesa, el curso fue
extendido a siete meses y medio, y se informó que el número de estudiantes había aumentado a entre
5,000 y 6,000 el plan de estudios, no obstante, permaneció esencialmente político. De los 15 cursos de
que tenemos conocimiento, sólo dos pueden considerarse técnico-tácticos de guerra de guerrillas y
cartografía.
Las academias militares se multiplicaban conjuntamente con las regiones de bases comunistas, y para
fines de 1941 el sistema de academias tenía cinco ramas. Los cursos variaban de tres a seis meses, y el
plan de estudios variaban conforme al tipo de posición que el estudiante estaba supuesto a ocupar al
completar su curso. Se decía que los candidatos para posiciones de mando dedicaban de un 60 a un 70
por ciento del tiempo de su curso a estudios tácticos y ejercicios prácticos de guerra de movimiento, y el
resto del tiempo a estudios políticos. El curso para los candidatos a comisarios invertía estas
proposiciones de tiempo.

83. Sin embargo, fuera cual fuese la naturaleza del curso, el equipo de
instrucción, tal como los libros y pizarras, era escaso y primitivo; los
instructores eran imperitos y numéricamente insuficiente; y muchos de los
estudiantes era analfabetos. Existe evidencia de que hasta 1944 el
adiestramiento de oficiales en las academias militares de china
Comunista consistía principalmente en instrucción política, ejercicios
físicos, técnicas para elevar la moral y la disciplina, y máximas básicas de
la táctica.
Requisa de equipo
Entre 1944 y 1949 el partido recibió gran cantidad de equipo
mecanizado que los soviéticos habían tomado de los japoneses, y el
EPL de los ejércitos nacionalistas. Esto hizo el adiestramiento táctico
más factible. La reacción adecuada de las academias hubiera sido
aumentar la duración del programa y la producción de los cursos
técnicos. Sin embargo, se necesitaban muchos más oficiales
políticamente confiables en vista de la más de quintuplicación en
tamaño del EPL. y de los muchos reclutas que eran nacionalistas o
soldados que simpatizaban con los japoneses.

84. En este respecto, la reacción apropiada de las academias hubiera
sido limitar la duración del programa y aumentar la proporción de los
cursos de adiestramiento político. Desafortunadamente, sabemos muy
poco del modo en que el partido resolvió esta disyuntiva. Sí sabemos
que en 1944 la Academia de Yenan extendió su curso a dos años,
pero como se necesitaba. urgentemente un gran número de oficiales,
nuevos, pocos oficiales, si acaso, llegaron a adiestrarse por este
período de tiempo. También sabemos que en Mancharía se organizó
una escuela de la fuerza aérea, probablemente usando equipo
tomado de los japoneses y los nacionalistas.
En los primeros cinco años de gobernación comunista
en China, el EPL peleó contra un enemigo
técnicamente superior en la Guerra de Corea, y tuvo el
beneficio de grupos de asesores técnicos e
instructores y equipo militar moderno de los soviéticos.
La debida reacción de las academias hubiera sido
aumentar la proporción de sus cursos técnicos, y
diversificarlos. No obstante, otros factores limitaron
esto.

85. Por motivo de los pobres antecedentes técnicos de los instructores y estudiantes en las academias, los
primeros no eran aptos para enseñar y los estudiantes no podían adquirir las complejas destrezas. La
escasez de instructores adiestrados se agravaba debido a la necesidad de un cuerpo grande de oficiales
para el EPL, que seguía creciendo. Por último el partido contaba que el escudo militar soviético
compensara por las deficiencias técnicas chinas.
En 1949 se abrió en Pekín, bajo el General Yeh Chien ying, la Universidad de Administración Militar de
China Septentrional. Supuestamente 6,000 estudiantes, todos graduados de escuela intermedia, se
matricularon en la universidad por un mínimo de seis máximo de 24 meses. A fines de 1950 se habían
establecido otras academias en Harbin, Shanghai, y Namking. Los cadetes de las fuerzas blindadas se
adiestraban por ocho meses, los de la marina y fuerza aérea por dos años, y los científicos militares por
cinco años. Los oficiales de estado mayor iban a la Unión Soviética a tomar cursos avanzados.

86. Una fuente japonesa calcula que para 1952 las academias
producían 40 mil oficiales subalternos al año. No obstante, la
prensa continental, cuestiona seriamente la calidad de su
adiestramiento técnico, particularmente en las escuelas de la
marina y fuerza aérea recién establecidas. Las misiones asesoras
soviéticas no complementaban a cabalidad las facultades de la
Academia de la Fuerza Aérea en Kaimassu y la Academia Naval
Popular en Dairen: los estudiantes eran relativamente
inadecuados, y el equipo ineficaz e insuficiente.
Especialización.
A fines de la década de 1950, la Unión Soviética retiró sus misiones de asesores técnicos de China,
decretó el embargo de equipo militar para China, y suspendió su apoyo militar para la política
extranjera China. Durante ese mismo período, los cargos de estado mayor, y unidades militares
completas, se volvieron más y más especializados. Como resultado el partido aceleró la fabricación de
armas complejas e intensificó el adiestramiento técnico del cuerpo de oficiales.

87. Por otra parte, a la sazón, los soviéticos participaban en intrigas con
oficiales chinos de alta jerarquía; la especialización en las fuerzas
armadas alentaba la identidad profesional del cuerpo de oficiales; y las
comunas y fracasos económicos disgustaban a los campesinos parientes
de los oficiales. Estas situaciones movieron al partido en dirección
contraria: a intensificar el adoctrinamiento político.
Después de 1954, el ejército se redujo a la mitad de su tamaño de 1949-54, y el número de fuerzas
empeñadas en combate era pequeño. Esto permitió al partido reducir el cuerpo de oficiales a unos 300.00
y, por lo tanto, reducir el número de oficiales que tenía que adiestrar. También había oficiales disponibles
para estudiar y enseñar. En fin, los individuos matriculados en los programas de adiestramiento durante
este Período tenían un nivel más alto de destrezas militares técnicas porque los oficiales de carrera
habían pasado por programas previos, y los oficiales nuevos habían sido seleccionados específicamente
por su educación anterior.

88. Educación y programación.
AI comienzo de este período, el partido le daba prioridad formal a
los conocimientos en la técnica militar. En 1955, a los estudiantes
de universidad se les ordenó adiestrarse para el "titulo de teniente
de reserva y asumir deberes correspondientes'. Este reglamento
obviamente estaba ideado para encauzar hacia el cuerpo de
oficiales a los hombres con preparación científica, porque la
educación superior China concentraba en las ciencias aplicadas.
Ese mismo año nombramiento de oficiales se
condicionaron al nivel de la educación profesional. Los
graduados de las escuelas militares más avanzadas se
calificaban como capitanes, y los graduados de
escuelas militares de nivel intermedio se calificaban
como tenientes. Este reglamento hacía claro a los
oficiales veteranos que la promoción estaba
condicionada a la educación técnica.

89. Para 1961 se habían establecido no menos de 75 instituciones de adiestramiento militar. Sesenta y
cuatro de ellas concentraban en logística y operaciones militares, y once concentraban en la educación
de comisarios. La Escuela Superior de Guerra y Estado Mayor en Nanking, la Academia Militar General
en Harbin, y el Instituto de Investigaciones Militares en Pekín actuaban como escuelas graduadas para
las otras academias militares. Muchas de las 64 eran escuelas de especialización de infantería,
artillería, fuerzas blindadas, ingeniería, defensa aérea, sanidad, administración, logística, pagaduría,
guerra química, transmisiones y maestraza.

90. Identificación del líder.
Generalidades.
El comportamiento es la forma en que una persona actúa en una situación dada. El comportamiento
divergente es aquel que se desvía o difiere de las normas aceptadas. El comportamiento divergente
que difiere en un sentido positivo es una ventaja para la sociedad más bien que un problema social.
Una divergencia positiva particular es la de liderazgo. Hasta qué grado existe en nuestra sociedad el
tipo que difiere en sentido positivo, o líder.

91. Los sociólogos David Krech, Richard S. Crutchfield y
Egerton L. Ballachey, de la Universidad de California en
Berkeley, han observado que, cuando dos o tres personas
se reúnen, uno de ellos se identificará como un líder. Uno
del grupo será más activo, más dominante, infunde más
respeto, es más preferido y capta más atención que los
otros.
William Shakespeare también observó en "Mucho
Ruido para nada" que cuando hay dos personas
empeñadas en la misma actividad, una de ellas será el
líder. El expresó esta observación cuando escribió:
"...si dos hombres andana caballo, uno de ellos tiene
que ir atrás".

92. El hombre, siendo un animal social, vive y conduce su vida
diaria, en su mayor parte, en uno y otro tipo de grupo, y por lo
tanto, está continuamente bajo la influencia de algún líder,
sea éste un capataz, un presidente, un director, un maestro,
un padre, un jefe o algún otro tipo de líder.
El líder es por lo general la figura central en el orden
social, americano, sea cual fuera el grupo que
representa. Su papel es altamente visible en un
sentido sociológico Sus características son definibles
y conocidas para el público ¿o acaso no lo son?.

93. Identificación.
Un líder se puede clasificar por la forma en que ejerce
su autoridad. El líder tolerante les permite a sus
partidarios completa libertad para que lleven a cabo
directivas en cualquier forma que prefieran siempre
que se logre el objetivo final. El líder autoritario es
diametralmente opuesto al líder tolerante. El líder
benévolo trata de mantenerse en el medio siendo una
persona buena pero continuando siendo el Jefe. El
líder pelele es el que goza de la posición, pero no tiene
ninguna responsabilidad.
Max Weber dividió a los líderes en dos grupos:
burocráticos y carismáticos. Esta agrupación compara
al organizador de actividades rutinarias y el fundador
de una jerarquía disciplinada con el líder emocional
que establece su poder y apoyo por medio del contacto
cara a cara con sus partidarios. En la comunidad, a
menudo las categorías más socialmente significativas
son los líderes conservadores y progresivos.

94. Lideres impuestos y emergentes.
Desde el punto de vista sociológico, E.P. Hollander propone que las clasificaciones se basen en la fuente
de la autoridad más bien que en los puntos de vista, personalidad y características del líder. El sugiere
que hay dos tipos de líderes: el impuesto y el emergente. El líder impuesto es nombrado o toma
posesión por la fuerza. El grupo no tiene ninguna opción. El líder emergente surge de dentro del grupo
con la aprobación de éste y puede ser substituido como tal según la decisión del grupo.
Existe una serie de cualidades, características o rasgos específicos de patrones de compartimiento que
son tan dominantes que el líder se puede identificar antes de que surja. Si esto se puede determinar,
entonces uno puede percibir cómo surge el líder del grupo.

95. Existen tres escuelas de pensamiento principal con respecto a la -identificación del líder. Una escuela
propone que ciertos rasgos, características y cualidades del líder mismo determinan será quién será el
líder. Otra escuela mando del grupo y las exigencias de la situación se ve cuando un individuo no puede
hacer lo que se espera de él. Según él enfrenta la crítica de sus compañeros, subordinados y superiores,
así como de sí mismo su confianza se reduce; surgen sentimientos de inferioridad; y se vuelve defensivo
en sus relaciones sociales. Sin embargo, si sus destrezas igualan o superan las expectaciones del grupo,
éste recibe ciertas pruebas de aprobación y respeto que estimulan su iniciativa, energía y motivación, y
sus relaciones sociales se expanden concurrentemente. ¿Cuál llegó primero las cualidades del líder, las
necesidades del grupo, la situación, o el reconocimiento por el grupo de que un individuo con ciertas
cualidades puede medirse mejor a las necesidades que uno sin ellas?.

96. El comportamiento del líder modela las percepciones que los miembros
tienen del líder. La imagen de él se debe ajustar al patrón de
comportamiento que esperan los miembros del grupo.
La personalidad de un individuo está presente en esa persona antes de
que se convierta en un líder. Las cualidades tales como inestabilidad,
intolerancia y egoísmo no se pueden eliminar rápidamente por
adiestramiento. El forzar a un hombre a ser algo que no es, es incitar
un desastre.
Una persona debe poseer ciertas aptitudes antes de que se pueda convertir en un líder. Debe poseer
ciertas aptitudes físicas y mentales, y desear dirigir. Si estas cualidades están ausentes, es dudoso que
el líder será eficaz, cualidades y características, conocidas para los miembros, definen el esperado
comportamiento del líder y actúan como una norma para selección.
https://youtu.be/n2hxGzQ7snQ

97. Stanley B. Williams y Harold. J. Leavitt han tomado un enfoque
diferente. En su experimento con aspirantes a oficiales del Cuerpo
de Infantería de Marina, se halló que los juicios de los compañeros
eran más válidos como pronosticadores de liderazgo airoso que
pruebas objetivas o las opiniones de los superiores. La razón fue
que los miembros del grupo tenían más contando entre ellos y una
oportunidad más grande para observación.
Otros estudios han demostrado que las evaluaciones
de los compañeros como una medida para determinar
el líder son confiables. Además, se ha hallado que las
evaluaciones de los instructores eran válidas después
de cuatro meses de observación mientras que las de
los compañeros de trabajo eran válidas sólo después
de un mes de familiarizarse y trabajar juntos.

98. Por consiguiente, el líder emergente se puede
identificar por sus compañeros más rápida y
exactamente que por sus superiores, Para identificar al
líder emergente, es menester considerar los muchos
factores de cualidades, individuales, necesidades del
grupo, y exigencias de la situación. Estudiando y
contemplando estos factores, uno también puede
entender y percibir cómo emerge el líder.
Rasgos personales.
Al finalizar la segunda guerra mundial, se hizo un estudio de las vidas de líder airosos. Se descubrieron 14
cualidades que todos los líderes poseían hasta cierto grado, en común:
Porte Integridad. Entusiasmo
Valor Juicio. Tacto.
Firmeza Justicia. Iniciativa
Confialidad Conocimiento. Abnegación.
Paciencia Lealtad.

99. Todas estas cualidades personales son características
de personalidad que distinguen y varían en cada
individuo. La posesión de estas cualidades puede
ayudar a ganar la cooperación, respeto, obediencia y
confianza de los otros miembros del grupo, pero su
posesión sola no le asegura a una persona ser un
líder. El individuo tiene que poseer también la
motivación y deseo de ser un líder. El estímulo para
ser un líder puede que tenga sus raíces en la
necesidad de satisfacer las aspiraciones por salario
más alto, acrecentada seguridad, un progreso más
rápido, retiro más temprano, una posición social más
alta, reputación, prestigio y reconocimiento. La
motivación es también estimulada por el deseo del
líder de pertenecer al grupo.

100. El individuo también debe poseer el deseo y estímulo para progresar. El debe
adquirir un sentimiento de satisfacción de logros más bien que de soñar y
planear solamente.
El debe estar consciente de su propia identidad. Debe poseer un
conocimiento bien definido y firme de quién es él, qué desea y cómo
lograrlo. Su motivación es proporcional a la imagen que él percibe de
sí mismo. Si él se ve como un ser inútil, su motivación será mínima,
mientras que, si se ve como siendo razonablemente airoso y ve que
su arduo es fuerzo es recompensado, se aumentará su motivación.

101. El grupo dicta.
Un número de otros investigadores no han podido probar la
existencia de ningunas cualidades de personalidad específicas
que posee el líder y no poseen sus seguidores. No se han
hallado ningunas cualidades que fueran tan significativas que
permitieran identificar al líder por el mero hecho de poseer esas
cualidades. Se ha sugerido que la idea del enfoque de las
cualidades es una perpetuación de la imagen del padre la cual
provee seguridad y se presta al concepto que el jefe de la
familia es más inteligente, impresionante, culto y maduro.
Por lo tanto, los críticos idearon una segunda escuela de
pensamiento que percibe al líder como actuando en consonancia
con las expectaciones del grupo. El grupo tiene ciertas
necesidades y deseos para lograr ciertos fines. Aquella persona
que puede servir mejor estos intereses es permitida y estimulada
por el grupo a que los realice. Una de las necesidades del grupo es
la propia conservación, y el grupo escogerá o permitirá que sea
líder aquel que pueda satisfacer sus necesidades en la mejor
forma.

102. El papel del líder es definido por el grupo, basado en
sus expectaciones, y se espera que éste se
desempeñe conformemente. En 1955, en la
Universidad de Michigan, W. H. Crockett halló en su
estudio de 72 grupos en el gobierno, el comercio y la
industria que, en 83 por ciento de los grupos en que el
líder formal no satisfizo las expectaciones de su papel,
surgió un nuevo líder.
Si el nuevo líder no se ajusta exactamente al patrón de expectaciones, las opiniones del grupo y las
exigencias de los miembros lo moldearán para que satisfaga las expectaciones. Mientras más
adaptable sea la personalidad de una persona a las situaciones cambiantes, más probable es que se
seleccione para el papel de liderazgo. Si el nuevo líder entonces adopta el papel que se espera de él
en todo respecto, probablemente se satisfarán las finalidades del grupo y el líder se considera airoso.
El fracaso sería su castigo por desviarse de su papel.

103. El líder aspirante o el que el grupo desea como su líder tenderá
a tener los mismos atributos, características, intereses, y
antecedentes sociales que el grupo-por ejemplo, masculino y
blanco. No importa la dinámica que pudiera ser un hombre
blanco, no tendría éxitos como líder de un grupo de hombres
negros. El líder tiene que tener identificación con el grupo y el
grupo que tiene que percibir esto.
La situación.
En un esfuerzo más por identificar mejor a los líderes, David Kreeh
y sus asociados han surgido que la situación determina quienes
serán los líderes. Cuando las finalidades de un grupo son
obstruidos, o su seguridad es amenazada, se apela a un individuo
para que obvie el peligro y oriente al grupo hacia su finalidad. El
grupo puede desear este individuo por su destreza, valentía y
conocimiento.

104. Sin embargo, Alvin W. Gouldner señala que, cualidades como proeza física son importantes para los
líderes en el campo atlético o en el negocio de constitución, pero no para el decano de una escuela o un
artista. La confianza de si misma del líder puede que se convierta en timidez en una situación donde sus
destrezas son inútiles.
El concluye que las cualidades deseables de una persona están limitadas por las actividades específicas
del grupo y diferentes situaciones exigen diferentes destrezas. Sin embargo, si las situaciones son casi las
mismas, se puede transferir el liderazgo. Un experto en campo de tiro puede ser un buen cazador, y un
profesor de universidad podría dar un buen sermón. La identificación del líder depende de una
combinación del enfoque de las cualidades, los dictámenes del grupo y la situación. Según cambian la
situación, así también los requisitos para el líder.

105. El líder emerge.
Considerando las cualidades, las expectaciones del grupo y las exigencias de la situación, el líder puede
emerger en tres formas:
A. Mediante una selección por los miembros del grupo. Estos deciden que uno de sus miembros puede
servir mejor sus necesidades que cualquiera otro en su grupo y lo selecciona como un líder.
B. Mediante el estímulo y ambición del individuo. Este adquiere seguidores prometiéndoles satisfacer sus
necesidades o proteger el grupo de acontecimientos indeseables.
C. Mediante las exigencias de la situación por una adecuada para hacer frente a los retos presentes. La
persona más apta disponible accederá el papel de líder, aun cuando sólo temporalmente.

106. El comportamiento del individuo que inspira a ser el líder influye
grandemente en su elevación a la posición de liderazgo. La mayor
parte de su comportamiento, tanto conciente como inconsciente,
esta dirigido hacia obtener aprobación del grupo. Si él coopera con
el grupo, mantendrá la satisfacción del grupo y tenderá a subir a la
posición del liderazgo. En el otro extremo, él podría incurrir daño
físico si se comporta contra las expectaciones e ideales del grupo.
Cuando el grupo ve una persona atacando problemas
y produciendo soluciones eficaces, éste desarrolla
confianza en su aptitud. Los miembros del grupo
tienden a confiar en ese individuo para ayudarlos a
resolver sus problemas, y confían en sus consejos
según ven el éxito que el mantiene en resolver otros
problemas.

107. El líder puede también emerger estudiando la situación presente y desarrollando las destrezas necesarias
para desarrollar los medios para controlar o alterar la situación. Por ejemplo, William F. Whyte halló que
los líderes de pandilla callejeras tendían a iniciar actividades en las cuales podían superar. Uno puede
convertirse en un líder previendo situaciones y estando preparado en una solución mientras otros corren
en círculo.

108. Análisis de tareas.
El único criterio aceptado hoy día para medir o determinar liderazgo ha sido el juicio personal subjetivo. Se
requiere urgentemente un esfuerzo y metodología científica. Como un comienzo, se deberían reconocer y
enumerar para cada posición de líder los requisitos de liderazgo. Este análisis de tareas debería entonces
igualarse con las cualidades del líder. Algunas de estas cualidades-conocimiento, motivación, destreza y
actitudes se pueden medir con razonable exactitud con pruebas objetivas.
Se reconoce que la identificación de cualidades personales no permitirá por sí sola una selección exacta
de un líder ni establece cuán eficaz es éste como tal. Un individuo no se convierte en un líder meramente
poseyendo inteligencia, destreza, y otras características. Esto sucederá sólo si el grupo puede usar estas
cualidades para promover sus fines por otra parte, sin estas cualidades, el probablemente no pasará a ser
el líder.

109. https://youtu.be/1V728Mx39NU https://youtu.be/JqrT3wOL_TA
Diferentes liderazgos
https://youtu.be/X8BZ-raMIJ0
https://youtu.be/JPql93rNaa4