Definitivo 281116 3

VALOR DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES PARA
LA GENERACIÓN DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO DE
DIRECTIVOS Y MANDOS EN LAS ORGANIZACIONES
https://www.insst.es/documents/94886/543699/Concienciaci%C3%B3n+de+directivos+en+prevenci%C3%B3n.pdf/a
8f00159-f17e-4dfa-b99a-6bdbfb2177e7?version=1.0
NOVIEMBRE 2016
PREMAQUA, SL

INFORME TÉCNICO
VALOR DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES PARA LA GENERACIÓN DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO DE DIRECTIVOS Y MANDOS EN LAS ORGANIZACIONES Página2
ÍNDICE
1- Antecedentes a modo de introducción.......................................................................................................................... 3
2-Objetivo del Proyecto………………………….......................................................................................................................... 5
3-Metodologia aplicada.Diseño deCuestionarios………………………….………………………………………..…..…………………………….. 5
4-Cuestionarios aplicados en el trabajo de campo.………………………………………………………………..…………….…………………….. 13
5-Análisis delas respuestasa los cuestionarios…………….................................................................................................. 13
5.1.-Análisisdel cuestionario Empresa…………………..………………….………………………………………………….……..………. 13
5.1.1.- AnálisisCualitativo del Cuestionario de Empresa…………………………………………………………………. 14
5.1.2.- AnálisisCuantitativo del Cuestionario deEmpresa………………………………………………………………. 17
5.2.-Análisisdel cuestionario Mandos……………….……………………………………………………………………….……………….. 27
5.2.1.- AnálisisCualitativo del Cuestionario deMandos…………………………………………………………………. 27
5.2.2.- AnálisisCuantitativo del Cuestionario deMandos……………………………………………………………… 27
5.3.-Análisisdel cuestionario Trabajadores…..……………….………………………………………………………….…...……..…….. 29
5.3.1.- AnálisisCualitativo del Cuestionario deTrabajadores………………………………………………………….. 29
5.3.2. AnálisisCuantitativo del Cuestionario deTrabajadores………………………………………………………… 30
6.-Análisiscuantitativosdelos resultados obtenidos dela triangulación delas encuestas …………………………….………….. 34
6.1.-Caracterización delos datos de las encuestas………………………….…………………………………..….…………………… 34
6.1.1 Organizaciones quehan contestado los formularios deempresa, mandos intermedios y
trabajadores…………………………………………………………………………………………………………………………………….. 34
6.1.2 Organizaciones quehan proporcionado datos propios............................................................... 34
6.2.-Caracterización delas organizaciones………………………………………………………………………………………………….. 35
6.2.1.-Principal sector / actividad……………………..……………………………………………………………………………… 35
6.2.2.-Plantilla media en el año 2015……………………………………………………………………………………………….. 37
6.3.-Modelo para la estimación del nivel de liderazgo………………………………………………………..………………….……. 39
6.3.1.-Expresiones del modelo………………………………………………..……………………………………………………….. 39
6.3.2.-Ajuste del modelo…………………………………………………..…………………………………………………………….. 40
6.3.3.-Interpretación del modelo………………………….…………………………………..……………………………………… 41
6.4.-Habilidades parael liderazgo………………..………………………………………………….……………………………………………. 44
7.-Conclusiones/Reflexiones……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 46
8.-Bibliografia…..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…… 49
9.-Empresas Colaboradoras………………………………………..………………………………………………………………………………………………. 51
Anexo I Cuestionarios

INFORME TÉCNICO
Anexo II Volcado de resultados
1.-ANTECEDENTES. A MODO DE INTRODUCCIÓN
En primer lugar,los redactores del Proyecto hemos de constatar la disponibilidad inicial delas empresas para participar
y colaborar en el presente trabajo,iniciativa del Instituto Nacional deSeguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), dado el
carisma y prestigio que tanto la formación,las informaciones técnicas,artículos, NTP’s, y sus Estudios tienen en todo el
colectivo vinculado a la Prevención.
En cuanto al Proyecto en sí, debemos señalar que las características intrínsecas que han de poseer las empresas
candidatas a participar en el Proyecto, tras la largacrisis queestamos en fase de superar y la celeridad en el recabado de
datos ha supuesto una dificultad para algunas de ellas, optando, en algunos casos, por obviar su participación. Por ello
las empresas finalmente participantes en el proyecto han sido solo una parte, aunque significativa de las empresas
invitadas a participar.
Hemos comprobado que las empresas constituidascon anterioridad al año 2008 han tenido que soportar una larga serie
de inconvenientes – reducción de producción como consecuencia de un mercado presionado a la baja; consecuentes
reducciones de márgenes y de personal; lucha encarnizada por lograr la supervivencia de la propia organización, etc. –
que ha reducido algunos aspectos como la estabilidad económica y de la fuerza laboral, entre otros.
Afortunadamente se están superando tales adversidades, y las empresas parecen estar en la senda del crecimiento y
regreso a la mejora de resultados,ampliando plantillasy retomando proyectos y objetivos que habían sido “aparcados”
durante los años en los que la atonía de los mercados y la crisis económica han afectado duramente a la mayoría de
empresas.
También es cierto que los requisitos de selección de las posibles empresas participantes, nos ha permitido penetrar en
universos empresariales tutelados por la innovación, el optimismo, el ansia de mejora continua y con una visión más a
medio/largo plazo y con un futuro esperanzador.
No es fruto de la casualidad quelas citadasempresas dispongan detales perspectivas y mejor expectativas que el resto.
Si bien han tenido que afrontar idénticas dificultades quesu competencia, han tenido la visión y la misión deabordar su
futuro, iluminando su recorrido con las “luces de carretera”, en vez de utilizar las “luces decruce” o cortoplacistasque
sólo permiten observar los riesgos inminentes, sin prestar atención a los nuevos obstáculos,pero también a las nuevas
oportunidades que afrontar a lo largo de su viaje empresarial. Cabe destacar que la interrelación entre Prevención de
Riesgos Laborales y Excelencia empresarial en que el proyecto se fundamenta, está asumida por la casi totalidad de las
empresas participantes. A ello ha contribuido,no nos cabe la más mínima duda, de forma muy relevante la visión dela
Dirección en coherencia con lo que se indica en la NTP 870, “Excelencia empresarial y Condiciones de trabajo”, de
inestimableayuda para la concepción y desarrollo del presente Proyecto: “el buen capitán de navío demuestra realmente
su competencia cuando está en medio de la tormenta; cuando el mar está en calma muchos pueden parecer buenos
navegantes”. Y buenos navegantes son aquellos que suman capacidad, conocimientos, experiencia y sobre todo, dotes
para liderar y motivar equipos que antes que caer en el desánimo, han sido espoleados para perseverar, generar
expectativas de futuro, convenciendo que éste es asumiblesólo cuando todos comparten ideales y “reman en la misma
dirección”,permitiéndoles no sólo mantener a flote el navío, sino explorando e incorporando nueva rutas,innovando y
creciendo en competitividad y productividad paracontrarrestar una políticadeprecios a la baja,quepodían desmoronar
toda la estructura empresarial y productiva que, seguramente, tanto les había costado crear.
En tiempos convulsos paratodo el tejido productivo – empresas y trabajadores –tener esa visión derecorrido de futuro
y el ánimo y capacidad para llevarlo a cabo, transmitiendo serenidad a accionistas y trabajadores, ha sido clave para
salvaguardar las empresas y sus puestos de trabajo.
Tal como se apunta en el Pliego decondiciones del presenteproyecto, “la limitada cultura preventiva en nuestra sociedad
condiciona que la prevención sea asumida por las organizaciones más como un coste que como una inversión rentable y
como valor estratégico de sostenibilidad”.

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No obstante, las empresas que han participado en este Proyecto desarrollan modelos preventivos eficaces con un
compromiso visible por parte de directivos y mandos, ligado ello a los conceptos de Responsabilidad social y de
Excelencia empresarial, aunque sin, en la mayoría de ocasiones, una clara idea de su verdadera contribución al éxito
empresarial. Existe constancia que bastantes empresas, especialmente pequeñas, desarrollan acciones de
responsabilidad social y de atención a las condiciones de trabajo como algo natural en su quehacer cotidiano, sin
integrarlas plenamente en su sistema de gestión empresarial y por tanto, sin aprovechar el verdadero valor que están
aportando tanto a los intereses de los trabajadores como de la empresa.
“El liderazgo es un elemento de una especial importancia en los nuevos modelos normalizados de sistemas de gestión a
partir del año 2016, tanto en el ámbito de la Prevención, como de la Calidad y del Medio Ambiente. Además, tal liderazgo
resulta vital para la construcción de la excelencia empresarial. Pero el liderazgo requiere desarrollar diferentes
competencias, evaluables todas ellas a través de su desempeño. Las competencias significativas que conforman el
liderazgo son varias y en ellas se integran transversalmente aspectos clave de prevención de riesgos laborales y de
atención a las condiciones de trabajo, y que como se pretende demostrar es necesaria su cuantificación. Además del
interés por las personas y sus condiciones de trabajo, caben destacarse otras tres competencias de liderazgo
relacionadas indirectamente con la anterior como: la integridad moral en decisiones y comportamientos, la capacidad
resolutiva de problemas con previsión y control de conflictos laborales, y la orientación a metas alcanzables que a su
vez sean generadoras de retos. Hay un especial interés en que tales cuatro competencias sean analizadas en este
proyecto.”
Desde nuestra humildeposición de observadores y analistasdelos esfuerzos realizados,queremos dedicar este trabajo
a aquellas personas,muchas veces ignoradas,quehan posibilitado mantener las naves y encarrilarlas haciala senda del
éxito y el beneficio. Beneficio no solo empresarial,sino también social,que les ha permitido creer en la existencia dela
salida de la incertidumbre y de las consecuencias que toda crisis económica comporta. Estamos convencidos que este
proyecto ha sido concebido en esta dirección.Son los directivos y mandos intermedios,que con un mayor conocimiento
del alcance y gravedad de la situación, no han desfallecido y han sabido motivar y animar a sus equipos colaboradores
para, en la medida de lo posible, mantener y hacer crecer sus empresas, fuente de vida y riqueza social.
El equipo que suscribeel presente documento parte de la premisa queel fin teleológico de las empresas es la obtención
del beneficio que les permita mantener su estructura, para lo que se dotan de los conocimientos técnicos, científicos,
económicos, marketing y comerciales, logísticos, etc. conjugándolos con valores éticos de respeto a las normas que
conforman el Ordenamiento Jurídico, con una visión de absoluto respeto a las personas y al bien más importante que
éstas tienen, su Salud.
La Prevención de Riesgos Laborales tienecomo fin primero y último salvaguardar la Salud detodo el tejido productivo –
las empresas sin Salud ética/moral y sin capacidad económica están abocadas al fracaso, y los trabajadores no pueden
ver menoscabado el derecho a su propia Salud.
Como hemos citado anteriormente, además de los valores tangibles, existen otros intangibles que ordenan todo el
sistema de la Prevención de Riesgos Laborales,y son esos valores derespeto, comprensión y pedagogía los que aportan
valor añadido a las relaciones y que conforman lo que damos en denominar Buenas Prácticas, que, siendo ajenas al
estricto cumplimiento de la normativa, adjetivan a los que ejercen el liderazgo transformador, tal y como se define en
diversos tratados.

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2.- OBJETIVO DEL PROYECTO
El presente Proyecto pretende demostrar cómo se genera el liderazgo desde la propia actividad preventiva,
fundamentada ésta en valores éticos, y a su vez, cómo tal liderazgo es determinante de la eficacia preventiva y de la
excelencia empresarial alcanzada. La constatación que multitud de empresas optan por aplicar estos valores en la
gestión operativa, como se constata en las entrevistas realizadasy cuestionarios respondidos, al realizarla triangulación
de las respuestas, nos ha permitido, con un pequeño margen de error, afirmar que las empresas que maduran sus
decisiones, y en la que los líderes aplican criterios preventivos en su gestión ordinaria, favorecen una menor
siniestralidad, mejorando la salud física y psíquica de sus colaboradores y empleados.
Para ello,se ha realizado un estudio de campo en una muestra de unas ciento cuarenta empresas (En principio se había
establecido una muestra de ciento cincuenta) que se encuentran en la senda de la excelencia para poder constatar y
medir la interrelación existente entre Liderazgo, PRL y Excelencia empresarial, y cómo tales elementos se
retroalimentan. Y al mismo tiempo, qué buenas prácticas exitosas las citadas empresas al respecto desarrollan.
3- METODOLOGIA APLICADA. DISEÑO DE CUESTIONARIOS
Para completar el presente estudio, hemos contactado con 256 empresas, de todos los sectores y ámbito geográfico en
el territorio español –con mayor incidenciadeempresas de Cataluña por razones de proximidad –y que cumpliesen una
serie de requisitos, previamente establecidos por el INSHT, que son:
1. Haber sido constituida con anterioridad al año 2008
2. Haber vivido un proceso de crecimiento con incremento de plantilla desde su fundación.
3. Disponer de un sistema de prevención de riesgos laborales documentado que haya resultado eficaz.
4. Ofrecer en los tres últimos años 2013 2014 y 2015, índices de siniestralidad inferiores al promedio del sector.
5. No estar sujeta en la actualidad a Expediente de Regulación de Empleo
6. No haber sido sancionada por infracción grave en materia de prevención de riesgos laborales
7. Serán preferentesenla selecciónaquellas empresas que disfrutende distintivos de Calidad oExcelencia, de Responsabilidad
Social Empresarial, o de Prevenciónde Riesgos Laborales, otorgados por institucioneso entidadesde reconocido prestigio.
8. Las empresas se distribuirán principalmente entre los sectores secundario y terciario, y serán p referentes en la selección
aquellas empresas que destaquen por su capacidad innovadora.
9. Al menos el 75% de les empresas seleccionadas serán pymes
De entre todas las empresas previamente seleccionadas,seprocedió a realizar un ajusteal objeto de determinar que las
empresas participantes fuesen, aproximadamente un 75%, PYMES.
A pesar que el número de remisión de cuestionarios a PYMES fue muy superior (86’5%), el número de respuestas
finalmente recibidas ha sido inferior, reflejando un 73’6% de la muestra final que ha sido tenida en cuenta para poder
extraer los datos que aparecerán reflejados posteriormente.

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Desde esta perspectiva hemos procedido a realizar un análisis decampo de las competencias de liderazgo desarrolladas
y su interrelación con el nivel de gestión del sistema preventivo y de excelencia empresarial alcanzado,en una muestra
representativa de empresas en la senda de la excelencia, fundamentalmente pymes. Tales empresas se rigen por
principios de buen gobierno y demostrada: estabilidad laboral, baja siniestralidad, ausencia de conflictos laborales,
capacidad innovadora y atención a las personas y a sus condiciones de trabajo
Si bien el presente Estudio está diseñado para analizar lascircunstancias en la PYMEque favorecen un liderazgo en el que
las cuestiones relativas a prevención, seguridad, condiciones de trabajo tengan un peso importante, también lo es que
del análisis de las actuaciones de las grandes y muy grandes corporaciones, se pueden extraer modelos y pautas que
pueden y deben incidir en la penetración de nuevas prácticas y métodos para las PYMES.
Las respuestas a los Cuestionarios, como se podrá comprobar, analizan elementos cualitativos y cuantitativos de las
Organizaciones participantes. Ello nos ha permitido extraer conclusiones altamente fiables respecto al grado en que
aplican las que desde el equipo redactor del Proyecto consideramos Prácticas del Buen Liderazgo (con resultados
evaluables cuantitativamente), así como las aplican (con resultados evaluables cualitati vamente).
Ambos valores han sido objeto de análisis, de los que hemos extraído las conclusiones que se presentan a lo largo del
presente documento. Del mismo modo, hemos intentado confrontar las aportaciones realizadastanto por las Empresas,
Mandos y Trabajadores, para tras la triangulación de la explotación de los resultados obtenidos de cada uno de ellos,
aportar la imagen fidedigna del clima,condiciones,percepciones y medir la interrelación existente entre Liderazgo, PRL
y Excelencia empresarial
La explotación de los datos obtenidos, se ha realizado mediante la aplicación de las fórmulas que explicitamos
expresamente en el apartado 6.3.MODELO PARA LA ESTIMACIÓN DEL LIDERAZGO, aplicando lasfórmulasqueasimismo
exponemos. Los valores obtenidos nos permiten sustentar el presente Proyecto en argumentos sólidos, inteligibles y
veraces.
Por lo que respecta a la redacción de los Cuestionarios, tras el correspondiente estudio bibliográfico, se elaboraron los
cuestionarios tomando como referencia los siguientes Modelos y Estudios de referencia:
- Modelo EFQM (NTP 870);
- Modelo GPTW (NTP 1008);
- Competencias de liderazgo (Jack Zenger/Joe Folkman 2002);
- Principales competencias de liderazgo (Mac Kinsey’s, 2016)
- Atributos de liderazgo (M. Bestratén NTP 817–INSHT).
Cada uno de ellos profundiza en los elementos nucleares del liderazgo y de su incidencia en el desarrollo delas empresas
y de las relaciones entre directivos, mandos y trabajadores, aunque analizándolos desde perspectivas, modelos y
comportamientos diferenciados. Dichos factores diferenciadores son los que hemos tratado de trasladar en las
encuestas, por lo que la referencia de cada estudio en la génesis de cada uno de los cuestionarios ha tenido un peso
diferenciado.

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Pasamos a exponer los aspectos más relevantes de algunos de estos estudios y su mayor o menor incidencia en los
Cuestionarios:
A) LIDERAZGO SEGÚN MODELO EFQM (NTP 870)
Hemos considerado que para la elaboración del Cuestionario DE EMPRESA, este es el modelo que más se ajustaba y
mejor definía cómo los directivos han de asumir su liderazgo definiendo las líneas directrices para la consecución delos
objetivos empresariales e implicándose para el logro de las expectativas de los diferentes grupos de interés de la
organización (trabajadores, proveedores, …), ello en total coherencia con los valores éticos y de compromiso con las
personas: motivándolas, reconociendo sus logros, y asegurando la correcta implantación del sistema.
El liderazgo se valora mediante los siguientes cinco subcriterios:
1 a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos, actuando como modelo de referencia, en
coherencia con una cultura democrática y de excelencia.
1 b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora continua del sistema de gestión de la
organización como de su rendimiento. Los riesgos laborales se identifican y gestionan en todos los procesos,
cuidando de su eliminación y minimización.
1 c. Los líderes se implican con los gruposde interésexternos
1 d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. Se fomenta la generación
de nuevas ideas para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización, apoyando a las personas para que
hagan realidad sus planes, y reconociendo sus esfuerzos, oportuna y adecuadamente. Se cuida la igualdad de
oportunidades y la diversidad
1 e. Los líderes seaseguran de que la organización sea flexible,gestionando el cambio demanera eficaz. Se responde
con prontitud con nuevos modos de trabajar para mantener una ventaja sostenida, aprendiendo continuamente de
la realidad e inspirando confianza.

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B) LIDERAZGO SEGÚN MODELO GPTW (NTP 1008)
Desde el punto de vista de los trabajadores Tal modelo ha sido determinante para elaborar el Cuestionario
TRABAJADORES y de MANDOS, dado que tal Modelo se fundamenta principalmente en la opinión de los trabajadores
para definir el nivel de excelencia empresarial alcanzado. O sea es lo que los trabajadores exigen de sus mandos,
entendiendo que el liderazgo de éstos es algo conferido por los trabajadores de su ámbito de influencia .
CREDIBILIDAD
La credibilidad está basada en la relación directa de confianza con los jefes.
Los comportamientos clave que bien gestionados generan credibilidad son: la comunicación bidireccional, la
competencia en la coordinación y el actuar con integridad.
La comunicación es el enlacede las relaciones humanas y el acelerador del alineamiento con el entorno. Contar con
“managers” accesibles contribuyea establecer un vínculo emocional con los empleados que ayuda a mantener una
relación laboral en la que la confianza entre jefes y empleados se desarrolla partiendo del punto de que los
empleados saben que las preguntas son siempre bienvenidas y serán respondidas sin rodeos. La confianza entre
jefes y empleados se consiguecon mandos que sean accesibles,lo que se traduce en mejores resultados.La buena
comunicación es imprescindibleparalaalineación delosempleados con el objetivo denegocio.No obstante, cuando
la estrategia decomunicación seconvierteen informar en exceso se correel peligro de abrumar, teniendo entonces
que discernir los trabajadores de lo que es importante o urgente y de lo que no lo es. Por otro lado, sub-informar
contribuirá a que surjan los rumores que influirán negativamente en la comunicación. Hay que enc ontrar el punto
justo, transmitiendo mensajes claros, concisos y alineados con la estrategia de comuni cación y al mismo tiempo
facilitar el escucharse unos a otros propiciando una fluida comunicación bidireccional.
Los mandos deben asumir también la competencia necesaria de liderazgo, que habrá de ser bien aprendida y
evaluada luego a través del desempeño. Los trabajadores perciben que sus mandos son competentes cuando son
capaces decoordinar sus recursosy sus equipos,dando autonomía suficientea sus trabajadores y alineándoles con
la visión y valores de la empresa. La competencia es un elemento base de partida para generar confianza en los
trabajadores. Competencia no quiere decir que los mandos lo hayan de saber todo en su actividad, simplemente
que han de ser capaces deencontrar las mejores respuestas a las inquietudes y necesidades,surgidas éstasa través

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del análisis y la búsqueda dialogante. El liderazgo es una competencia transversal que todos los mandos deben
desarrollar.
También los líderes han deactuar con integridad partiendo desu compromiso con estándares deconducta definidos
y en su habilidad para tomar decisiones basadas en los mismos. Actuar siendo honestos con coherencia,
ejemplaridad y seriedad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos,es esencial para generar confianza.El
valor de la sencillezes el que permite romper la asimetría en las relaciones mando - trabajadorpara quepueda fluir
el diálogo y existir comprensión mutua
RESPETO
El segundo pilar correspondientea la confianza es el respeto.Es el reconocimiento del valor inherentey los derechos
de las personas y la sociedad que deben ser reconocidos de manera especial para que las personas puedan
comprometerse con nobles objetivos en la vida y en el trabajo. El respeto es una forma de reconocimiento, de
aprecio y de valoración de los demás. Los mandos que generan respeto son aquellos que apoyan y facilitan el
desarrollo personal y profesional desus colaboradores,queimplican en la toma de decisiones a sus equipos y que
piensan en la persona con todas sus inquietudes y sus necesidades, no sólo en el profesional.
El desarrollo incluye el apoyo profesional proporcionado con la formación, los recursos y las herramientas
necesarias paralarealización del trabajo y el reconocimiento del esfuerzo individual y delos logros.Cuando sedota
a los empleados de los recursos necesariospara desempeñar sus funciones eficazmente, se les está apoyando para
el desarrollo de sus habilidades y para ofrecer un mejor servicio al cliente y a su entorno. Evidentemente, el
desarrollo del talento interno genera compromiso y reconocimiento sincero.
Implicar a las personas en la toma de decisiones que les afectan es algo que fomenta la colaboración entre
empleados y mandos.La búsqueda activa delas sugerenciaseideas delos empleados es lo queayuda enormemente
a la consecución de objetivos y a incrementar sustancialmente el potencial de creatividad de la organización.
La satisfacción de las personas en su vida personal se ve reflejada en la profesional y viceversa.
La organización debiera facilitar un ambiente de trabajo seguro y saludable que facilite la ejecución del trabajo y
además ayude a encontrar el equilibrio de las esferas personales y profesionales en la vida de las personas,
conciliándolas debidamente. Una manera fundamental de interesarsey cuidar de las personas es proporcionarles
un lugar de trabajo seguro y saludabley preocuparsepor sus problemas personales.Sentirsecuidado engendra un
sentimiento de lealtad y compromiso con los objetivos tanto del lugar de trabajo como de la organización.
IMPARCIALIDAD
La imparcialidad seapoya en tres conjuntos de actitudes y comportamientos deseables,generadores de confianza:
asegurar la equidad, controlar la ausencia de favoritismos y crear igualdad de oportunidades.
El sentimiento de equidad se transmite a través del tratamiento equilibrado en cuanto a distribución de
recompensas intangibles y tangibles para todas laspersonas.Proporcionara los trabajadores una partejusta de los
beneficios refleja también la equidad con la que todas las personas son tratadas. Hay que evitar el secretismo en
temas salariales queno hace más que reforzar malos entendidos y rumores. La equidad se fomenta en la igualdad
de políticas y prácticas logrando que los trabajadores no sientan ningún tipo de discriminación y puedan aportar
sus ideas,pedir ayuda cuando lo crean necesario y sesientan valoradaspor sus mandos,existiendo fuertes vínculos
tanto entre compañeros como en relación con la organización.Ello fortalecea la organización paraafrontar nuevos
retos y adaptarse mejor en tiempos difíciles.
Los empleados necesitan sentir que las promociones son para los que se las merecen, ya que con ello se asegura
que todos cuentan con las mismasoportunidades de ser reconocidos.Todo el mundo tiene la oportunidad depoder
aportar y ganar. La imparcialidad hace referencia a la evaluación justa de personas y puestos. El trato justo en el
lugar de trabajo se intensificacontando con procesos imparciales para presentar quejas,simples preocupaciones o
inconformidades con el trato recibido.

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Desde el punto de vista de la empresa. Cuestionario EMPRESA
Estas nueve áreas o pasos evidencian el camino que el “management” debe seguir para transformar su cultura
organizacional e influir positivamente en la percepción de los trabajadores. Cada uno de estos pasos tiene una función
que está relacionada directamente con la creación de un excelente lugar para trabajar, y se desarrolla a través de la
propia actividad empresarial y de actividades específicas para potenciarlos.
De esta manera los pasos deInspirando, Escuchando y Comunicando, contribuyen a alcanzar los objetivos dela empresa
ya que a través de ellos se ayuda a las personas a comprender las aportaciones que realizan individualmente para
conseguir los más altos propósitos dela organización.La empresa fomenta una comunicación abierta,cercana,honesta
y transparentepara lograr quelas personassesientan parteimportantede los éxitos de la misma y es accesiblepara que
los empleados puedan hacer preguntas, sugerencias y expresar sus preocupaciones.
Los pasos:Agradeciendo, Cuidando y Desarrollando, impulsan a lasempresas a cultivar el talento desus empleados para
que estos logren crecer profesional y personalmente. Brindan beneficios distintivosquerespondan a las necesidades de
las personas tales como; demostrar preocupación real e interés en tiempos de dificultad y crisis no solo a nivel laboral
sino personal y a demostrar gratitud y aprecio de manera frecuente y espontánea. De esta manera los trabajadores se
sienten motivados, cuidados e impulsados a entregar lo mejor de sí mismos.
Y por último los pasos:Contratando, Celebrando y Compartiendo, aseguran la selección de personas con habilidades/
talentos que encajen con la cultura organizativa y ayuden al crecimiento y desarrollo de la organización. Promueven la
celebración de los éxitos y el trabajo en equipo de manera distintiva y especial, el compartir los resultados del negocio
de forma equitativa entre todos los que han colaborado con su trabajo, y también con la comunidad, logrando así que
las personas trabajen unidas como equipo / familia en un ambiente de confianza.
Al combinar estos nueve pasos nos encontramos con el modelo metodológico Giftwork® que integra las áreas principales
que componen el ambiente organizacional de las empresas. Esta integración cobra mayor relevancia cuando sabemos
que son las empresas BestWorkplaces las que aplican esta metodología contribuyendo a la consecución desus objetivos

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mediante: “alcanzar los objetivos de la empresa, con personas que entregan lo mejor de sí mismas, trabajando unidos
como equipo/ familia en un ambiente de confianza”.
C) ATRIBUTOS DE LIDERAZGO (M.BESTRATÉN – INSHT). Cuestionario MANDOS Y DIRECTIVOS
Este Modelo, recogido en la NTP del INSHT, nº 817 permite evaluar el nivel de liderazgo de los mandos en función de los
siguientes atributos de actuación respecto a los trabajadores
SERIEDAD Cumplimiento de los compromisos adquiridos
SINCERIDAD Ante todo la verdad,siempre bien dicha
SERENIDAD Autocontrol de las emociones en la comunicación
SENCILLEZ Humanidad y naturalidad en las relaciones
SENSIBILIDAD Escuchar con respeto y estar en el lugar del otro
SINCERIDAD
Procura decir la verdad,sin ocultar información útil paralostrabajadores
•Cuida de informar puntualmente de todo aquello que puede afectar nocivamente a los trabajadores
•Dice las cosascon tacto para no herir.
•Demuestra un comportamiento ético y sincero en sus relaciones
•Fomenta la sinceridad en su entorno a través de sus palabrasy sus comportamientos
SERENIDAD
•Controla sus estados de ánimo para evitar trasmitir intranquilidades o tensiones.
•Evita cualquier daño o agresividad a través desus palabraso sus actos
•Controla su estrés y el de sus colaboradores,evitando solapamientos de tareas y mostrándosepaciente y relajado
•Actúa con prudencia ante actuaciones desus colaboradores queconsidera indebidas
•Transmite las buenas y malas noticiasdemanera positiva.

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SENCILLEZ
•Muestra naturalidad en sus relaciones,siendo accesibley dispuesto a escuchar.
•Encuentra tiempo para interesarsepor las condiciones detrabajo desus colaboradoresy hablarlo,compartiendo
inquietudes
•Promueve el diálogo y la cooperación en su ámbito de influencia y da muestra de ello.
•Se involucra y comparte momentos de alegría con sus colaboradores,tanto por motivos de
trabajo como personales
•Cuida de dar un trato de igualdad a todo el mundo.
SERIEDAD
•Es cuidadoso en el cumplimiento de sus compromisos en los plazos acordados, sean de
palabra o por escrito
•Es estricto en el respeto a los valores establecidos, dando ejemplo y exigiendo su cumplimiento.
•Comparte información transparente e indicadores de objetivos y desempeño con sus colaboradores, estimulando su
cumplimiento.
•Cuida de facilitar un ambiente cordial de trabajo sin menoscabo de la laboriosidad.
•Contrae compromisos realistas y sabe decir NO cuando es necesario.
SENSIBILIDAD
•Está cerca de las personas en los momentos difíciles,mostrándosedispuesto a ayudar.
•Evita buscar culpables ante los errores,mejorando los aspectos organizativosquelos han facilitado
•Muestra aprecio e interés por las personas y sus inquietudes,dentro y fuera del trabajo.
•Evita totalmente realizar comentarios destructivoso jocosos sobreotras personas
•Favorece el desarrollo personal y profesional desus colaboradores,reconociendo sus logros
D) COMPETENCIAS RECONOCIDAS DE LIDERAZGO DE DIRECTIVOS EN ESPAÑA
El proyecto ha considerado de interés analizar las competencias de liderazgo en las que los di rectivos y mandos tienen
los mejores y también los peores comportamientos, de acuerdo a sus propiasvaloraciones.Según estudio de P. Riera y M.
Operé (2009) en base al estudio de J. Zenger y J. Folkman (202), los empresarios españoles tienen las mejores
competencias en:
- Orientación a resultados
- Toma de iniciativas
- Experiencia en su campo de actuación
- -Integridad y honestidad
En cambio,las peores competencias son :
- Solución de problemas
- Fluida comunicación.
- Autodesarrollo y desarrollo delas personas
- Promoción de cambios
- Construcción de relaciones
Por otra parte,también seha tenido en cuenta el estudio deMckinsey,referenciado en la bibliografía en el quesedestacan
que las mejores competencias demostradas en empresas en el camino de la excelencia con elevada perdurabilidad en el
mercado son:
- Resolver con eficacia problemas
- Tener una fuerte orientación a resultados
- Buscar diferentes perspectivas

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- Apoyar a las personas con atención a sus condiciones detrabajo
4. CUESTIONARIOS APLICADOS EN EL TRABAJO DE CAMPO
Tras esta breveaproximación a los Estudiosquehemos tomado en consideración para determinar quécuestiones podrían
ser relevantes para la obtención de resultados de interés desde la perspectiva del liderazgo analizado en este Proyecto,
pasamos a realizar unos breves comentarios al contenido y expectativas de cada uno de los Cuestionarios:
Cuestionario EMPRESA: Identificación y los datos generales de la empresa; composición de la pl antilla; datos de
siniestralidad.El resto de cuestiones no han de plantear ningún tipo de problema añadido,ya que se trata de analizar lo
que realmente realiza la empresa en materia preventiva,el estilo deliderazgo existenteen la empresa,intentando extraer
los principiosy los procedimientos querigen en su seno. Tal cuestionario debía ser cumplimentado por la Dirección dela
empresa con la ayuda de su Servicio de Prevención.
Cuestionario MANDOS: De forma completamente anónima,para garantizar laconfidencialidad,a la vezquepara intentar
obtener la máxima solvencia delas respuestas deautoevaluación,seha partido de los criterios contemplados en la NTP
870 (Sinceridad, Serenidad, Seriedad, Sencillez y Sensibilidad), conceptos todos ellos de fácil comprensión para los
responsables de cumplimentarla. Partiendo de estos criterios objetivos, se procede posteriormente a plantear su
conocimiento e implicación en materia preventiva, abordando finalmente sus habilidades directivas, señalando como
máximo cinco de diez, procediendo a mostrar tres de sus debilidades en la gestión.
Cuestionario TRABAJADORES: Los trabajadores, por su parte, han procedido a evaluar de manera anónima tanto los
conocimientos técnicos,preventivos, así como las habilidades directivasy capacidad deliderazgo de sus mandos dentro
de la organización. La interrelación entrelo que piensan los mandos y los trabajadores es determinante para evaluar el
liderazgo real existente en una organización
NOTA. En Anexo I se adjuntan los Cuestionarios citados.
5.-ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS A LOS CUESTIONARIOS
Se incluyen a continuación losresultadoscuantitativosdelos interrogantes planteadosa cadacuestionario,así como una
serie de reflexiones destacables que han efectuado las personas que los han cumplimentado.
5.1.- ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO EMPRESA
Recopilación y análisis de los comentarios de las empresas
Prácticamente el 100% de las empresas, desde su departamento vinculado a Prevención de Riesgos Laborales, ha
razonado el por qué de sus respuestas, con un elevado grado de implicación y conocimientos del tema que nos ocupa,
explayándose en algunos casos para exponer situaciones muy concretas que se producen en el seno de su empresa.
Los comentarios analizados constatan la buena recepción de la encuesta e interés por exponer sus estrategias
empresariales y preventivas quea través delos mandos y directivosdesarrollan paraalcanzarlosobjetivosempresariales,
con especial incidencia en losaspectos deseguridad y prevención.Del mismo modo,nos han comunicado en el transcurso
de las conversaciones que hemos mantenido con ellos, el orgullo en participar en esta iniciativa del INSHT.

INFORME TÉCNICO
5.1.1.- ANÁLISIS CUALITATIVO DEL CUESTIONARIO EMPRESA
A continuación, y a modo de síntesis, aportamos las respuestas más recurrentes en los cuestionarios apuntadas, en
aquellas cuestiones que lo permitían, independientemente de la valoración asignada a cada uno de los interrogantes
planteados:
15.-Los mandos desarrollan la visión y los valores de la organización, respetando principios éticos, de integridad,
actuando como referencia:
El 80% de las empresas han definido por escrito la visión y los valores de la organización, que contempla planes de
igualdad, procedimientos donde se reflejan código ético. Los mandos los desarrollan a través de reuniones y sesiones
informativas, en planes de acogida o paneles informativos.
16.- Los líderes revisan e impulsan la mejora continua en los procesos de trabajo de sus ámbitos de influencia.
Las empresas entrevistadas utilizan diferentes estrategias para revisareimpulsar la mejora continua,lasmás relevantes
han sido:
-Adopción de nuevas tecnologías y aplicaciones
-Supervisión de la planificación preventiva
-Participación en la investigación de accidentes
-Promoción al I+D+I
-Revisión de la Evaluación de Riesgos y medidas preventivas
-Seguimiento de acciones correctoras
-Inspecciones rutinarias continuadas y periódicas
17.- Se aplica algún procedimiento de sugerencias de mejora por parte de los trabajadores, inspirando y estimulando
el aporte de ideas, y estas suelen ser aplicadas por los mandos.
Los métodos más utilizados son:buzón de sugerencias, intranet, comunicados verbales de forma informal o reuniones
periódicas específicas inter-departamentales o, a través del Comité de Seguridad y Salud
Alguna empresa ha encontrado otras fórmulas, como aplicaciones que miden la felicidad.
Cápsulas de ideas donde se proponen ideas relacionadas con los objetivos.
18.- La comunicación entre mandos y trabajadores es fluida, facilitándose la participación y consulta de los
trabajadores en acciones que les afectan, sea del tipo que fueren.
La comunicación seefectúa mediantereuniones formales,informales,con charlas deseguri dad impartidaspor lospropios
mandos, en algunas ocasiones de forma telemática o en redes sociales.
Hay empresas que utilizan sistemas singulares como el “Súmate juntos somos un valor seguro”, en el que se realizan
talleres por donde pasan todos los trabajadores de la empresa y cumplimentan la “hoja del valor”, situaciones que

INFORME TÉCNICO
pueden mejorar, propuestas y sele da la opción a poder participar en la acción.,o la utilización de“tarjetas de avisos de
incidentes y riesgos”
19.- Los líderes refuerzan una cultura de consideración y respeto a las personas de la organización, agradeciéndoles
sus aportes y mostrando interés y preocupación por su desarrollo profesional.
La mayoría lo refuerzan mediante planes de formación, valorando las aportaciones, reconociendo las aportaciones
públicamente, con primas e incluso mejoras salariales.
Alguna empresa nombra esta motivación como “píldoras”,otras hablan de la “cultura de refuerzos positivos”,en la que
una situación de mejora se entiende como una oportunidad de aprendizaje y mejora para el trabajador, mediante
campañas como el “Súmate”, anteriormente mencionada en la que a través de los talleres seobtuvieron los valores que
más importan a la organización.
20.- Normalmente se celebran oportunamente los logros alcanzados o acontecimientos colectivos de interés.
La celebraciones más comunes son la de Navidad, aniversariosde la organización,celebraciones por cumplimiento de
objetivos relacionados con la siniestralidad, o por finalización de auditoría externa agradeciendo la implicación del
personal.
Estas celebraciones se realizan con comidas e incluso viajes.
Otras empresas realizan el día de puertas abiertas en las que se juntan los familiares, contratistas, proveedores.
También hay empresas que llevan a cabo concursos de fotografía, dibujo infantiles, o de seguridad y salud.
Fiestas de jubilación, que se considera el mejor momento para que toda la organización vea los logros y evolución de
personas con un gran vínculo con la empresa.
21.- Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible, gestionando todo tipo de cambio de manera ágil y
eficaz, de acuerdo a las necesidades a resolver.
Es de las preguntas con menos aportaciones.Las empresas que han desarrollado este punto coinciden en que aplican
flexibilidad horaria o aplicando reducciones de jornada para la conciliación
22.- Los líderes tienen capacidad resolutiva de problemas y conflictos, sean estos derivados del propio trabajo, de las
necesidades de las personas, o de dificultades en las relaciones personales.
Las empresas que han ampliado este punto coinciden en utilización de herramientas para encauzar los conflictos tales
como, plan deigualdad,resolución deconflictos,protocolo deacoso,en los cuales secrean comités deética o dei gualdad
dependiendo de la magnitud y de la tipología.
También atribuyen acuerdos de calendarios laborales, horario flexible, teletrabajo.
Como peculiar destacaríamos laimplantación dela figura del mediador deconflictos externo para mejorar las relaciones
laborales.
23.- Están definidas algunas competencias de liderazgo del personal con mando y se controla algún sistema de
medición su correcto desempeño
Las empresa las tienen definidas, la mayoría no las evalúa,delas quelas miden realizan evaluaciones dedesempeño o
realizan encuestas a los trabajadores

INFORME TÉCNICO
24.-Las funciones preventivas del personal con mando están definidas por escrito en el Plan de Prevención y puede
constatarse que se exige su cumplimiento
El 95 % de las empresas lastienen definidas en el Plan dePrevención, algunas en cambio lastienen definidas en las fichas
de puesto de trabajo.
25.- El personal con mando respeta el cumplimiento de los estándares de seguridad y salud laboral existentes, dando
buena muestra de ello
Los sistemas más utilizados paraasegurar quelos mandos respeten el cumplimiento de seguridad son, la formación de
los mandos, las inspecciones de seguridad, las auditorias, y la exigencia de su ejemplaridad.
26.- El personal con mando vigila que el personal a su cargo trabaje con seguridad cumpliendo con las normas
establecidas, sabiendo sus límites de actuación ante situaciones en las que deba recurrir el servicio de prevención.
Las empresas realizan control de la seguridad con previaformación delos mandos de normativas,asertividad parasaber
actuar realizando:
Inspecciones planificadas,
Reuniones previas al inicio de los trabajos,
Visitas a los centros de trabajo,
Supervisando los trabajos
Los resultados se documentan mediante informes, check lists o notificaciones de incidencias.
27.-Se implica el personal con mando en la investigación de accidentes o incidentes con potenciales daños acaecidos,
en su ámbito de trabajo y en la búsqueda de soluciones.
El 99 % de las empresas han contestado sí a esta pregunta, en casos actúa toda la cadena de implicados, en otros
interviene también el delegado de prevención, y el técnico de Prevención de la empresa o del Servicio de Prevención
supervisa y cumplimenta las acciones correctoras y las causas. En la mayoría de las empresas la difusión del accidente,
para evitar que se repita, la realiza el propio mando.
El resto de empresas investiga los accidentes el propio departamento de Prevención.
28.- Se implica el personal con mando en la formación de los trabajadores para que estos puedan trabajar con
eficiencia y de forma segura y saludable.
Proponen cursos, recogen sugerencias, participan en los contenidos, pero la impartición de la formación en la gran
mayoría de las empresas encuestadas,la imparte el departamento de Prevención o se externaliza.De las empresas que
implican a losmandos a impartir la formación,podemos destacar que han sido formados previamente para ello y que en
algún caso utilizan métodos como el “Work Based”.
29.- El personal con mando visita periódicamente los lugares de trabajo con fines exclusivamente preventivos,
mostrando interés para que sean seguros y saludables

INFORME TÉCNICO
Las empresas hacen visitas con fines preventivos con diferentes periodicidades, diarias, semanales, mensuales,
semestrales, e incluso en alguna se realiza una jornada denominada “Safety day”, en el que participa la dirección.
30.- El personal con mando trata aspectos relacionados con la PRL en las reuniones de planificación o control del
trabajo en su ámbito de influencia.
Las empresas que se caracterizan por estar más implicadasen la Prevención y en la mejora continua de la organización,
incorporan los aspectos dePrevención en el orden del día, como primer punto antes del inicio delos trabajos, en otros
casos se tratan en reuniones específicas.
5.1.2.- ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL CUESTIONARIO EMPRESA
FORMULARIO DE EMPRESA
05. Plantillamediadel año2015
Parámetro Total Nivel A Nivel B Nivel C
Promedio 474,9 363,7 247,1 200,4
Mínimo 0,0 2,0 0,0 5,0
Máximo 7536,0 5193,0 1888,0 748,0
Percentil 25% 19,8 19,8 25,0 25,0
Percentil 50% 66,0 60,0 54,0 54,0
Percentil 75% 186,0 130,8 281,0 281,0
Desviaciónestándar 1267,7 1040,3 429,0 248,1
06. % de trabajadoresfijosdel año2015
Promedio 77,5% 80,2% 77,2% 66,7%
Mínimo 0,0% 0,0% 12,8% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 70,0% 75,1% 66,7% 59,2%
Percentil 50% 85,3% 88,7% 81,2% 76,6%
Percentil 75% 98,7% 99,7% 100,0% 83,3%
Desviaciónestándar 26,3% 26,8% 22,0% 29,7%
07. % de trabajadorestemporalesdel año2015
Promedio 17,2% 12,5% 22,9% 25,0%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 87,2% 42,9% 87,2% 73,9%
Percentil 25% 0,1% 0,0% 4,1% 9,0%
Percentil 50% 12,5% 10,1% 17,8% 21,7%
Percentil 75% 25,5% 22,8% 33,3% 26,5%

INFORME TÉCNICO
08.a) % de plantilla:Directivos
Promedio 10,8% 10,4% 9,3% 8,6%
Mínimo 0,0% 1,7% 0,0% 3,0%
Máximo 100,0% 50,0% 40,0% 20,0%
Percentil 25% 3,0% 3,0% 2,4% 4,0%
Percentil 50% 7,0% 5,0% 6,5% 9,0%
Percentil 75% 11,0% 12,5% 12,8% 10,0%
08.b) % de plantilla:Mandosintermedios
Promedio 15,6% 15,6% 15,1% 21,8%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 69,0% 40,0% 43,0% 60,0%
Percentil 25% 8,0% 9,0% 9,8% 8,8%
Percentil 50% 12,0% 14,2% 14,0% 11,0%
Percentil 75% 20,0% 23,0% 20,8% 26,3%
08.c) %de plantilla:Técnicosystaff sinpersonal acargo
Promedio 28,7% 30,0% 20,7% 31,1%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 85,0% 84,0% 88,0%
Percentil 25% 4,3% 3,0% 2,0% 1,5%
Percentil 50% 20,0% 21,0% 15,5% 20,0%
Percentil 75% 48,8% 45,0% 27,0% 50,3%
08.d) % de plantilla:Operarios
Promedio 40,5% 41,8% 50,0% 38,6%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 89,0% 90,0% 85,0%
Percentil 25% 5,4% 3,9% 34,0% 7,5%
Percentil 50% 43,0% 48,0% 56,0% 27,0%
Percentil 75% 68,5% 67,0% 71,5% 80,0%

INFORME TÉCNICO
09.a) % con formaciónuniverisitaria:Directivos
Promedio 56,1% 70,2% 61,9% 49,0%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 10,0% 50,0% 11,8% 10,0%
Percentil 50% 60,0% 99,0% 81,3% 55,0%
Percentil 75% 100,0% 100,0% 100,0% 80,0%
09.b) % con formaciónuniverisitaria: Mandosintermedios
Promedio 40,0% 52,3% 44,4% 29,6%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 1,5% 17,0% 0,0% 9,3%
Percentil 50% 30,0% 50,0% 44,0% 12,5%
Percentil 75% 75,0% 90,0% 83,3% 44,0%
09.c) %con formaciónuniverisitaria:Técnicosystaff sinpersonal acargo
Promedio 39,1% 34,9% 37,8% 45,0%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 95,0% 100,0% 95,0%
Percentil 25% 0,0% 0,0% 0,0% 10,0%
Percentil 50% 40,0% 33,3% 36,1% 48,5%
Percentil 75% 70,0% 60,0% 71,0% 77,5%
09.d) % con formaciónuniverisitaria:Operarios
Promedio 5,7% 9,0% 4,2% 6,1%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 54,0% 35,0% 10,0%
Percentil 25% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Percentil 50% 0,0% 0,0% 0,0% 8,0%
Percentil 75% 5,0% 5,0% 3,3% 10,0%

INFORME TÉCNICO
10.a) % con formacióntécnicao FP:Directivos
Promedio 16,3% 11,4% 18,0% 20,0%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Percentil 50% 0,0% 0,0% 2,5% 10,0%
Percentil 75% 21,3% 1,0% 27,0% 20,0%
10.b) % con formacióntécnicaoFP: Mandos intermedios
Promedio 28,2% 29,8% 27,0% 17,1%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 48,0%
Percentil 25% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Percentil 50% 14,6% 20,0% 15,5% 10,0%
Percentil 75% 50,0% 50,0% 50,3% 20,0%
10.c) %con formacióntécnicao FP:Técnicosy staff sinpersonal a cargo
Promedio 29,2% 34,0% 28,9% 20,6%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 70,0%
Percentil 25% 0,0% 5,0% 0,0% 10,0%
Percentil 50% 20,0% 20,0% 20,0% 12,0%
Percentil 75% 50,0% 60,0% 42,0% 30,0%
10.d) % con formacióntécnicaoFP: Operarios
Promedio 36,0% 33,3% 34,5% 48,7%
Mínimo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 93,0%
Percentil 25% 0,0% 7,0% 17,5% 10,0%
Percentil 50% 29,5% 20,0% 29,5% 60,0%
Percentil 75% 62,0% 50,0% 50,0% 70,0%

INFORME TÉCNICO
11.a) Accidentesyenfermedadesprofesionales,conbaja,por1000 trabajadores
Promedio 49,29 99,55 42,71 70,82
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 2100,00 2100,00 163,64 391,30
Percentil 25% 0,00 0,00 0,00 9,32
Percentil 50% 17,39 5,69 33,79 37,10
Percentil 75% 45,67 23,12 69,06 70,71
11.b) Accidentesyenfermedades profesionales,sinbaja,por1000 trabajadores
Promedio 72,24 131,73 62,19 79,72
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 2100,00 2100,00 333,33 347,83
Percentil 25% 0,00 0,00 11,54 9,49
Percentil 50% 36,36 24,13 37,90 41,44
Percentil 75% 66,95 54,37 97,07 62,07
12.a) Accidentesenitinere,conbaja,por1000 trabajadores
Promedio 5,91 1,72 12,46 1,28
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 263,35 20,41 263,35 12,42
Percentil 25% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 50% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 75% 4,81 0,00 7,84 0,00
12.b) Accidentesen itinere,sinbaja,por1000 trabajadores
Promedio 2,16 0,63 2,66 0,63
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 80,00 8,04 40,00 6,21
Percentil 25% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 50% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 75% 0,00 0,00 0,00 0,00

INFORME TÉCNICO
13. Total días de bajapor accidentesyenfermedadesprofesionales,por1000 trabajadores
Promedio 831,59 183,23 743,11 2017,33
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 16190,48 1086,21 3444,44 9750,00
Percentil 25% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 50% 128,57 16,13 216,22 224,49
Percentil 75% 850,00 188,27 1379,96 2007,37
14. Total días de bajapor accidentesenitinere
Promedio 121,92 33,27 115,38 21,74
Mínimo 0,00 0,00 0,00 0,00
Máximo 2088,44 224,49 1102,43 260,87
Percentil 25% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 50% 0,00 0,00 0,00 0,00
Percentil 75% 65,45 0,00 74,70 0,00
15. Visiónyvaloresde laorganización
Promedio 71,2% 83,3% 71,3% 62,5%
Respuesta0% 3 1 1 0
Respuesta25% 23 1 5 3
Respuesta100% 46 13 13 1
16. Impulsade lamejoracontinua
Promedio 79,2% 87,5% 77,2% 72,9%
Respuesta0% 0 0 0 0
Respuesta100% 51 14 10 5

INFORME TÉCNICO
17. Procedimientode sugerenciasde mejora
Promedio 65,7% 78,1% 66,9% 62,5%
Respuesta0% 4 0 1 0
Respuesta100% 41 12 10 3
18. Comunicaciónfluidaentre mandosytrabajadores
Promedio 72,1% 86,5% 72,8% 66,7%
Respuesta0% 1 0 1 0
Respuesta75% 58 11 15 4
Respuesta100% 39 12 10 3
19. Consideraciónyrespetoalaspersonas
Promedio 71,9% 82,3% 73,5% 62,5%
Respuesta0% 1 0 1 0
Respuesta75% 64 15 17 6
20. Celebraciónde loslogrosalcanzados
Promedio 69,7% 87,5% 70,6% 50,0%
Respuesta0% 6 0 1 2
Respuesta100% 45 16 10 1

INFORME TÉCNICO
21. Organizaciónflexible
Promedio 70,1% 80,2% 72,1% 64,6%
Respuesta0% 1 0 0 0
Respuesta75% 68 15 20 6
22. Capacidadresolutivade problemas
Promedio 77,7% 85,4% 76,5% 66,7%
Respuesta0% 1 0 0 0
Respuesta75% 64 12 18 4
Respuesta100% 48 11 10 3
23. Competencias de liderazgodefinidas
Promedio 56,4% 75,0% 60,3% 41,7%
Respuesta100% 32 10 11 1
24. Funcionespreventivas
Promedio 76,6% 89,6% 74,3% 68,8%
Respuesta0% 6 0 1 0
Respuesta100% 65 16 14 2

INFORME TÉCNICO
25. Respetoal cumplimientode estándares
Promedio 85,6% 90,6% 86,8% 72,9%
Respuesta0% 0 0 0 0
Respuesta100% 72 15 19 5
26. Vigilanciadel personasal cargo
Promedio 82,5% 83,7% 84,6% 75,0%
Respuesta0% 0 0 0 0
Respuesta75% 64 10 16 5
Respuesta100% 58 11 16 4
27. Investigaciónde accidentes
Promedio 85,2% 91,7% 79,4% 72,9%
Respuesta0% 1 0 1 0
Respuesta100% 81 18 18 5
28. Formaciónde lostrabajadores
Promedio 78,6% 92,7% 75,7% 66,7%
Respuesta0% 1 0 1 0
Respuesta100% 62 18 12 3

INFORME TÉCNICO
29. Visitaperiódicade lugaresde trabajo
Promedio 74,8% 87,0% 75,0% 68,8%
Respuesta0% 2 0 0 0
Respuesta100% 57 14 14 3
30. PRL enreunionesde control
Promedio 73,5% 84,4% 78,7% 62,5%
Respuesta0% 1 0 0 0
Respuesta100% 54 13 15 4
31. Valoraciónglobal
Promedio 73,4% 82,3% 74,3% 64,6%
Respuesta0% 0 0 0 0
Respuesta75% 77 13 21 8

INFORME TÉCNICO
5.2.-ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO MANDOS
5.2.1.- ANÁLISIS CUALITATIVO DEL CUESTIONARIO DE MANDOS
Como puede observarse en el Anexo que contiene el Cuestionario Mandos, no se preveía que realizasen comentarios
respecto a sus respuestas.
No obstante, en las conversaciones y entrevistas que hemos mantenido con las empresas,algunos Mandos con los que
hemos podido conversar, nos han manifestado su satisfacción e interés en haber participado, ya que les ha permitido
realizar una reflexión sobre sus habilidades y debilidades de liderazgo, autoevaluándose para realizar “un proceso de
mejora continua” en expresión de uno de ellos.
5.2.2.- ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL CUESTIONARIO DE MANDOS
FORMULARIO DE MANDOSINTERMEDIOS (PROMEDIO POR EMPRESA)
01. Sensibilidad
Promedio 81,9% 84,2% 79,8% 81,0%
Mínimo 50,0% 66,7% 50,0% 66,7%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 75,0% 75,0% 74,6%
Percentil 50% 80,1% 82,7% 75,0% 77,2%
Percentil 75% 87,5% 89,6% 86,9% 87,5%
02. Serenidad
Promedio 76,2% 77,9% 74,5% 76,1%
Mínimo 50,0% 62,5% 50,0% 62,5%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 75,0% 71,0% 73,8%
Percentil 50% 75,0% 75,0% 75,0% 75,0%
Percentil 75% 80,0% 80,4% 80,0% 76,4%
03. Sinceridad
Promedio 84,7% 87,5% 83,1% 85,2%
Mínimo 1,0% 58,3% 1,0% 75,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 80,9% 75,8% 75,0%
Percentil 50% 87,5% 88,9% 87,5% 85,4%
Percentil 75% 94,3% 95,1% 93,2% 92,5%

INFORME TÉCNICO
04. Sencillez
Promedio 83,8% 86,2% 84,3% 81,0%
Mínimo 62,5% 75,0% 62,5% 75,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 79,2% 75,0% 75,0%
Percentil 50% 83,3% 83,9% 83,3% 78,0%
Percentil 75% 91,7% 91,9% 92,1% 84,0%
05. Seriedad
Promedio 81,6% 84,3% 79,8% 81,1%
Mínimo 50,0% 68,8% 50,0% 66,7%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 77,3% 75,0% 75,0%
Percentil 50% 80,0% 83,3% 79,2% 79,2%
Percentil 75% 88,1% 90,4% 89,1% 87,5%
06. Integraciónde laPRL
Promedio 80,7% 87,0% 75,7% 81,8%
Mínimo 25,0% 75,0% 25,0% 50,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 81,6% 71,1% 75,0%
Percentil 50% 82,1% 86,1% 75,0% 84,4%
Percentil 75% 90,6% 94,2% 87,5% 89,2%
Promedio 73,5% 77,4% 72,7% 68,2%
Mínimo 37,5% 38,9% 50,0% 37,5%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 64,3% 74,0% 60,6% 62,5%
Percentil 50% 75,0% 75,0% 75,0% 68,3%
Percentil 75% 80,4% 84,1% 80,0% 75,0%

INFORME TÉCNICO
Nota. La Cuestión nº 7 – Habilidades Directivas - se analiza pormenorizadamente con posterioridad.(6.3 y 6.4)
5.3.-ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO TRABAJADORES
5.3.1.- ANÁLISIS CUALITATIVO DEL CUESTIONARIO TRABAJADORES
Recopilación y análisis de los comentarios de los trabajadores.
Los comentarios en las encuestas de los trabajadores han sido mínimos ,pero nos ayudan a reflexionar sobrealgunos de
ellos.
A continuación exponemos una muestra de las valoraciones vertidas por lostrabajadores diferenciándolasen positivasy
negativas, aunque todas son provechosas para corregir o prevenir (La mayoría de los positivos son generalistas y los
negativos son más personales):
POSITIVAS:
Frases que podrían ser indicadores de un logro a la Excelencia empresarial
“Nos ofrecen más que salud, bienestar, fisio, nutricionista , entrenador personal”
“La política de empresa referente a la prl la inculcan periódicamente porque es un valor integrado en el seno de la
empresa”
“La PRL se lleva de forma excelente”
“Se mira por la integridad física de las personas de la organización”
Frases de valoración, cualificación al mando directo
Trabajar con este jefe de turno es una delicia y aumenta mi autoestima trabajo muy a gusto con este compañero
“Tengo la fortuna de tener un espejo, en la figura de mi responsable directo, que me anima a seguir trabajando duro en
el día a día, para la consecución de objetivos marcados y satisfacción personal.”
Frases para reflexionar:
“A veces tiene mejor capacidad de liderazgo el que menos lo demuestra”
“Los lideres y mandos son uno de los pilares fundamentales para el éxito empresarial y deben ser ejemplo a seguir por
todos los trabajadores a su cargo
Aparte de ser motivadores y dotar de recursos al trabajador son la voz y los ojos de la empresa ante su equipo humano
Deben de hacer partícipe del proyecto empresaria a todos y cada uno de los miembros de su equipo, deben saber delegar
y dotar de responsabilidad a los miembros de su equipo que lo requieran, para así formar futuros líderes dentro de la
compañía
En resumen desarrollando todas estas habilidades se consigue llegar a la excelencia, cumplir procedimientos, desarrollar
los sistemas de calidad y buscar la satisfacción del equipo humano (incluyendo a los clientes)
NEGATIVAS:
Algunos trabajadores han aprovechado estos formularios para, mostrar sus quejas, en este caso han sido quejas de
infraestructura de instalaciones, no relacionadas con el liderazgo.

INFORME TÉCNICO
Falta de estabilidad
“Es eventual y cada vez tiene un mando directo diferente”
Falta de asertividad
“Ni los mandos ni los trabajadores sabemos gestionar el no”
Favoritismos
“Mejoraría la dinámica en equipo si el trato hacia los trabajadores fuese igual para todos olvidando la afinidad manifiesta
hacia ciertas personas concretas”
Falta de comunicación
“Relación con su mando directo casi inexistente”
5.3.2.- ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL CUESTIONARIO TRABAJADORES
A continuación se analizan las respuestas de forma cuantitativa, indicando los valores medios..
FORMULARIO DE TRABAJADORES (PROMEDIO POR EMPRESA)
01. Actúa de maneraíntegra con honestidadytransparencia
Promedio 80,6% 89,1% 80,0% 69,1%
Mínimo 50,0% 75,0% 62,5% 56,3%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 85,0% 75,0% 63,3%
Percentil 50% 80,9% 87,5% 78,4% 67,7%
Percentil 75% 87,5% 92,3% 84,8% 72,2%
02. Promueve el cumplimientode metasyresultados
Promedio 77,2% 84,9% 75,6% 68,0%
Mínimo 50,0% 75,0% 56,3% 50,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 70,0% 76,4% 70,0% 63,1%
Percentil 50% 75,0% 85,7% 75,0% 66,7%
Percentil 75% 85,0% 90,4% 79,9% 69,1%

INFORME TÉCNICO
03. Es especialistaensuámbitode actuación
Promedio 82,5% 88,8% 82,3% 71,9%
Mínimo 50,0% 50,0% 72,0% 58,3%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 75,0% 84,1% 75,0% 67,9%
Percentil 50% 82,1% 90,3% 80,6% 69,4%
Percentil 75% 90,0% 96,3% 87,3% 75,0%
04. Toma iniciativasypromuevecambios
Promedio 73,3% 81,6% 71,4% 60,5%
Mínimo 43,8% 50,0% 55,0% 43,8%
Máximo 100,0% 100,0% 87,5% 100,0%
Percentil 25% 65,0% 76,3% 66,7% 50,0%
Percentil 50% 75,0% 82,3% 72,2% 57,3%
Percentil 75% 81,3% 86,8% 75,0% 65,2%
05. Se preocupadel desarrolloprofesional
Promedio 74,3% 82,4% 75,2% 60,8%
Mínimo 36,1% 50,0% 57,1% 36,1%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 67,5% 75,0% 70,5% 50,0%
Percentil 50% 75,0% 82,9% 75,0% 62,5%
Percentil 75% 83,3% 89,0% 79,5% 63,7%
06. Muestra especial atenciónporlaspersonas
Promedio 76,8% 86,8% 76,5% 60,4%
Mínimo 41,7% 73,2% 50,0% 41,7%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 70,0% 80,0% 73,3% 52,3%
Percentil 50% 75,0% 85,9% 75,0% 56,3%
Percentil 75% 85,0% 93,9% 80,9% 65,0%

INFORME TÉCNICO
07. Procura desarrollarel trabajo enequipo
Promedio 77,9% 87,1% 77,2% 63,4%
Mínimo 46,2% 71,9% 46,2% 50,0%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 68,8% 81,4% 71,4% 55,8%
Percentil 50% 79,7% 85,8% 77,6% 62,5%
Percentil 75% 85,0% 96,3% 82,7% 65,3%
08. Resuelve problemasyconflictos
Promedio 78,6% 88,2% 78,3% 64,0%
Mínimo 43,8% 71,9% 60,0% 43,8%
Máximo 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Percentil 25% 70,0% 83,2% 75,0% 57,8%
Percentil 50% 79,2% 87,5% 77,8% 62,5%
Percentil 75% 85,0% 92,0% 81,0% 66,7%
09. Se comunicacon frecuencia
Promedio 79,4% 87,1% 79,6% 65,9%
Mínimo 52,8% 75,0% 55,0% 52,8%
Máximo 100,0% 100,0% 93,8% 100,0%
Percentil 25% 73,1% 80,2% 73,7% 57,8%
Percentil 50% 80,6% 85,2% 81,3% 66,7%
Percentil 75% 84,7% 91,2% 84,3% 67,5%
10. Está abiertoa nuevasideas
Promedio 77,7% 87,0% 75,7% 64,9%
Mínimo 50,0% 68,8% 57,5% 50,0%
Máximo 100,0% 100,0% 93,8% 100,0%
Percentil 25% 68,8% 80,6% 71,5% 56,3%
Percentil 50% 75,0% 87,5% 75,0% 64,2%
Percentil 75% 82,8% 92,0% 78,8% 66,7%

INFORME TÉCNICO
Promedio 78,5% 87,7% 77,1% 66,2%
Mínimo 55,6% 70,0% 67,3% 55,6%
Máximo 100,0% 100,0% 90,0% 100,0%
Percentil 25% 71,5% 83,1% 73,7% 62,5%
Percentil 50% 76,9% 86,1% 75,0% 62,5%
Percentil 75% 83,3% 90,0% 78,8% 64,1%

INFORME TÉCNICO
6.-ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DE LA TRIANGULACIÓN DE LAS ENCUESTAS
A continuación seindican los resultadosobtenidos de la interrelación delos datos obtenidos de la aplicación de los tres
cuestionarios,con la finalidad deevaluar el nivel de liderazgo real existente en las organizaciones en relación al nivel de
prevención de riesgos laborales desarrollado, objetivo principal del proyecto.
6.1.-CARACTERIZACIÓN DE LOS DATOS DE LAS ENCUESTAS
6.1.1 Organizaciones que han contestado los formularios de empresa, mandos intermedios y trabajadores
Se ha recogido datos de un total de 141 empresas. De ellas, 92 (65,2%) corresponden a empresas que han aportado los
datos mediantes entrevista o formularios físicos,mientras quelas 49 (34,8%) restantes han proporcionado lasrespuestas
mediante el uso de formularios digitales online.
 De las organizaciones quehan utilizado formularios físicos 64 (69,6%) han proporcionado respuestas completas para
los tres formularios (empresa,mandos intermedios y trabajadores),mientrasquelas 28 (30,4%) restantes han dejado
uno o varios de los tres formularios sin contestar.
 De las organizaciones que han respondido mediante formularios digitales online 7 (14,3%) han proporcionado
respuestas completas para los tres formularios (empresa,mandos intermedios y trabajadores),mientras que las 42
(85,7%) restantes han dejado uno o varios de los tres formularios sin contestar.
Debido a ello la cantidad final deempresas que han completado adecuadamente los tres formularios (empresa,mandos
intermedios y trabajadores) asciendea 71 (50,4%).Las 70 (49,6%) empresas restantes no han sido utilizadaspara el ajuste
de un modelo debido a la ausencia de datos.
6.1.2 Organizaciones que han proporcionado datos propios
Datos sobre plantilla
De las 141 organizaciones 129 (91,5%) proporcionado datos concretos acerca de su plantilla (plantilla media
del año 2015, media de trabajadores fijos del año 2015, media de trabajadores temporales del año 2015). Las
12 (8,5%) empresas restantes no han proporcionado datos acerca de su plantilla o bien dicha información ha
sido parcialmente contestada.
Datos sobre la distribución dela plantilla
De las 141 organizaciones 127 (90,1%) han proporcionado datos de la distribución de su plantillan en
porcentajes de las siguientes cuatro categorías: 1. Directivos; 2. Mandos intermedios; 3. Técnicos y staff sin
personal a su cargo; 4. Operarios. Las 14 (9,9%) empresas restantes no han proporcionado datos sobre tal
distribución.
Datos sobre la formación de la plantilla
De las 141 organizaciones 118 (83,7%) han proporcionado datos sobre la formación de su plantilla, distribuida
por las cuatro categorías indicadas en el punto anterior, indicando el porcentaje que dispone de formación
universitaria o de formación técnica o profesional. Las 23 (16,3%) empresas restantes no han proporcionado
datos sobre la formación, o bien dichos datos eran incompletos.
Datos sobre siniestralidad laboral

INFORME TÉCNICO
De las 141 organizaciones 129 (91,5%) han proporcionado datos sobre su siniestralidad laboral, detallando
respecto a 2015 la cantidad de accidentes y enfermedades profesionales con baja y sin baja,los accidentes en
itinere con baja y sin baja, así como el total de días de baja para dichas situaciones . Las 12 (8,5%) empresas
restantes no han proporcionado datos sobre siniestralidad, o bien lo han hecho de manera parcial.
6.2.- CARACTERIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
6.2.1.- Principal sector / actividad
Se presentan a continuación la caracterización del total de las 141 organizaciones, según su sector de actividad:
Sector de actividad (141 empresas) Cantidad %
Construcción 24 17,0%
Industriaquímica, saneamiento yextractivas 23 16,3%
Metal 18 12,8%
Industriamanufacturera 16 11,3%
Transporte yalmacenamiento 13 9,2%
Comunicación, actividades financieras, científicas yadministrativas 13 9,2%
Hostelería yrestauración 8 5,7%
Comercio yreparaciones 6 4,3%
Administración pública 6 4,3%
Sin datos 5 3,5%
Actividades sanitarias, veterinarias yservicios sociales 4 2,8%
Educación 2 1,4%
Actividades culturales, deportivas yservicios personales 2 1,4%
Agricultura, ganadería, selvicultura ypesca 1 0,7%
SUMA 141 100,0%

INFORME TÉCNICO
17,0%
16,3%
12,8%
11,3%
9,2%
9,2%
5,7%
4,3%
4,3%
3,5%
2,8%
1,4%
1,4%
0,7%
9,9%
Caracterización de las 141 organizaciones - Sectores de actividad
Construcción
Industria química, saneamiento y extractivas
Metal
Industria manufacturera
Transporte y almacenamiento
Comunicación, actividades financieras, científicas y
administrativas
Hostelería y restauración
Comercio y reparaciones
Administración pública
Sin datos
Actividades sanitarias, veterinarias y servicios
sociales
Educación
Actividades culturales, deportivas y servicios
personales
Agricultura, ganaderia, selvicultura y pesca

INFORME TÉCNICO
Respecto las 71 organizaciones quehan completado correctamente los tres tipos de formularios (lasqueseutilizan para
el ajuste de un modelo), su distribución por actividad se muestra en el siguiente gráfico:
Sector de actividad (71 empresas del ajuste) Cantidad %
Construcción 16 22,5%
Metal 13 18,3%
Industriamanufacturera 11 15,5%
Industriaquímica, saneamiento yextractivas 7 9,9%
Comunicación, actividades financieras, científicas y administrativas 6 8,5%
Hostelería yrestauración 6 8,5%
Comercio yreparaciones 3 4,2%
Transporte yalmacenamiento 3 4,2%
Administración pública 2 2,8%
Actividades sanitarias, veterinarias yservicios sociales 2 2,8%
Educación 1 1,4%
Actividades culturales, deportivas yservicios personales 1 1,4%
SUMA 71 100,0%
22,5%18,3%
15,5%
9,9%
8,5%
8,5%
4,2%
4,2%
2,8%
2,8%
1,4%
1,4%
8,5%
Caracterización de las 71 organizaciones del ajuste - Sectores de actividad
Construcción
Metal
Industria manufacturera
Industria química, saneamiento y extractivas
Comunicación, actividades financieras, científicas y
administrativas
Hostelería y restauración
Comercio y reparaciones
Transporte y almacenamiento
Administración pública
Actividades sanitarias, veterinarias y servicios
sociales
Educación
Actividades culturales, deportivas y servicios
personales

INFORME TÉCNICO
6.2.2.- Plantilla media en el año 2015
Se presenta a continuación una caracterización de las 141 empresas en base a los datos aportados de plantilla media .
Plantilla media en el año 2015 (141 empresas) TOTAL %
Sin datos 10 7,1%
1 a 9 13 9,2%
10 a 24 29 20,6%
25 a 49 11 7,8%
50 a 99 21 14,9%
100 a 249 21 14,9%
250 a 499 13 9,2%
500 o más 23 16,3%
SUMA 141 100,0%
Respecto a las 71 empresas utilizadas en el ajuste, su caracterización en base a los datos de plantilla media es:
Plantilla media en el año 2015 (141 empresas) TOTAL %
Sin datos 2 2,8%
1 a 9 7 9,9%
10 a 24 17 23,9%
25 a 49 6 8,5%
50 a 99 14 19,7%
100 a 249 8 11,3%
250 a 499 8 11,3%
500 o más 9 12,7%
SUMA 71 100,0%
7,1%
9,2%
20,6%
7,8%
14,9%
14,9%
9,2%
16,3%
Tamaño de las 141 organizaciones - Plantilla media de 2015
Sin datos
1 a 9
10 a 24
25 a 49
50 a 99
100 a 249
250 a 499
500 o más

INFORME TÉCNICO
2,8%
9,9%
23,9%
8,5%
19,7%
11,3%
11,3%
12,7%
Tamaño de las 71 organizaciones del ajuste - Plantilla media de 2015
Sin datos
1 a 9
10 a 24
25 a 49
50 a 99
100 a 249
250 a 499
500 o más

INFORME TÉCNICO
6.3.- MODELO PARA LA ESTIMACIÓN DEL NIVEL DE LIDERAZGO
A partir de los datos delas 71 organizaciones quehan completado correctamente los tres tipos de formularios (empresa,
mandos intermedios y trabajadores) se ha procedido a ajustar un modelo matemático que permita establecer la
influencia de los diversos factores de liderazgo.
6.3.1.- Expresiones del modelo
El modelo estima el nivel de liderazgo de una organización desde dos puntos de vista: La percepción del liderazgo por
parte de la Dirección,denominada Y, y la percepción del liderazgo por parte de los mandos intermedios,denominada X.
En ambos casos, dichos valores están corregidos por la percepción del liderazgo por parte de los trabajadores,
denominada T. Los valores de X,Y y T tienen valores comprendidos entre 0 y 1. Se presentan las expresiones
fundamentales a continuación:
𝑋 = 𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 − 𝑎 𝑋 · 𝑋𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 − 𝑏 𝑋 · 𝑇
𝑌 = 𝑌 𝑎𝑢𝑡𝑜 − 𝑎 𝑌 · 𝑌𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 − 𝑏 𝑌 · 𝑇
 Xauto es la autovaloración de los mandos intermedios resultante de ponderar diversos factores de liderazgo.
 Xglobal es la autovaloración global de los mandos intermedios en cuanto a liderazgo.
 Yauto es la autovaloración de la Dirección resultante de ponderar diversos factores de liderazgo.
 Yglobal es la autovaloración global de la Dirección en cuanto a liderazgo.
Los valores Xglobal e Yglobal provienen directamente de las respuestas de los cuestionarios. Xglobal es la respuesta a la
pregunta 31 del cuestionario para la Dirección,mientras que Yglobal es la respuesta a la pregunta 8 del cuestionario para
mandos intermedios. Los valores aX, aY , bX y bY son coeficientes cuyo cálculo responde a las siguientes expresiones:
𝑎 𝑋 = {
0 si 𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 ≤ 𝑋𝑔 𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝛼 𝑋 si 𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 > 𝑋𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝑏 𝑋 = {
0 si 𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 ≤ 𝑋𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝛽 𝑋 si 𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 > 𝑋𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝑎 𝑌 = {
0 si 𝑌𝑎𝑢𝑡𝑜 ≤ 𝑌𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝛼 𝑌 si 𝑌𝑎𝑢𝑡𝑜 > 𝑌𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝑏 𝑌 = {
0 si 𝑌𝑎𝑢𝑡𝑜 ≤ 𝑌𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
𝛽𝑌 si 𝑌𝑎𝑢𝑡𝑜 > 𝑌𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙
Los valores αX,αY, βX y βY son coeficientes de ajustedel modelo.
La autovaloración del nivel de liderazgo Xauto por parte de la Dirección se estima en base a ponderar las preguntas 15 a
30 del cuestionario paralaDirección. Los valores vi son coeficientes deajustedel modelo querepresentan el peso relativo
de cada pregunta del cuestionario para la Dirección.
𝑋𝑎𝑢𝑡𝑜 = ∑ 𝑣𝑖 · 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎14+𝑖
𝑖=16
𝑖=1
La autovaloración del nivel de liderazgo Yauto se estima a partir de las respuestas de los diversos mandos intermedios,
siendo n la cantidad demandos que han respondido.Para ello sepondera los promedios a cada una de las preguntas 1 a
6 del cuestionario para mandos intermedios. Los valores wi son coeficientes de ajuste del modelo que representan el
peso relativo de cada pregunta del cuestionario para mandos intermedios.
𝑌𝑎𝑢𝑡𝑜 = ∑ 𝑤𝑖 ·
1
𝑛
∑ 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝑗
𝑗=𝑛
𝑗=1
𝑖 =6
𝑖 =1
La valoración de los trabajadores T corresponde al promedio simple de todas las respuestas a las 11 preguntas del
cuestionario de trabajadores. La expresión de cálculo es la siguiente, en ella el val or m representa la cantidad de
trabajadores que han respondido el cuestionario de trabajadores:
𝑇 =
1
11
∑
1
𝑚
∑ 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎 𝑗
𝑗=𝑚
𝑗 =1
𝑖=11
𝑖 =1

INFORME TÉCNICO
6.3.2 Ajuste del modelo
El modelo requiere ajustar lossiguientes coeficientes αX, αY, βX, βY, v1 hasta v16,y w1 hasta w6, lo que representa un total
de 26 parámetros. Para ello, se representado para cada una de las 63 empresas el valor resultante de Y frente a su
correspondiente X, y se ha procedido a ajustar una línea recta mediante el método de los mínimos cuadrados. Para el
ajuste se han establecido las siguientes restricciones:
 Los valores de αX, αY, βX, βY deben estar cada uno de ellos comprendido entre 0 y 2.
 Los valores vi y wi deben estar cada uno de ellos comprendido entre 0 y 1.
 Los valores 16 valores devi deben sumar 1.
 Los valores 6 valores dewi deben sumar 1.
 Se limita cada valor vi a un mínimo de 0,025 y a un máximo de 0,15.
 Se limita cada valor wi a un mínimo de 0,1 y a un máximo de 0,2.
Las dos últimas limitaciones de vi y wi responden a que se quiere forzar que el modelo de un peso mínimo a todos los
factores,y a su vez, no otorgue demasiado peso a unos pocos.En el caso del cuestionario paralaDirección cadapregunta
se fuerza que contribuya un 2,5% como mínimo un 15% como máximo, mientras que en el cuestionario para mandos
intermedios se fuerza que cada pregunta contribuya como mínimo un 5% y un máximo del 20%.
Se presentan los resultados obtenidos utilizando laherramienta Solver de MicrosoftExcel:
𝛼 𝑋 = 0,000; 𝛽 𝑋 = 2,000; 𝛼 𝑌 = 0,011; 𝛽𝑌 = 1,417;
𝑣 = {0,025; 0,150; 0,025; 0,150; 0,025; 0,025; 0,025;0,025;0,025;0,037;0,150;0,068;0,025;0,049;0,111;0,086}
𝑤 = {0,200; 0,200; 0,100; 0,200; 0,100; 0,100}
Con estos valores, la recta ajustada por mínimos cuadrados corresponde a la expresión 𝑌 = 0,5227 · 𝑋 + 0,3245. Esta
recta tiene una coeficientede bondad del ajustede R2=0,4041,y el error estándar al calcularYes de ±0,0977. Se presenta
a continuación los puntos (X,Y) de cada organización junto a la recta ajustada en negro, además de dos rec tas paralelas,
en verde, que macan la región dentro del error estándar por encima y debajo de la recta.
y = 0,5227x + 0,3245
R² = 0,4041
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Y:PercepcióndeliderazgodelaDirección,corregidasegúntrabajadores
X: Percepción de liderazgo de los mandos intermedios, corregida según trabajadores
Organizaciones
Región normal
Lineal (Organizaciones)
Región ARegión BRegión CRegión D

INFORME TÉCNICO
Los círculos concéntricos en azul del gráfico anterior se han representado con el fin de clasificar las organizaciones en
cuatro categorías A, B, C y D. Los círculos tienen como centro el punto en el que la recta ajustada corta lavertical en x=1.
Dicho punto representa el punto óptimo que predice el modelo. Los tres círculos sehan definido con radios de0,25,0,50
y 0,75 respectivamente, de manera que las organizaciones de nivel A dentro del primer círculo están a menos del 25%
del punto óptimo, las organizaciones denivel B están a menos de 50%, y las organizaciones denivel C a menos del 75%.
Las organizaciones de nivel D están a más de 75% del punto óptimo.
6.3. 3 Interpretación del modelo
A partir de los resultados obtenidos y el gráfico anterior, se pueden concluir los siguientes aspectos:
Relación lineal entre la percepción de la Dirección y de los mandos intermedios. Se observa una relación positiva, de
tendencia lineal, entre la percepción del nivel de liderazgo por parte de la Dirección y por parte de los mandos
intermedios.
Barrera mínima de percepción del liderazgo de la Dirección. Para que los mandos intermedios empiecen a percibir el
liderazgo de la Dirección este debe haber alcanzado valores cercanos al 32%±9%. Es decir, hay una barrera mínima de
percepción del liderazgo.Por debajo de esta barrera mínima,los esfuerzos por parte de la Dirección no serán apreciados
ni percibidos por la organización.
La discrepancia normal entre la percepción del nivel de liderazgo por parte de la Dirección es de ±9% respecto al nivel
teórico de liderazgo. De acuerdo al modelo, el error estándar al calcular el valor Y en función de X es de ±9%. Debido a
ello,se considera como normal todas las organizaciones cuyo punto (X,Y) cae dentro de la región comprendida entre las
dos líneas verde, siendo más normal la situación cuanto más cerca esté de la línea central. Las organizaciones situadas
fuera de la región verde presentan discrepancias significativasa las queel presente modelo no puede dar explicación.Tal
vez requerirían de investigación adicional y/o de reflexión por parte de la Dirección y/o los mandos intermedios.
Con los resultadosobtenidos,delas 71 organizaciones presentes en el gráfico,60 (84,5%) presentan resultados normales
al estar dentro de las líneas verdes, y 11 (15,5%) presentan una situación fuera de dicha normalidad.
Gran penalización en caso de discrepancia de la percepción de los trabajadores respecto a la percepción de la Dirección
o de los mandos intermedios. El modelo ajustado penaliza mucho las discrepanciasentrela autopercepción de liderazgo
de la Dirección o de los mandos intermedios respecto a la percepción de los trabajadores . Es decir, cuando los
trabajadores perciben un liderazgo real por debajo del que pretende la Dirección o los mandos intermedios, el modelo
castiga la puntuación final demanera muy severa a tenor de los valores quetoman los coeficientes βX y βY (2,000 y 1,417
respectivamente).
 Por ejemplo, si la valoración promedio de los trabajadores está 10 puntos por debajo de la autovaloración de
Dirección o los mandos intermedios, el modelo resta unos 20 puntos a la valoración de la Dirección y unos 14
puntos a la valoración de los mandos intermedios.
 Por ejemplo, si la valoración promedio de los trabajadores está 20 puntos por debajo de la autovaloración de
Dirección o los mandos intermedios,el modelo resta 40 puntos a la valoración dela Dirección y unos 28 puntos
a la valoración de los mandos intermedios.
Si bien estos valores pueden parecer muy elevados, entre los diversos modelos estudiados, las discrepancias entre
trabajadores y Dirección o mandos han resultado factores clave para la bondad del ajuste.
La clasificación por niveles sitúa la mayor parte de las empresas en el nivel B. El siguientecuadro muestra la distribución
de la empresas dentro de las cuatro regiones A, B, C y D definidas,siendo lasdenivel Alas quepresentar mayores niveles
de liderazgo, de acuerdo al modelo utilizado, y las de nivel D las que presenten menor nivel.
Nivel Organizaciones Porcentaje
A 24 33,8%
B 34 47,9%
C 12 16,9%
D 1 1,4%
Total 71 100,0%

INFORME TÉCNICO
Las organizaciones con mejores resultados de liderazgo presentan menores discrepancias entre la percepción de los
trabajadores y las percepciones de la Dirección y de los mandos intermedios. En las organizaciones de niveles de
liderazgo superiores la discrepancia entre la percepción del liderazgo por parte de los trabajadores respecto a la
percepción de la Dirección o de los mandos intermedios es menor. A niveles inferiores, la discrepancia es mayor. Se
presenta como muestra de ella la puntuación promedio que se pierde en cada categoría debido a dicha discrepancia:
Pérdida promedio en Y Pérdida promedio en X
Nivel A -6,4% -2,2%
Nivel B -9,1% -10,6%
Nivel C -17,2% -30,5%
Se ha otorgado una puntuación final a cada organización. Con el fin de establecer un rankingcomparativo entre las 71
empresas, se ha otorgado a cada una de ellas una puntuación global. Dicha puntuación se ha estimado de la siguiente
manera, siendo el punto (XC,YC) el centro de los círculos.
𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 =
√2 − √( 𝑋 − 𝑋𝑐
)2 + ( 𝑌 − 𝑌𝑐
)2
√2
Se han determinado pesos relativos de los factores de liderazgo para la Dirección. La autopercepción del nivel de
liderazgo, por parte de la Dirección, puede explicarse a partir de la ponderación de estos factores de lidera zgo:
Percepción del liderazgo por parte de la Dirección
Aspecto Cuestionario Dirección Peso relativo
Visión y valores de la organización Pregunta 15 2,5%
Impulsa dela mejora continua Pregunta 16 15,0%
Procedimiento de sugerencias de mejora Pregunta 17 2,5%
Comunicación fluidaentre mandos y trabajadores Pregunta 18 15,0%
Consideración y respeto a las personas Pregunta 19 2,5%
Celebración de los logros alcanzados Pregunta 20 2,5%
Organización flexible Pregunta 21 2,5%
Capacidad resolutiva deproblemas Pregunta 22 2,5%
Competencias de liderazgo definidas Pregunta 23 2,5%
Funciones preventivas Pregunta 24 3,7%
Respeto al cumplimiento de estándares Pregunta 25 15,0%
Vigilancia depersonas al cargo Pregunta 26 6,8%
Investigación deaccidentes Pregunta 27 2,5%
Formación de los trabajadores Pregunta 28 4,9%
Visita periódicadelugares de trabajo Pregunta 29 11,1%
PRL en reuniones de control Pregunta 30 8,6%
Liderazgo (total) - 100%
Se han determinado pesos relativos de los factores de liderazgo para la Dirección. La autopercepción del nivel de
liderazgo, por parte de los mandos intermedios, puede explicarse a partir de la ponderación de estas características
personales de liderazgo:
Percepción del liderazgo por parte de los mandos intermedios
Aspecto Cuestionario Mandos Intermed. Peso relativo
Sensibilidad Pregunta 1 20%
Serenidad Pregunta 2 20%
Sinceridad Pregunta 3 10%
Sencillez Pregunta 4 20%
Seriedad Pregunta 5 10%
Integración de la PRL Pregunta 6 20%
Liderazgo (total) - 100%

INFORME TÉCNICO
Se presenta a continuación lasdos tablasanteriores,en forma de gráfico de barras comparativo:
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
3,7%
4,9%
6,8%
8,6%
11,1%
15,0%
15,0%
15,0%
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
Visión y valores de la organización
Procedimiento de sugerencias de mejora
Celebración de los logros alcanzados
Organización flexible
Capacidad resolutiva de problemas
Competencias de liderazgo definidas
Investigación de accidentes
Consideración y respeto a las personas
Funciones preventivas
Formación de los trabajadores
Vigilancia del personas al cargo
PRL en reuniones de control
Visita periódica de lugares de trabajo
Impulsa de la mejora contínua
Comunicación fluida entre mandos y trabajadores
Respeto al cumplimiento de estándares
Pesos relativos de los factores de liderazgo para la Dirección
10%
10%
20%
20%
20%
20%
0% 5% 10% 15% 20%
Seriedad
Sinceridad
Integración de la PRL
Sencillez
Sensibilidad
Serenidad
Pesos relativos de las características personales de liderazgo según los mandos intermedios

INFORME TÉCNICO
No se observa relación entre el nivel de liderazgo y el tamaño de la organización. Se ha realizado un gráfico colocando
en el eje y la plantillamedia dela organización y en el eje x la puntuación absoluta con la finalidad deidentificar algún
posibletipo de tendencia. El resultado muestra una dispersión depuntos sin tendencia aparente. En otras palabras,
cualquier organización puede poner en práctica el liderazgo sin importar su tamaño.Nótese que el gráfico utilizaescala
logarítmica en el eje y debido a la gran diferencia entre las plantillas delas empresas estudiadas.
6.4.- HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO
Entre las 141 organizaciones han participado un total de324 mandos intermedios quehan rellenado demanera individual
su formulario específico. En dicho formulario se solicita a los mandos intermedios que identifiquen una serie de
habilidades de dirección de personas. Cada mando intermedio podía señalar hasta 5 habilidades con un más (+) para
indicar que se siente cualificado en dicha habilidad, y por lo menos 3 habilidades con un menos (-) para indicar que en
dichas habilidades requiere apoyo.
De manera global, los mandos intermedios han asignado un total de 1.437 respuestas (+) para habilidades en las que
están cualificados y un total de 812 respuestas (-) para habilidades en las que requieren apoyo. Se presentan los
resultados en la siguientetabla,así como la diferencia individual de(+) y (-) para cada habilidad así como la distribución
final:
1
10
100
1000
10000
30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Plantillamediadelaño2015
Puntuación final
Tamaño de organización frente a puntuación final

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