Guia

1. 1
Guía fundamental
para optimizar su
Clima
Laboral

2. Índice
03
04
05
07
20
21
23
¿Qué es Clima laboral?
¿Cómo identificar el estado del clima laboral?
Tipos de evaluación
Factores que afectan el ambiente de trabajo
Empleados felices: clave del éxito
Recomendaciones para mejorar el clima laboral
Evaluación

3. 3
1. ¿Qué es el clima laboral?
Clima laboral, clima organizacional y ambiente de
trabajo son términos que apuntan a un tema del
que cada vez se habla más al interior de las or-
ganizaciones. Resulta necesario entenderlo, eva-
luarlo, fortalecerlo y monitorizarlo, pero la primera
pregunta antes de abordar el tema a fondo es:
¿Qué es realmente el clima laboral?
El clima laboral se puede explicar como l​a suma
de las condiciones, tanto físicas como emo-
cionales, en las que los colaboradores de una
organización realizan su trabajo día a día. L​a
calidad de las condiciones de dicho clima es di-
rectamente proporcional al nivel de satisfacción
del talento humano, que se ve traducido en la
efectividad del cumplimiento de sus funciones y
por lo tanto, en la productividad y competitivi-
dad general de la empresa.

4. 4
2. ¿Cómo identificar el estado
del clima laboral?
Evaluar el clima laboral permite identificar cla-
ramente las condiciones físicas y emocionales en
las que se desarrolla la empresa y sus colabora-
dores. El propósito de la evaluación es aprove-
char las fortalezas y oportunidades de mejora
encontradas para aumentar la satisfacción y la
productividad de sus empleados.
Para identificar el estado del clima laboral de su
organización se debe acudir directamente a las
personas que mejor lo conocen: sus colaborado-
res. Por lo tanto, lo ideal es aplicar una encuesta
que incluya todos los aspectos que inciden en la
atmosfera de trabajo.

5. 5
3. Tipos de evaluación
3.1. InHouse
Este tipo de evaluación le permite ahorrarse el
costo de contratar a un asesor o consultor exter-
no. Podrá crear una encuesta a la medida de su
compañía y volver a utilizarla cuantas veces quiera.
Sin embargo, este tipo de evaluación exige personal
dedicado a la creación, aplicación y tabulación de
la encuesta. Por lo que la encuesta no entre-
gará resultados automáticos ni fiables y cabe
la posibilidad de que se cometan errores en el
proceso manual de compilación de los resultados.

6. 6
3.2. Consultor externo
Un consultor externo puede ofrecerle una encues-
ta de clima laboral que ha sido aplicada en otras
organizaciones o crearla a la medida de sus nece-
sidades. Por ser una entidad externa, la evaluación
genera mayor confianza en los empleados y au-
menta el nivel de honestidad en las respuestas.
Aunque se trata de un mecanismo de evaluación
que ofrece grandes ventajas, su precio es dema-
siado elevado frente a la evaluación InHouse.
Por lo que puede resultar complejo convencer a
la dirección de hacer esa inversión y de permitir la
entrada de consultores ajenos a la empresa para
realizar el proceso.
Si la empresa tiene el dinero pero no tiene
el tiempo para crear su propia encuesta, el
consultor es la mejor opción porque él se en-
cargará de todo el proceso de principio a fin. Si
su empresa hasta ahora está incursionando en
la evaluación del talento humano, la recomen-
dación sería hacer la evaluación con sus propios
recursos internamente, aunque, como dijimos
antes, tenga sus desventajas.

7. 7
4. Factores que afectan el
ambiente de trabajo
Cuando los colaboradores no se sienten sa-
tisfechos en su entorno de trabajo e impera
la desmotivación, empiezan a surgir conflictos
que afectan la productividad de la compañía.
Por esta razón, el área de recursos humanos debe
prestar especial atención a los factores que re-
ducen la satisfacción de los empleados, con el
ánimo de crear planes de acción que reviertan
esta situación.
Aunque no son pocas las causas que afectan el
clima laboral, pues nos referimos a ambientes de
trabajo constituidos por personas con saberes y
opiniones diversas que pueden diferir entre sí,
podemos identificar las variables que influyen en
mayor medida en la generación de un ambiente
positivo y motivador para los colaboradores.
Por ello, aquí vamos a explicar los tres principales
factores que afectan la conformidad del clima en
su organización.

8. 8
4.1 Diseño de las oficinas
Los gerentes y los encargados de recursos huma-
nos en las organizaciones deberían centrar sus
esfuerzos en la creación e implementación de las
estrategias adecuadas para apoyar el desarrollo
y lograr la satisfacción de sus colaboradores, lo-
grando de esta manera incrementar la producti-
vidad global de la compañía.
El entorno físico es un componente fundamental
del clima laboral de una organización. El diseño,
la distribución del espacio y los beneficios que
se ofrezcan tienen un gran impacto en el des-
empeño de la plantilla de empleados.
Las organizaciones se enfrentan al reto de dise-
ñar espacios de trabajo equilibrados en cuanto a
costos y a funcionalidad para incrementar la fle-
xibilidad en la adaptación a los posibles cambios
que surjan con el tiempo y de los cuales podría
depender la supervivencia de las compañías.

9. 9
Es muy importante que los lugares de trabajo
sean cómodos, frescos, amplios y que ofrezcan
las mejores condiciones a los trabajadores, así
se obtendrá un espacio que atraiga y retenga
al mejor talento humano.
Una entrada a la oficina seguida por un espacio
amplio, zonas de café, corredores y espacios có-
modos para tomar los alimentos, son ejemplos
simples que funcionan a la perfección para incen-
tivar la interacción de los trabajadores, de esas
charlas en los momentos de descanso pueden
salir grandes ideas que pueden incrementar la
productividad de la compañía.
El primer paso es identificar los pequeños cam-
bios que pueden ayudar a disminuir el ruido, equi-
librar la temperatura, mejorar la calidad del aire,
distribuir adecuadamente los espacios de acuer-
do a las funciones y necesidades del empleado
que los ocupe y permitir la mayor entrada posible
de luz natural.

10. 10
Colores
El color de las paredes y los muebles de la ofici-
na influyen en el ánimo de los empleados. Elija
colores claros que faciliten la iluminación tanto
natural como artificial, los colores demasiado
oscuros pueden causar aburrimiento y disminuir
el rendimiento de la plantilla. Por ejemplo, colores
como el azul estimulan la productividad, mientras
que el naranja provoca felicidad.
Espacios en blanco
Pintar de blanco algunas paredes en las áreas
comunes o de alimentación por ejemplo, fomenta
la creatividad de los empleados puesto que
pueden animarse a escribir las ideas que se
les ocurran. Convertir alguna pared en un tablero
para plasmar ideas es una excelente alternativa.
Luz
Permita la entrada de la luz natural en su empresa
siempre que sea posible, las ventanas amplias y
distribuidas por todas las instalaciones son idea-
les para ello. La luz natural ayuda a preservar la
salud y agilidad mental de sus trabajadores, los
mantiene despiertos y motivados, lo cual mejora
notablemente su rendimiento laboral.
Revisar el mobiliario
Verificar el estado de los escritorios, espacios
comunes e instalaciones sanitarias es muy im-
portante para el bienestar de los empleados.
Ajustar la altura de las sillas y de los monitores en
los escritorios para que se adecuen a las necesi-
dades de cada empleado es un buen comienzo
para ofrecer sitios de trabajo más confortables.
¿Cómo crear un ambiente de trabajo excepcional?

11. 11
4.2. La jerarquía organizacional
La mayoría de organizaciones tienen una estruc-
tura de mando jerárquica, definida y rígida dónde
cada empleado tiene clara la posición que ocupa
dentro de la empresa. Este es el modelo tradi-
cional en el que los creadores de la compañía
suelen ocupar la parte más alta de la estructura
y toman todas las decisiones. Sin embargo, las
estructuras organizacionales más flexibles y
democráticas podrían resultar más productivas
para la empresa. Otorgar cierto poder a los cola-
boradores para que tomen sus propias decisiones
y ejecuten las estrategias corporativas siguiendo
su criterio, podría ayudar a impulsar la innovación
y mejorar el rendimiento laboral.
Tim Kastelle, profesor de la cátedra de innovación
en Queensland Business School, explica en su
blog en la revista Harvard Businnes Review, que
una organización horizontal supera en la ma-
yoría de situaciones a la que posee el modelo
tradicional de mando vertical.
La tesis de Kastelle, según la cual las empresas
con cadenas de mando flexibles se desempe-
ñan mejor, se justifica en la necesidad de las
compañías de tomar decisiones agiles para ser
importantes en un mercado altamente compe-
titivo como el actual. La flexibilidad en la toma
de decisiones y la capacidad de adaptación a los
cambios y exigencias que demandan los clientes y
el mercado son la clave para tener una compañía
competitiva e innovadora.
“Existen razones sólidas [...] para flexibilizar las cadenas de mando en grupos pequeños de
trabajo en vez de mantener estructuras de mando jerárquicas, enormes y rígidas.”
- Tim Kastelle

12. 12
Estructura de mando flexible
Agilidad
Si en su empresa los empleados siempre deben
pasar días esperando la aprobación de ciertas de-
cisiones para poder hacer su trabajo, la cadena de
productividad se va a ver interrumpida y la com-
petitividad de su compañía se verá notablemente
reducida. Las empresas con pequeños equipos
autónomos responden mucho más fácilmente
a los cambios que las organizadas con complejas
estructuras de mando.
Innovación
Si su empresa requiere que los empleados estén
en contacto permanente y el trabajo en equipos
sea la base para entregar resultados, la flexibiliza-
ción de las cadenas de mando es ideal para usted.
La autonomía otorgada a los colaboradores los
hace sentir motivados y mucho más satisfechos
con su trabajo, lo cual incide en la productivi-
dad, genera una mayor innovación y una mejor
respuesta frente a los cambios y desafíos que
asuma la compañía.
Objetivo común
Las estructuras de poder flexibles animan más
a sus colaboradores a trabajar por los objetivos
comunes de la empresa. No es necesario tener
siempre a una persona que controle cada paso
que dan los empleados, si usted contrató a sus
colaboradores es porque estaba seguro de sus
capacidades y sabe que tienen el criterio apro-
piado para responder a los desafíos y cumplir con
sus funciones.
La flexibilidad, en asuntos como los horarios de
trabajo o las cadenas de mando en la organiza-
ción, es un elemento importante para estable-
cer un clima laboral óptimo y mantener a sus
empleados motivados, satisfechos y haciendo su
trabajo con la productividad y competitividad
necesarias para que la organización alcance
sus objetivos.

13. 13
4.3. Conflictos laborales
Las diferencias y conflictos laborales entre los em-
pleados de una organización suelen presentarse
frecuentemente. En nuestra vida los conflictos
pueden servir para cambiar cosas que se están
haciendo mal y corregir el rumbo. Cuando esas
diferencias aparecen entre los colaboradores de la
compañía, no pueden dejarse pasar sin resolverlas.
Sin importar el tamaño de la compañía, hasta los
inconvenientes más pequeños pueden conver-
tirse en problemas con consecuencias negativas
para el clima laboral y la productividad de la
empresa. Frente a esta situación, los gerentes y
encargados de departamento, deben analizar la
situación, escuchar a las partes y tomar la mejor
decisión para resolver el problema y beneficiar a
la organización y sus integrantes.

14. 14
Consejos para resolver conflictos laborales
Reunirse con las partes
Invitar a una reunión a las personas involucradas
en la discusión y escuchar atentamente sus ar-
gumentos es un buen inicio para abordar el pro-
blema. La idea es que cada una de las partes
entregue su visión de la situación y defienda
su posición con respeto y tolerancia.
Luego de permitirles hablar y discutir el tema,
se podrá analizar con calma la situación y puede
que en ese mismo momento, los involucrados se
den cuenta que la solución no es tan complicada
como parece y lleguen a un acuerdo rápidamen-
te, si no es así, entonces la reunión servirá para
que el superior tenga información suficiente para
resolver el problema.
No tomar partido
Cuando existan problemas entre los empleados
de la compañía, la situación no debe tomarse a la
ligera y la solución no debe ser apresurada. Esta-
mos hablando de conflictos entre los miembros
del talento humano de la compañía y por ende,
de la parte más importante del negocio.
El mensaje que se debe enviar a la plantilla es que
cuando existan conflictos internos, la decisión
para resolverlos se toma evaluando la validez
de los argumentos y no de acuerdo a favori-
tismos que se puedan tener con unos u otros
empleados. Hay que recordar que las opiniones
de cada colaborador son igualmente válidas y hay
que detenerse a escucharlas todas.

15. 15
No adelantar la decisión
Los problemas pueden resolverse de diferentes
maneras. Por esta razón, no hay que pensar que
una persona tiene la razón y la otra no, sólo por la
primera impresión. Hay que tener en cuenta que
cada una de las partes puede estar acudiendo a
argumentos que parecen convincentes con tal
de ganar pero que realmente no son la solución
al problema.
Hay que escuchar a cada involucrado y dejarles
claro que se está reuniendo la información para
encontrar una solución. Puede que se descubra
que el problema es netamente personal y no la-
boral y que alguna de las partes quiere simple-
mente afectar a la otra.
En todo caso, la decisión final tiene que favorecer
los intereses de la empresa y de la plantilla, y
no definir quién ganó o quién perdió la disputa.

16. 16
4.4. Beneficios
Brindar una amplia gama de beneficios a los equi-
pos de trabajo resulta fundamental para elevar el
estado del clima laboral en la organización. Los
beneficios que serán otorgados a los colabora-
dores pueden actuar como promotores de buen
rendimiento y, por lo tanto, ayudar a mejorar la
productividad y el compromiso que los equipos
demuestran con sus funciones.
Un colaborador espera ser recompensado a
cambio del trabajo que le supone alcanzar los
resultados esperados. Por ello, es importante
reconocer sus logros y brindarle beneficios labo-
rales que le permitan mantener su vida personal
en equilibrio con el trabajo, y así hacerlo sentir en
una empresa que se preocupa por su bienestar.
Aquí algunos de los beneficios que puede brindar
a su grupo de colaboradores:
Teletrabajo: Permitir que los colaboradores
puedan trabajar desde su casa es un beneficio
muy bien recibido. Además, el teletrabajo es una
buena opción para que las empresas y las per-
sonas ahorren dinero en desplazamientos, man-
tenimiento de instalaciones, mobiliario y equipos
de trabajo.
Bonos de alimentación: Es un beneficio que
equivale a dar dinero en efectivo, pero se en-
trega mediante tarjetas o bonos que pueden ser
intercambiados por alimentos en establecimien-
tos definidos por la organización.
Membresía de gimnasio: Puede entregar a sus
empleados una membresía de gimnasio gratis o
una tarifa de descuento en un gimnasio local.
De esta manera también fomentará la actividad
física en su equipo de trabajo.

17. 17
Recompensas por desempeño
El reconocimiento de los logros de los emplea-
dos por medio de bonos o beneficios monetarios
por cumplimiento de metas es fundamental para
crear un ambiente laboral en el que se fortalez-
ca el vínculo de los colaboradores con la visión
de la empresa para trabajar de manera efectiva
por la consecución de la estrategia.
El objetivo es que el grupo sienta que su esfuerzo
es valorado y que quienes no han alcanzado las
metas sepan que las pueden alcanzar mejorando
día a día en el desempeño de sus tareas y fun-
ciones. Además, el reconocimiento de los logros
hace que las personas se sientan motivadas.
Cuando esto sucede, la competitividad de la or-
ganización se incrementa y los colaboradores
entienden que deben adaptarse a los retos que
se presenten. Además, empezarán a competir
sanamente con sus compañeros para convertirse
en un mejor trabajador.

18. 18
4.5. Salario emocional
Las recompensas monetarias no son la única ma-
nera de reconocer el talento de los empleados,
el salario emocional es muchas veces más im-
portante para crear un ambiente motivador en el
que los empleados se sientan comprometidos.
En términos prácticos, el salario emocional es
aquel que hace sentir a los empleados cómo-
dos, felices y satisfechos con su trabajo.
Se trata de un valor agregado y diferenciador que
fortalece la conexión entre la organización y el
colaborador, lo cual garantiza el compromiso de
este último con su trabajo para entregar lo mejor
de sí, convirtiéndose en un beneficio de doble
vía que incrementará el rendimiento y reducirá
notablemente la rotación y la interrupción de la
cadena productiva de la compañía.
El salario emocional comprende varias medidas,
entre ellas la flexibilización de los horarios de
trabajo, la implementación del teletrabajo, la ade-
cuación de espacios de descanso y esparcimiento
en las instalaciones de la empresa, la creación
de programas de recreación y la posibilidad de
ofrecer servicios complementarios.

19. 19
Reconocimiento del mérito
Reconocer los logros y el esfuerzo de los emplea-
dos es uno de los aspectos más influyentes del
salario emocional, pues logra que los colabo-
radores sepan que son valorados y tenidos en
cuenta por la compañía. Sin embargo, no se trata
de reconocer su trabajo únicamente mediante un
beneficio económico adicional.
También es importante reconocer los logros y
errores de los colaboradores mediante jorna-
das de feedback, para así demostrarle que la or-
ganización se preocupa por ayudarle a desarrollar
su máximo potencial. Esto los motivará y creará
un ambiente distendido en el que podrán adelan-
tar cada una de sus tareas de forma competitiva.
Aquí algunas de las formas más comunes para
promover el reconocimiento del mérito:
Empleado del mes: Escoger al colaborador que
tuvo el mejor desempeño para nombrarlo em-
pleado del mes es una de las alternativas más
acertadas a la hora de reconocer a los empleados
que tuvieron un rendimiento sobresaliente.
Ascensos: Generar planes para ascender dentro
de la organización es una gran estrategia para
mejorar la productividad y optimizar el liderazgo,
el trabajo en equipo y la planeación y ejecución
de la estrategia organizacional.
Formación: La formación es una inversión renta-
ble si se sabe aprovechar, el objetivo es que los
nuevos conocimientos adquiridos por el cola-
borador se apliquen en beneficio de la empresa
y permitan optimizar su productividad.

20. 20
5. Empleados felices:
clave del éxito
Crear un clima laboral motivador e integral no es
un asunto menor al interior de las organizaciones.
En el cambiante mercado laboral, es necesario
adelantar una gestión que permita crear un cli-
ma laboral que logre retener al mejor talento
humano y facilite la creación de equipos de
alto desempeño, lo que implica contar con una
cultura organizacional que promueva la satisfac-
ción y el bienestar de los empleados.
Los colaboradores felices son la clave para al-
canzar el éxito en un mercado laboral cada vez
más exigente. Es el esfuerzo de cada uno de
los colaboradores el que marca la diferencia
y permite edificar una cultura organizacional
basada en la competitividad y la productividad.
Sin un clima laboral que estimule la creatividad
de los empleados y los haga sentir parte de la
compañía no se podrá asegurar su supervivencia.
Tener empleados felices es sinónimo de mayor
rendimiento y de mejores resultados. Invertir en
el bienestar y la motivación de los colaborado-
res, crear una cultura organizacional basada en
el aprendizaje y poner en práctica los valores de
la empresa será fundamental para conseguir las
metas y mejorar la productividad de la compañía.
Es bien sabido que el clima laboral de una orga-
nización influye directamente en la productividad
de los empleados. Por esta razón, las áreas de
RR.HH. se han empeñado en generar un am-
biente laboral sano, fraternal y colaborativo en
el que cada uno de los miembros de su equipo
encuentren oportunidades de desarrollo, espacios
de participación y experiencias que los conviertan
en mejores profesionales.

21. 21
6. Recomendaciones para
mejorar el clima laboral
La gestión del clima laboral es una competencia
que no le corresponde únicamente a la división
de recursos humanos. Todos los departamentos
deberían promover la integración y el intercambio
de ideas y conocimientos entre sus colabora-
dores para fomentar la innovación, la creatividad
y mejorar las dinámicas laborales y productivas
de la empresa. La clave para establecer, man-
tener y fortalecer el clima laboral, es entender
al talento humano de la organización como un
factor predominante en el éxito de la compañía.
Un clima laboral negativo va a llevar irremedia-
blemente a la pérdida del capital humano, que
preferirá buscar nuevas alternativas de desarrollo
laboral bajo unas mejores condiciones.
Apoyar las ideas nuevas
Una idea propuesta por un colaborador necesita
contar con el impulso de sus superiores para
tener éxito, puede que no todas las nuevas ideas
vayan a tener éxito pero aun sabiéndolo es im-
portante apoyarlas e incentivarlas para crear un
clima laboral positivo e innovador.
Confiar en la plantilla
Permitir que sus colaboradores tomen sus pro-
pias decisiones, delegarles las tareas para las que
tienen mayor aptitud y confiar en que el traba-
jo será realizado eficientemente es clave para
motivarlos y mejorar el clima laboral.

22. 22
Fomentar la cooperación
Profundizar en la importancia del trabajo en
equipo y de la cooperación entre colegas ayuda
a mantener un clima laboral sano.
Permitir un ambiente distendido
El ambiente de trabajo en una organización debe
ser siempre responsable y profesional, pero no
debe ser rígido y lo recomendable es que se per-
mita el humor, la camaradería y la diversión para
mantener la satisfacción de los colaboradores.
Impulsar la participación y los retos
La construcción de estrategias corporativas en
las que participen activamente los colabora-
dores implica nuevos retos y compromisos para
quienes deban aportar ideas. Además, esto los
motiva al saber que su opinión es importante para
la compañía.

23. 23
7. Evaluación
La encuesta de evaluación de clima laboral creada
por Acsendo está dividida en 6 dimensiones, cada
una de las cuales está compuesta por 8 afirma-
ciones que intervienen en la formación y desa-
rrollo del clima laboral en una organización. Las
siguientes son las seis dimensiones evaluadas:
• Optimización de la fuerza de trabajo
• Prácticas de Liderazgo
• Compromiso
• Accesibilidad del Conocimiento
• Capacidad de Aprendizaje
• Sentido de Pertenencia
Los resultados se generan automáticamente
una vez se cierre el plazo de evaluación confi-
gurado por la organización. El anonimato de las
respuestas está totalmente garantizado con el
fin de dar confianza a los colaboradores y obtener
las opiniones más honestas posibles acerca del
ambiente laboral en el que se desempeñan.

24. 24
7.1. Resultados
Los resultados se generan automáticamente una
vez se cierre el plazo de evaluación configurado
por la organización. El anonimato de las res-
puestas está totalmente garantizado con el fin
de dar confianza a los colaboradores y obtener
las opiniones más honestas posibles acerca del
ambiente laboral en el que se desempeñan.
Los reportes detallados de Acsendo muestran las
áreas de mejora donde podrá realizar una in-
tervención estratégica que le permita optimizar
el clima laboral de su organización en el menor
tiempo posible:

25. 25
Mida el clima laboral de su organización
y descubra cómo elevar la satisfacción
de su equipo de trabajo.
www.acsendo.com/es

26. Autores
Comunicador
Creador de contenido especializado
para ayudar a la gestión del
talento humano en Acsendo.
Apasionado por la escritura, la
lectura y con especial interés en
recursos humanos, social media,
tecnología, economía, negocios y
emprendimiento e innovación.
CEO
Gerente y fundador de Acsendo
en 2008. Lleva 10 años inmerso
en el mundo del talento humano.
Apasionado por optimizar la
tecnología para evaluar y gestionar
al talento humano y ayudar a las
empresas a tomar decisiones
justas basadas en evaluaciones con
resultados fiables y concretos.
Felipe Cristancho
Edición
Carlos Santana
Contenido
Director de Comunicación
Comunicador social y Periodista
de la Universidad Central.
Director de Comunicación en
Acsendo y editor del Blog de
Talento Humano. Dedicado por
completo a aprender sobre
marketing, narrativas digitales y
gestión del talento humano.
Francisco Morales
Edición