Competencias

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestión
por competencias

1. Introducción
2. La gestión por competencias
2.1. ¿Qué son las competencias?
2.2. Objetivos de un sistema de competencias
2.3. Utilidades de un sistema de competencias
2.4. Tipos de competencias
2.5. Características de las competencias
2.6. Diseño de perfiles
2.7. Competencias de las personas
2.8. Implantación del sistema
2.9. Dificultades
2.10. La planificación de recursos humanos


3. Aplicaciones en políticas de recursos humanos
3.1. Selección
3.2. Formación y desarrollo
3.3. Evaluación del desempeño
3.4. Evaluación 360º
3.5. Análisis del potencial
3.6. Diseño organizativo/polivalencia
3.7. Política retributiva
3.8. Planes de carrera y sucesión
4. Bibliografía

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. Introducción Llegados a la situación en la que están unificados, o
estandarizados, los diferentes principios y técnicas de
los procesos de gestión del negocio y, además, se ha
A medida que se acerca el nuevo milenio, las organi- aclarado la ubicación de la empresa en su entorno,
zaciones se desarrollan cada vez más, con una clara podría parecer que queda poco por hacer en el seno
tendencia hacia la unificación de principios y de for- de la empresa, que queda un estrecho espacio para la
mas de hacer negocios. Los procesos productivos, las innovación. Sin embargo, mediante este plantea-
acciones comerciales, la planificación financiera y miento se olvida que hay cambios constantes que
otros factores son similares en las diferentes empresas, afectan al entorno de cada empresa y que suponen
pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En oportunidades aprovechables.
la actualidad, y por este motivo, es posible que una
organización implante en otra un sistema de gestión La unificación o estandarización de sistemas de ges-
que esté funcionando con éxito, realizando simple- tión no impide que se puedan gestionar las diferentes
mente algunas modificaciones de adaptación. actividades y tareas de forma innovadora: quedan mu-
chas actividades por realizar, muchas decisiones por
Cada empresa desarrolla sus actividades en un en- tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho di-
torno propio, pero las técnicas de gestión de los ne- nero por ganar o perder durante el continuo proceso
gocios han alcanzado un nivel de unificación global de planificación que cada empresa diseña para alcan-
que no se había conocido antes. Por ello, es funda- zar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada,
mental que el equipo directivo sea consciente de su y necesaria, en el futuro.
ubicación para poder conocer y definir el entorno de
la empresa –dónde se encuentra– y su posible evolu- ¿Dónde está el reto?
ción –hacia dónde va–. Es el primer paso antes de
iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu- El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los
ramente operativos que permiten que la empresa fun- procesos productivos o de comercialización, en los as-
cione. pectos financieros y, por supuesto, en los resultados
que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo to-
Sentido de la ubicación das estas acciones? Y ¿quién hace posible el incre-
mento en la cifra de negocios, en la cuota de mer-
cado, en la reducción de costes y en tantas otras acti-
La empresa vidades relevantes para el éxito de la empresa? La
respuesta señala al equipo de trabajo que integra la
El mercado/
organización: sus personas.
Sus personas ENTORNO consumidores
Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus
personas y el reto es, precisamente, formar e integrar
La tecnología/
información La competencia un buen equipo de trabajo.

Figura 1 Las organizaciones no son un ente abstracto que pro-
duce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta

3


Proceso continuo de planificación conductas observables y evaluables: las
competencias.

Se están creando numerosas empresas
que definen cuidadosamente las capa-
cidades y las competencias que serán
PLAN
necesarias para adaptarse a estos cam-
bios continuos. Pero en el futuro ad-
quirirán mayor importancia las compe-
HOY FUTURO tencias críticas, aquellas que informan
(situación actual) DESEADO realmente de las claves del éxito de las
Cómo es la empresa (objetivos, Qué decisiones y medidas se En dónde se desea que se personas en el desempeño de determi-
mercado, productos). deben llevar a cabo para alcanzar encuentre la empresa en un
De quién es la competencia. los objetivos planteados. plazo de tiempo determinado. nadas funciones y en diferentes situa-
De qué recursos dispone ciones.
(humanos, financieros y técnicos).
Cómo es el entorno y comó
puede evolucionar. Para presentar una visión general de la
Figura 2 gestión por competencias hay que incidir
en los dos aspectos siguientes:

beneficios, afortunadamente. Las empresas son un ➢ La gestión por competencias.
conjunto de personas que llevan a cabo actividades
para la consecución de objetivos planificados. En un ➢ Aplicaciones en las políticas de recursos humanos.
barco, la flotación es posible gracias al sustento de la
estructura sumergida y no por lo que se ve desde Este capítulo se divide en dos grandes bloques de
fuera; también la fuerza que sostiene una organiza- contenido:
ción se encuentra en las personas, en sus sistemas de
integración, en sus capacidades y en su grado de ➢ La gestión por competencias. Explicación de
compromiso personal y hacia la organización. En la evolución y de la necesidad de una correcta ges-
muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo tión de los recursos humanos en la empresa, cen-
que se percibe a simple vista en las organizaciones, trándose en el enfoque de gestión por competen-
sino en el conocimiento y aprovechamiento de las cias y mostrando sus características, sus utilidades,
capacidades y habilidades de las personas para la con- sus ventajas, sus dificultades y el proceso de im-
secución de los objetivos que la empresa haya fijado. plantación de este sistema.

El contexto para la creación de riqueza, en la actuali- ➢ Aplicaciones en las políticas de recursos hu-
dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co- manos. Procesos para lograr una gestión integral de
nocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán las recursos humanos desde el punto de vista de las
empresas que sepan desarrollar su potencial: su perso- competencias, comenzando con la selección externa
nal, sus métodos y sus sistemas. y terminando con los planes de carrera y sucesión.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay
una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión de
los recursos humanos, potenciando las características 2. La gestión por competencias
del personal que integra las organizaciones, en fun-
ción de los puestos y tareas que deberán cubrir, es de- Las empresas que gestionen correctamente sus recur-
cir, humanizando esta gestión. sos humanos se beneficiarán de una ventaja competi-
tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de
El modelo integrado de gestión de recursos humanos una organización se basa en la calidad y en la disposi-
que se maneja actualmente se basa en el análisis de ción de su equipo humano. Cuanto mejor integrado

4


esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de actuación en su puesto de trabajo y que pueden ba-
cada uno de sus integrantes, más fuerte será la em- sarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el
presa. Esto es la gestión por competencias. concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognosciti-
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
gestión por competencias crece en importancia en el característica individual que se pueda medir de modo
mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de
de un estilo de dirección que prima el factor hu- trabajo sea demostrable.Así, se puede hablar de dos ti-
mano, en el que cada persona, empezando por los pos de competencias:
propios directivos, debe aportar sus mejores cualida-
des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en ➢ Las competencias diferenciadoras distinguen a
la comprensión de que toda organización está consti- un trabajador con actuación superior de un traba-
tuida por personas, que darán a la organización su di- jador con actuación mediana.
mensión real, además de marcar las diferencias com-
petitivas. ➢ Las competencias umbral o esenciales son las
necesarias para lograr una actuación media o mí-
Para que la implantación de este enfoque sea posible, nimamente adecuada.
se requiere una dirección global que tenga una visión
completa de la empresa, que sea capaz de integrar Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos
hacia el logro de los objetivos planteados en función como innatos, y que definen sus competencias para
de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los una determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-
brazos y las manos de la organización son las personas jetivo de las competencias estudiar exhaustivamente
que la integran, es necesario conocer las competen- el perfil físico, psicológico o emocional de cada per-
cias que cada puesto exige y las que cada persona sona: se trata de identificar aquellas características que
ofrece. puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
Así se definirán las competencias clave para la organiza-
Gestión integral ción.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva
en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en
el funcionamiento de la empresa.
Procesos
Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre
las competencias de la persona y las requeridas por su
Tecnología puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay
Personas
un desfase entre las competencias requeridas por el
puesto y las características de la persona, su adecuación
Figura 3 se verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competen-
cias se dividen en dos grandes bloques:
2.1. ¿Qué son las competencias?
➢ Conocimientos específicos, de carácter téc-
¿Qué se entiende por competencia en el marco nico, precisos para la realización adecuada de las
de la gestión de negocios? actividades.

Las competencias son las características subyacentes ➢ Habilidades/cualidades: Capacidades específi-
de la persona, que están relacionadas con una correcta cas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

5


Tipos de competencias 2.2. Objetivos de un sistema
de competencias
Conocimientos Habilidades/cualidades
El objetivo principal del enfoque de ges-
Informática. Aptitud directiva.
tión por competencias es implantar un
Contabilidad financiera. Relaciones públicas.
Contabilidad analítica. Habilidad de comunicación. nuevo estilo de dirección en la empresa
Análisis financiero. Trabajo en equipo. para gestionar los recursos humanos inte-
Consolidación contable. Liderazgo. gralmente, de una manera más efectiva
Fiscalidad. Capacidad de síntesis. en la organización.
Tabla 1
Por medio de la gestión por competen-
cias se pretende alcanzar los siguientes
Lo que se pretende mediante el enfoque de compe- objetivos:
tencias es lograr una gestión de la empresa más ajus-
tada al activo humano utilizando las características ➢ La mejora y la simplificación de la gestión inte-
clave que tiene el personal actual y aquellas que ha- grada de los recursos humanos.
cen que, también, un determinado puesto de trabajo
se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de ➢ La generación de un proceso de mejora continua
todo ello es la integración de un equipo de trabajo en la calidad y asignación de los recursos huma-
que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y nos.
largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es nece-
sario desarrollar el perfil de los puestos desde la pers- ➢ La coincidencia de la gestión de los recursos hu-
pectiva de las competencias. El modelo de dicho per- manos con las líneas estratégicas del negocio.
fil deberá incluir los siguientes pasos:
➢ La vinculación del directivo en la gestión de sus
➢ Definición del puesto. recursos humanos.

➢ Tareas y actividades principales. ➢ La contribución al desarrollo profesional de las per-
sonas y de la organización en un entorno cambiante.
➢ Formación de base y experiencia requerida
para su desempeño. ➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con
criterios homogéneos.
➢ Competencias técnicas o conocimientos nece-
sarios para un desempeño adecuado. 2.3. Utilidades de un sistema
de competencias
➢ Competencias referidas a capacidades/habilida-
des. Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores
y otras investigaciones, se ha comprobado que una co-
Una vez definidos los modelos, se identificarán las rrecta implantación de un sistema de gestión por com-
competencias clave en función de la estrategia de la petencias proporciona a la organización resultados satis-
empresa y del perfil objetivo deseado para las perso- factorios a corto, medio y largo plazo. A continuación
nas que la integran. Esta lista restringida de compe- se exponen las principales áreas de aplicación.
tencias es una información que sirve tanto para
orientar de forma global los procesos de selección y 2.3.1. Descripción de puestos
de promoción como para orientar el plan general de
formación, que intentará cubrir la gestión estraté- Se consigue un enfoque completo de las necesidades
gica de recursos humanos en la organización me- de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para
diante el desarrollo del perfil de competencias de las desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos
personas. objetivos tanto de uno como de otra.A través del en-

6


foque de competencias se plantean y se obtienen re- ➢ No se contemplan componentes no racionales,
sultados a corto, medio y largo plazo: emocionales, ni otros aspectos del ser humano;
además no se difunde claramente la información
➢ Corto plazo. Considera las características de las respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conse-
personas para tomar decisiones organizativas: qué guir.
necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.
Una correcta utilización de un sistema de gestión por
➢ Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de competencias posibilita que la organización implante
las personas a los requerimientos de los puestos y y ponga en funcionamiento la cultura organizativa
plantea un sistema de reasignación efectivo. Asi- deseada pues, como se ha visto, se conoce a los inte-
mismo, identifica candidatos a cada puesto, detec- grantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,
tando necesidades de formación y desarrollo. moldean y conforman la cultura de la empresa. Los
equipos de trabajo tienen una gran influencia en la
➢ Largo plazo. Identifica el proceso de evolución implantación de esta cultura corporativa.
de la organización planteando un plan para ade-
cuar el personal actual a las características y necesi- 2.3.5. Barrera generacional
dades futuras de cada puesto de trabajo y, por
tanto, de la organización. En las organizaciones hay un distanciamiento genera-
cional que impone barreras entre las personas. La ex-
Este proceso es similar al que realiza un entrenador periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los
de fútbol para su equipo: hay que conocer a cada cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años –que
jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como muy probablemente todavía tienen mucho que apor-
los requerimientos de cada posición con el objeto tar a la empresa– choca con la agresividad y prepara-
de planear el partido del domingo, la segunda vuelta ción de jóvenes en torno a treinta años, de amplio
de la Liga y realizar la planificación de competicio- potencial, y que irrumpen con fuerza en la organiza-
nes como la Copa y los campeonatos europeos. ción.

2.3.2. Integración de equipos de trabajo La definición del potencial de las personas minimiza
el choque generacional, entre otras posibles tensiones,
Una vez que se dispone de una descripción completa y facilita, además, el establecimiento de planes de ca-
de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las perso- rrera y de sucesión de manera objetiva, clara y siste-
nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se matizada.
obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecución de los objetivos del depar- 2.3.6. Apreciación del potencial
tamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales. Para la empresa, es un factor de éxito adicional la de-
finición de las competencias clave requeridas para su
2.3.3. Implantación de una cultura funcionamiento y la localización de las personas que
organizativa las posean, tanto en estado latente (por que no las es-
tén utilizando) como en estado manifiesto (en ac-
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil tivo).
de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al
desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios 2.3.7. Dirección por objetivos
señalan que el 70 por 100 de los cambios culturales
fracasan debido, principalmente, a dos factores: Una buena dirección por objetivos se apoya en la
gestión por competencias, pues ésta proporciona la
➢ Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco identificación de las características que contribu-
definida; es decir, que no se determinan los objeti- yen a la consecución de mejores resultados de ne-
vos hacia los cuales se desea conducir la empresa. gocio.

7


2.3.8. Gestión del cambio q Habilidades: Normalmente se adquieren me-
diante formación y experiencia.
Mediante el sistema de competencias se consigue una
información necesaria y precisa con la cual contar en q Capacidades: Algunas están relacionadas con
momentos de cambio. Además, la reducción de las rasgos o características personales, y son más di-
tensiones generacionales y la obtención de una mayor fíciles de obtener y modificar en el corto plazo.
integración del trabajo hace que las personas se com-
prometan más con la organización y, así, se reduzca la ➢ Por similitudes temáticas entre competencias,
resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema cen-
de las nuevas medidas que requiere el paso de una tral:
etapa a otra.
q Comunicación: Capacidad para hablar en pú-
Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de ges- blico; expresión oral y escrita fluida.
tión por competencias en los procedimientos de pri-
vatización de empresas, reingeniería de procesos y q Gerencia/gestión: Planificación, dirección de
muchos otros asuntos de actualidad en los que sea ne- equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
cesario realizar cambios en cualquier organización.
q Influencia: Motivación, relaciones públicas,
2.3.9. Competencias clave de la organización trabajo en equipo.

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en q Solución e innovación: Capacidad de aportar
función del desarrollo de sus competencias clave (tam- sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis,
bién denominadas core competencies) que aportan venta- orientación a resultados.
jas competitivas (en procesos, precios de acceso a mer-
cados, etc.). La gestión de los recursos humanos es, q Logro y acción: Consecución de objetivos in-
también, una macro competencia clave y el enfoque me- dividuales o de grupo.
diante competencias traerá beneficios en la implanta-
ción de estrategias a corto, medio y largo plazo. q Servicio: Actitud disponible, puntualidad,
orientación al cliente.
Utilidades de un sistema de competencias
q Etcétera.
Descripción de puestos.
Integración de equipos de trabajo. La aplicación técnica más utilizada es la de la adapta-
Implantación de una cultura organizativa. ción de las características de cada empresa a la clasifi-
Reducción de la barrera generacional.
cación de las competencias en tres grupos principales:
Apreciación del potencial.
Características que garantizan el éxito
Dirección por objetivos.
Gestión del cambio.
Competencias clave de la organización. Competencias
Tabla 2
Habilidades Cualidades
2.4. Tipos de competencias
➢ Por dificultad de adquisición: Conocimientos

q Conocimientos: Adquisición de la competen-
Figura 4
cia según la aplicación de una técnica específica.

8


➢ Conocimientos específicos. organización, con el objeto de que todas las personas
conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el
➢ Habilidades. que serán evaluadas.

➢ Cualidades de éxito. 2.5.6. De fácil identificación

2.5. Características de las competencias Dentro del sistema se debe identificar el nivel o
grado de la competencia de una manera fácil, es de-
Al determinar el modelo de gestión por competen- cir, que no sea necesario realizar un estudio pro-
cias que se implantará en la organización, hay que te- fundo o complicado cada vez que se desea obtener
ner presente cuáles son las características que deben información.
poseer las competencias, con carácter general.
Características de las competencias
2.5.1. Adecuadas al negocio
Adecuadas al negocio.
Es necesario identificar las competencias que tengan Adecuadas a la realidad actual y futura.
una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto Operativas, codificables y manejables.
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar Exhaustiva (todos los aspectos de la organización y
el desempeño general de la empresa, así que hay que las personas.
conocer las características de las personas implicadas.
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura De fácil identificación.
Tabla 3
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que
existirán en un futuro, se deben considerar la situa-
ción, las necesidades y las posibles deficiencias de la 2.6. Diseño de perfiles
organización, así como el plan de desarrollo o evolu-
ción que tendrá la empresa 2.6.1. Definición de las competencias

2.5.3. Operativas, codificables y manejables Hay diferentes métodos para identificar las compe-
tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-
Es necesario que cada competencia cuente con una es- des dentro de la empresa. La información es conocida
cala de medición que se obtenga de manera clara y sen- por las personas que desempeñan el puesto de trabajo,
cilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. las que lo supervisan y alguien más de dentro y pro-
Toda competencia debe tener la facultad de proporcio- bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-
nar una información que pueda ser medida y clasificada. sario realizar el inventario de competencias que exija
el desarrollo de cada actividad.
2.5.4. Exhaustiva

La definición de las competencias
debe tener en cuenta todos los as-
pectos de la organización y de las Definición
Diseño de perfiles
profesionales
personas. de competencias Implantación
Análisis de del sistema
Definición competencias
2.5.5. Terminología y de grados de las personas
evaluación

Se deben utilizar un lenguaje y Figura 5
unos conceptos estándares en la

9


El mejor procedimiento para obtener la información ➢ Entrevista con cada director funcional, con técni-
sobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cas- cos y con mandos de amplia experiencia en la em-
cada: desde el máximo responsable del área hasta el presa a efectos de completar y validar la informa-
ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema ción. La entrevista debe tener un formato definido
puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo con el que se obtenga el inventario de competen-
y en función del tamaño y la complejidad de la em- cias del área.
presa. Por ello, y sin renunciar a obtener información
de primera calidad, existen otros métodos como el pa- ➢ Una vez que se tiene la información, es necesario
nel de expertos, el conocimiento de los superiores, el analizarla y darle el formato adecuado. Este análisis
assesment center y las pruebas de compatibilidad profe- puede proporcionar datos importantes acerca del
sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y estado actual de situaciones específicas dentro de
sirven para recabar información de mucha calidad. la empresa. Seguramente habrá diferencias entre la
empresa que se quiere llegar a ser y la que real-
De entre todos éstos, destacan dos métodos para defi- mente se es, por lo que resulta un buen momento
nir los conocimientos y cualidades que conforman las para identificar esa diferencia y plantear una posi-
competencias de una empresa: ble solución y evolución.

A) Reuniones con directivos y personal clave ➢ Una vez analizada la información, se debe realizar
un inventario global del estado actual de los recur-
Este método permite conocer la información res- sos humanos dentro de la empresa.
pecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener. B) Selección a través de un inventario
de competencias estándar
Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-
var a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Este método permite recoger la información refe-
rente a cada puesto de trabajo según un inventario de
➢ Los técnicos de recursos humanos de la empresa competencias estándar para la empresa. El equipo di-
definen un primer borrador de competencias. En rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro-
caso de que la empresa no cuente con técnicos de yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro-
recursos humanos, el borrador puede redactarlo llará el enfoque por competencias, y por tanto, la ope-
un asesor externo. ración y filosofía de negocio de la empresa.

Esta propuesta debe incluir: A continuación se presenta como ejemplo un inven-
tario estándar de habilidades y capacidades utilizado
1. Una formulación de competencias de forma ge- para la identificación de competencias sobre las que
nérica, de manera que puedan ser aplicadas a todos una empresa plantea su éxito organizativo.
los integrantes de un grupo.
Selección a través de competencias estándar
2. La definición de las competencias se-
leccionadas, en términos de compor- Capacidades directivas Cualidades de éxito
tamientos explícitos contrastables en
el desarrollo de la actividad, para re- Planificación y dirección Comunicación oral y escrita.
de recursos. Capacidad analítica.
ducir la ambigüedad sobre conceptos Toma de decisiones. Relaciones interpersonales.
empleados. Resolución de conflictos. Orientación al cliente.
Liderazgo de equipos. Orientación a resultados.
3. Las definiciones deben reflejar aque- Trabajo en equipo.
llas cualidades e ideas que la empresa Compromiso.
desee transmitir como cultura corpo-
Tabla 4
rativa.

10


2.6.2. Definición de grados
Irrelevante Deseable Necesario

Los grados son los distintos niveles de 1. Flexibilidad ✘
exigencia de las competencias.A menudo 2. Toma de riesgos ✘
se utilizan definiciones de carácter gene-
3. Capacidad de gestión ✘
ral aplicables a todas las competencias en
sustitución de los grados. Si los grados re- 4. ...
queridos necesitan una mayor explica- Tabla 5
ción y detalle han de tenerse en cuenta
las características siguientes:
➢ Perfil desarrollado o descriptivo.
➢ Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme
para cada una de las competencias. ➢ Perfil simplificado o de grados.

➢ Definir de tal forma que cada conocimiento, habi- A) Perfil desarrollado o descriptivo
lidad o cualidad corresponda con un nivel de
competencia concreto. A través de este proceso, se describe el perfil del puesto
según su situación actual en distintos apartados. La re-
➢ Se especificarán para que el evaluador disponga de copilación de información se realiza mediante entre-
elementos objetivos en los que basar sus juicios y vistas con directivos y personas de la empresa en las
apreciaciones. que se describen y analizan los siguientes aspectos:

2.6.3. Diseño de perfiles profesionales ➢ Actividades o funciones encomendadas.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que ➢ Formación requerida:
se demandan a cada persona en cada momento es im-
prescindible para conseguir una buena organización q Formación básica.
de los recursos humanos. q Formación específica.
q Idiomas.
Se puede definir el perfil profesional como el con- q Experiencia.
junto de conocimientos, habilidades y cualidades para
desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite ➢ Competencias:
identificar y difundir en qué consiste el trabajo de
cada persona y qué se espera de ella dentro de la em- q Conocimientos específicos.
presa. En un sistema de gestión por competencias, lo q Capacidades o aptitud directiva.
relevante es analizar la ocupación de un puesto en q Habilidades/capacidades.
términos de las competencias necesarias para garanti-
zar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Este procedimiento se caracteriza por no requerir ne-
Por esto, es fundamental realizar un correcto diseño cesariamente la definición previa del inventario de
de perfiles con las competencias necesarias para desa- competencias, dado que en las entrevistas se puede
rrollar cada puesto en línea con la filosofía de la em- recabar esta información al mismo tiempo que se di-
presa. señan los perfiles profesionales.

Se puede diseñar un documento como el de la tabla 5 B) Perfil simplificado o de grados
para establecer las competencias básicas del puesto.
Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes
Los procedimientos para diseñar los perfiles se pue- competencias tanto en grandes apartados como son la
den concretar en dos tipologías, de acuerdo al grado comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos,
en que se desee profundizar. la dirección, etc., como recogiendo y definiendo úni-

11


camente aquellos elementos imprescindibles para el mientos o formación de base y su trayectoria profe-
éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución sional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB
del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia puede ser muy útil para actualizar el inventario de
en la administración del sistema. personas del departamento de recursos humanos.

En este procedimiento son, normalmente, los directi- 2.7.3. Evaluación por terceros (internos o
vos los encargados de realizar el perfil de puestos den- externos)
tro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesa-
rio celebrar reuniones de formación con objeto de Consiste en recoger información sobre cada indivi-
definir los criterios de elaboración de los perfiles. duo a través de entrevistas con las personas y con los
superiores, a partir de las cuales se elabora un informe
2.7. Competencias de las personas sobre su nivel actual de competencias.

Los factores que influyen en la definición de los per- 2.7.4. Pruebas profesionales
files profesionales son los aplicables también para ana-
lizar y establecer un baremo de las competencias de Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en
las personas, con la diferencia que lo que para un qué medida la persona tiene y desarrolla las compe-
puesto se trata de requerimientos derivados de la tencias exigidas por el puesto. Normalmente son un
complejidad y responsabilidad exigida, mientras que complemento a otros sistemas y no son imprescindi-
para la persona hay que tener en cuenta elementos de bles para realizar la evaluación.
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
2.7.5. Adecuación persona/puesto
La determinación del perfil de la persona se puede rea-
lizar utilizando las siguientes fuentes de información. Una vez definidos los perfiles profesionales y los per-
files de las personas, siguiendo las mismas especifica-
2.7.1. Evaluación por superiores ciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de la
persona al puesto que ocupa, comparando las compe-
Consiste en recoger información sobre cada persona, tencias, identificando los puntos fuertes y débiles de
evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida- la persona respecto al puesto.
des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-
rior directo. Se puede crear una comisión donde los 2.8. Implantación del sistema
superiores de cada área definan el perfil de sus cola-
boradores, apoyándose en datos y hechos objetivos, Una vez abordados los conceptos básicos de un sis-
así como en la observación de su actuación. tema de gestión por competencias, se describirá, en
términos generales, el proceso de implantación a desa-
2.7.2. Autocuestionarios rrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.

Las personas analizadas reflejan su propia percepción Información general de partida:
sobre sus competencias mediante un cuestionario de
autoevaluación. Esta información suele cruzarse con ➢ Información sobre la compañía de carácter gene-
la recibida de los superiores. Contestar a los cuestio- ral: Facturación, plantilla, ámbito geográfico, es-
narios tiene siempre carácter voluntario. Es un mé- tructura organizativa, productos, etc.
todo de recabar información utilizado en organiza-
ciones muy maduras. ➢ Información sobre los puestos de trabajo: Grupos de
dirección, mandos, técnicos, empleados y operarios.
Esta información puede complementarse con un
cuestionario de información biográfica (CIB) que ➢ Información sobre las personas: Pirámide de edad, ti-
también rellenarán los empleados, donde se recogen tulaciones, antigüedad de la plantilla por grupos, etc.
los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci-

12


Además, y ya dentro de un proyecto de gestión por desarrollo específico posterior tomando como base el
competencias, hay que recoger información sobre las sistema de gestión por competencias. Por ello, es nece-
políticas y prácticas de recursos humanos con el fin de sario conocer la situación actual de dichas prácticas
evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-
existente respecto al nuevo por competencias y obte- tión de competencias, como se presenta en la figura 6.
ner una evolución de los sistemas actuales hacia el
nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos 2.9. Dificultades
y procedimientos de recursos humanos relativos a:
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-
➢ Selección. tación de un sistema de gestión por competencias en
➢ Formación. la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier
➢ Plan carreras/sucesión. actividad, también hay dificultades y problemas que se
➢ Promoción. deben prever y resolver para que su impacto sea el
➢ Retribución. menor posible en el proceso y en la empresa.
➢ Desempeño.
➢ Potencial. La medida de efectividad de un sistema de ges-
tión por competencias está en función de la
Aunque un proyecto de gestión por competencias aceptación y del número de promotores y se-
está enfocado inicialmente a cubrir una necesidad guidores que crean en él y lo lleven a cabo. Su
primordial de la organización, el sistema proporciona, f u e r z a , q u e d e t e r m i n a e l é x i t o o f r a c a s o, s e
independientemente de su aplicación, las siguientes puede comparar con el crecimiento de una bola
informaciones: de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere
una fuerza de adhesión exponencial en la que el
➢ Perfiles ideales de los puestos (selección). motor, o centro de la bola, es el equipo direc-
➢ Grado de adecuación persona/puesto. t ivo y s u c re c i m i e n t o e s t á e n f u n c i ó n d e l a
➢ Necesidades de formación individuales y del nieve que se une a lo largo de la bajada. Por
grupo. e l l o, l o s p r i m e ro s q u e d e b e n c re e r, y d a r l a
➢ Apreciación general del desempeño de la persona fuerza e importancia requerida, serán los com-
en su puesto. ponentes del equipo directivo para obtener re-
➢ Potencial de la persona a corto plazo. sultados (objetivos) de gran dimensión.

Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, la El primer inconveniente que se plantea para realizar
política retributiva, el plan de carreras y sucesión, la un proyecto de la envergadura del de gestión por
promoción, el desempeño y potencial) requieren un competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos eco-
Características para una implantación de éxito nómicos y materiales.
de un sistema de gestión por competencias
Otra dificultad, y la causa del mayor número de fraca-
sos, es la falta de compromiso con el proyecto por
parte de los directivos, quienes en ocasiones generan
expectativas vagas e irreales que carecen de medidas
Aplicable objetivas y cuantificables.
Comprensible Desarrollo profesional
Útil
de las personas 2.10. La planificación de recursos humanos
Fiable
Fácil manejo
En la transformación que debe realizar la empresa para
ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente
Figura 6
realizar cambios en procesos y en tecnologías. Muchas
veces, el fracaso en la implantación de sistemas se debe

13


Proceso continuo de planificación dentro de la organización. Algunos pues-
tos de trabajo se verán afectados poco y
otros de manera significativa; habrá in-
cluso actividades para las que se deberá
diseñar un puesto de trabajo nuevo.
PLAN
Todo esto requiere un proceso de planifica-
ción de recursos humanos en el que se
identifique la estructura actual y el inventa-
HOY FUTURO DESEADO rio de las personas que lo hacen para deter-
minar la formación, reubicación, selección o
La empresa evoluciona
los excedentes que habrá que gestionar den-
La evolución genera y requiere una:
tro de los recursos humanos en la empresa
Estrategia Integral
siguiendo el enfoque de competencias.

Para realizar una estrategia integral es nece-
Personas sario determinar de forma sistemática las
necesidades futuras de recursos humanos,
Estrategia tanto cualitativa como cuantitativamente,
para facilitar la toma de decisiones y diseñar
Procesos Tecnología
anticipadamente las acciones a desarrollar.

Un procedimiento sencillo y efectivo
Figura 7 para realizar la planificación de recursos
humanos pasa por estos pasos:

a la falta de planificación en la gestión del cambio re- 1. Definición de los perfiles de requerimientos pro-
querido en las personas dentro de la organización; fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-
pues son ellas las que utilizan la tecnología y las que cuadamente las funciones futuras de acuerdo a las
llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se competencias de cada puesto de trabajo.
debe realizar mediante una estrategia integral.
2. Realización del inventario de personal, conside-
En este apartado se establecerá una descripción general rando las competencias de cada persona en térmi-
de los métodos y sistemas para realizar la planificación, nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-
de acuerdo a las características que presenta el entorno pacidades y aspiraciones.
y a las necesidades de la empresa. La
reflexión estratégica de la dirección Procesos de transformación
relativa a los recursos humanos está
orientada al futuro: se deben identi- ¿Cómo se realizan ¿Qué se debe hacer ¿Cómo se realizarán
las actividades hoy? con los recursos? las actividades? ¿Cuáles son
ficar estructuras, sistemas, procesos ¿De qué recursos se dispone? los requerimientos?
y actividades para el desarrollo de Formación Actividad Actividad
directivos y para la sucesión que Actividad Actividad "A" "B"
permitan conseguir los objetivos "A" "B" Reubicación
planteados en la organización. Nueva
Selección actividad
Actividad Actividad
En la transformación de procesos "C" "D"
Excedentes Actividad Actividad
o de tecnología es necesario iden- "C" "D"
tificar el efecto que éstos tendrán Figura 8
en las actividades llevadas a cabo

14


3. Análisis del nivel de adecuación de las competen- Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recur-
cias de las personas, según el puesto desempeñado, sos humanos de acuerdo a las características y necesida-
a desarrollar en el futuro. des de cada empresa, contemplando todos y cada uno
de los procesos de la gestión de recursos humanos:
4. Clasificación del personal en grupos de trata-
miento diferenciado que permita tomar decisiones Selección.
objetivas en materia de promoción, formación y
Formación y desarrollo.
desarrollo profesional.
Evaluación del desempeño.
5. Determinación de las necesidades futuras del per- Evaluación 360º.
sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan Análisis del potencial.
que considere el tiempo y los plazos de los reque- Diseño organizativo/polivalencia.
rimientos. Política retributiva.
Planes de carrera y sucesión.
6. Diseño objetivo de los planes individualizados de
Tabla 6
formación, selección y reubicación.

Inventario de recursos humanos A la cohesión de todos estos pro-
Perfiles profesionales cesos se le denomina gestión inte-
Perfiles de personas Alta grada de recursos humanos. En la si-
guiente figura se muestra el mo-
Desmotivados Potencial de delo de competencias como base
Grado de adecuación desarrollo o centro de un sistema que integra
persona/puesto
todos los aspectos de la gestión de
Empleados
recursos humanos dentro de la
Motivados empresa. A continuación se mues-
problemas
tran de forma breve las diferentes
Baja Desempeño Alta aplicaciones del sistema de gestión
Figura 9 por competencias en el ámbito de
recursos humanos

3. Aplicaciones Gestión integrada de recursos humanos basada
en competencias
en políticas Formación
Formación
y desarrollo
de recursos Política
Política
retributiva
Formaci
y desarrollo Evaluación
Evaluación
humanos Pol
retributiva
del potencial
Evaluaci
del potencial

Evaluación
Evaluación
El objetivo fundamental de la 360º
360º COMPETENCIAS
Evaluaci Selección
implantación de un sistema de 360
gestión por competencias es diri-
gir de manera integral los recur-
sos humanos dentro de la em- Evaluación
Evaluación Planes de carrera
del desempeño
desempeño
Evaluaci y sucesión de carrera
sucesión
presa a través del aprovecha- del desempe
Diseño organizativo.
Diseño
Planes
y sucesi
miento de los conocimientos y Polivalencia
Dise o organizativo.
habilidades/capacidades de cada Polivalencia
Figura 10
persona.

15


3.1. Selección nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para
detectar las necesidades de formación que requieren,
Existen diferentes métodos y sistemas de selección o requerirán, las personas dentro de cada puesto de
para incorporar personas a la organización. El más trabajo.
efectivo será el que identifique qué candidato se
adapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade- A través del análisis de adecuación persona-puesto, se
cuado. busca detectar las competencias clave que posee el in-
dividuo y el grado de adecuación existente, con el
Los sistemas de selección basados en competencias objeto de realizar un plan de formación específico,
conciben y emplean éstas como filtros, mediante los individual o colectivo. Así, es posible detectar las ne-
cuales se consigue seleccionar un pequeño número cesidades de formación permitiendo el desarrollo y la
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en actualización de las competencias de las personas para
una evolución ascendente, comprobada en un pe- promover los conocimientos técnicos y la conciencia
queño número de competencias difíciles de desarro- y el compromiso profesional hacia los estándares fija-
llar y que aportan valor al desempeño en un puesto dos por la empresa.
de trabajo.
Existen diferentes métodos complementarios al sis-
La descripción de puestos y de sus perfiles permite tema de competencias para detectar las necesidades
detectar los conocimientos, habilidades y capacidades de formación:
necesarias para un desempeño adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi- ➢ Observación directa por expertos en formación.
ble implantar un mejor sistema de selección compa-
rando las competencias requeridas para el puesto con ➢ Análisis del desempeño y del potencial de los pla-
aquellas con las que cuenta cada candidato. nes de carrera y desarrollo.

Proceso de selección ➢ Encuestas estructuradas al
grupo.
Contexto Cultura Legislación Personal Estructura
➢ Sesiones estructurales (works-
hops, tormenta de ideas, etc.).
Estrategia integral Estrategia
de RR. HH. por de la organización
competencias El diseño del plan de formación se
debe realizar específicamente para
Estrategia de reclutamiento satisfacer las características y nece-
y selección
sidades de cada situación. Antes de
Plan de reclutamiento y selección establecer el programa es necesario
conocer la formación que se desea
Ejecución de acciones
transmitir a las personas y cuál es
Revisión
el método ideal para la adquisición
Figura 11 de los conocimientos. Asimismo,
hay que considerar la implicación
en costes de cada programa y los
3.2. Formación y desarrollo beneficios que aportará.

Los miembros de la organización deben adquirir y Para garantizar el éxito en la implantación de un plan
mejorar las competencias necesarias para desempeñar de formación, se utilizará una metodología que con-
su puesto de trabajo con éxito. Como se ha mencio- sidere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar y
nado, el sistema analiza las competencias exigidas para mantener la formación de acuerdo a las necesidades
cada puesto y las capacidades poseídas por las perso- de la organización.

16


Un plan de formación bien dise- Learning organization
ñado e implantado puede aportar
diferentes beneficios a la empresa:
Situación
n
➢ Motivación del personal en un Situación
2
ambiente estimulante y em-
Formación Feedback
prendedor.
Formación
➢ Creación de un canal de comu- Feedback Formación
nicación interpersonal e inter- Situación
grupal a través de la organiza- de partida
Situación Situación
ción. 4 3

Formación Feedback
➢ Mejora del desempeño de las
actividades de la organización, Figura 12
favoreciendo la adecuación
profesional de las personas a las
exigencias de los puestos. A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca-
paz de generar, transmitir y difundir los conoci-
➢ Promoción del desarrollo personal y profesional mientos previamente adquiridos. Asimismo, de-
en la organización. berá aprender de sí misma continuamente. Esto se
conoce como learning organization, otra tendencia
➢ Integración de los objetivos individuales con los del mundo empresarial que marca un cambio y
de la organización. una diferenciación clara entre organizaciones si-
milares.
➢ Creación y mantenimiento de una cultura corpo-
rativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integración. 3.3. Evaluación del desempeño
➢ Es una buena herramienta para promover y difun- En la gestión de los recursos humanos es necesario
dir los cambios dentro de la organización. tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y
reubicación de las personas. Generalmente esta prác-
➢ Fomento de la participación activa de los indivi- tica se divide en dos partes: una que permite realizar
duos en la consecución de objetivos. una evaluación del desempeño (pasado) y otra que

Finalidad de la evaluación de la actuación

Mejorar la actuación futura
Establecer un estilo de dirección participativo.
Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador.
Informar a las personas de cómo lo están haciendo. Mejorar los resultados
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.
de la empresa
Involucrar a las personas en los objetivos.
Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Figura 13

17


permite determinar el potencial de las personas den- Evaluación 360º
tro de la organización (futuro).
Global y objetiva
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en
competencias incorporan a los estándares de evalua- Superiores Puestos paralelos
ción tradicionales aquellas conductas del trabajo nece- Com cias
pete eten
sarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del
ncia
s Comp
Persona
desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación evaluada Com
ias
de las personas en los puestos y en su evaluación, según tenc pete
Compe ncia
s
unos parámetros predeterminados y objetivos para que Otras personas con
Colaboradores
proporcionen información medible y cuantificable. relación (externos)

Un método efectivo para una primera aproximación Figura 14
al desempeño de las personas es el análisis de adecua-
ción al puesto. Se mantienen las mismas especificacio-
nes técnicas de los perfiles definidos por competen- 3.5. Análisis del potencial
cias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la
ocupación de manera objetiva, utilizando las compe- Una vez conocidos los resultados que cada una de las
tencias necesarias para cada puesto y definiendo los personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer
puntos débiles y fuertes de cada persona, como se su potencial de desarrollo dentro de la organización, lo
muestra en la figura 13. que depende principalmente de los siguientes factores:

3.4. Evaluación 360º ➢ Capacidades actuales.
➢ Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
En procesos tradicionales únicamente el jefe o supe- ➢ Evaluación del desempeño.
rior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de ➢ Intereses profesionales.
sus subordinados, que algunas veces se
veía influida, tanto positiva como negati- Análisis del potencial
vamente, por aspectos subjetivos de la
persona que no tenían relación directa Perfil de Evaluación del
con su desempeño en el puesto de tra- requerimientos. desempeño
Puesto
bajo.
Análisis de capacidades
y potencial
Para obtener una visión más global y ob-
jetiva se ha implantado en las organiza- Trayectoria
ciones lo que se denomina evaluación de profesional
360º. Con el enfoque de competencias, Persona Conocimientos
Intereses-motivaciones de los superiores
este método consiste en la cumplimenta- Comportamiento observable
ción de un cuestionario confidencial por Curriculum vitae
Figura 15
parte de todas las personas relacionadas
con el evaluado, ya sean internas o exter-
nas. Dicho cuestionario busca conseguir información 3.6. Diseño organizativo/polivalencia
acerca del desarrollo de las competencias para el
puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Para flexibilizar la organización es necesario que sus
Es decir, los superiores, compañeros, subordinados, recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Me-
proveedores y alguna otra persona que tenga relación diante el sistema de competencias se logra un conoci-
profesional con el puesto, evalúan a la persona en re- miento superior del equipo humano en la empresa,
lación con las competencias necesarias en esa tarea. de las características y aptitudes de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo.

18


Si se utiliza correctamente esta información es posible tiva que añada un parámetro adicional al puesto de
hacer que la empresa sea más flexible en el campo de trabajo desempeñado. Las competencias pueden ser
los recursos humanos. El personal tiene competencias un buen marco de referencia para fijar el salario va-
similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen- riable en función al desempeño realizado; permiten
tes; así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a remunerar a las personas en función a sus conoci-
sus competencias y a las necesidades del puesto. mientos y habilidades/cualidades con parámetros ob-
jetivos de medición previamente definidos.
Diseño organizativo/polivalencia
Las competencias son un método muy efectivo para
Flexibilidad/versatilidad medir la retribución variable dentro de un sistema,
pues miden el desempeño de las personas en su
Competencia Área de aplicación
puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el
Técnico de ventas único parámetro para fijar el salario fijo, o base, ya
Habilidad de comunicación que se deben tener en cuenta otros factores:
igual a 8 (nivel) Técnico de recursos
humanos
Técnico de comunicación ➢ La responsabilidad del puesto.
➢ El salario que se paga en el mercado laboral.
Figura 16
➢ Los requerimientos del puesto.

Considerando el nivel de adecuación de la persona al Este cambio en los enfoques retributivos se ve en la
puesto y su potencial de desarrollo se darán las si- siguiente tabla.
guientes situaciones que implicarán diferentes accio-
nes a llevar a cabo en el diseño organizativo: Tendencias en política de retribución
Modelo clásico Nuevos modelos
La persona no cubre el puesto
Rigidez. Flexibilidad.
Nunca lo cubrirá Rotación a puestos Retribución por estatus Retribución por mérito/
de menos contenido desempeño.
y permanencia.
Lo cubrirá a medio plazo Acelerar su formación Incrementos salariales
Incrementos salariales
Lo superará a medio plazo Formación específica, garantizados. personalizados.
promoción Establecimiento de la masa
Crecimiento vegetativo salarial en función de la
Lo superará a corto plazo Permanencia, promoción de la masa salarial. rentabilidad de la empresa.
Evaluación subjetiva Desarrollo de sistemas de
La persona cubre el puesto de la actuación individual. evaluación participativos.
No superará el puesto Rotación a puestos Tabla 7
de similar contenido
Lo superará a medio plazo Formación, rotación o
promoción
Lo superará a corto plazo Promoción Así, los nuevos modelos retributivos incorporan cada
vez más las siguientes tendencias:
La persona ya supera el puesto
Desarrollo nulo en el puesto Rotación o promoción
Broadbanding o apertura de niveles
Desarrollo lento Cambio de puesto
y promoción Gestión por competencias
Desarrollo rápido Promoción inmediata
Aparición del desempeño
Figura 17
Empowerment o acercamiento de las decisiones
a la operativa
3.7. Política retributiva Potencial de las personas
Personal clave
La tendencia hacia estructuras más planas en las orga- Compensación total
nizaciones, con un menor grado de jerarquía, re-
Tabla 8
quiere la implantación de una nueva política retribu-

19


3.8. Planes de carrera Dirección financiera. Mapa profesional del área
y sucesión
3-5 años
DIRECTOR FINANCIERO
A través de una política de recursos
humanos se busca la formación de 7-8 años
personas que vayan creciendo pro-
fesional y personalmente dentro de 2 años 1año 1 año
la organización. Siguiendo el enfo- Jefe
Director
Director
Jefe de
Contabilidad Sistemas
que de competencias, el plan de ca- Analítica
Administrativo
Información
Controlling
rreras es un método que determina 1 año
las tareas organizativas y los conoci-
Trayectorias principales 2-4 años
mientos y habilidades clave a desa-
Trayectorias secundarias
rrollar para un desempeño supe- 3-4 años 3-4 años 3-4 años
rior, ya sea en el puesto de trabajo
Jefe Jefe Desarrollo Controller
actual o en otro de la organización. Contabilidad Sistemas Región
Con el canal de información que
proporcionan las competencias es
posible identificar las características Ejemplo de plan de carrera personalizado
y aptitudes de cada persona y de
Persona: Fecha de nacimiento:
cada puesto para proponer un plan GERENTE
Posición actual: Antigüedad:
de carrera adaptado a ellas.
Posición objetivo: Fecha prevista:
Todo esto tiene una relación muy
Posiciones a ocupar Período Objetivo aprendizaje
directa con los procesos de sucesión,
pues se conoce cuando una persona Planificación de la formación
Impartición de seminarios
tiene las características necesarias Primero Técnico I 01/98 a 02/99 Técnicas de detección de necesidades
para cubrir un puesto y cuando otra Evaluación y seguimiento de la formación
carece de ellas, permitiendo definir
Descripción, análisis y valoración de puestos
el momento de la sucesión. Identificación del personal
Segundo Técnico II 02/99 a 04/00 Evaluación del desempeño
El plan de carreras dentro de una Planificación de carreras
empresa se puede representar gráfi- Dirección de equipos humanos
camente de dos formas: Planificación y programación del trabajo
Tercero Jefe de departamento 04/00 a 06/01 Planificación y admón. de presupuestos
➢ Mapas de trayectorias. Organización y gestión de recursos materiales
➢ Plan de sucesión.
Figura 18

DRUCKER, P.: Administración para el futuro. Ed. Gestión
4. Bibliografía y empresa.

BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent ma- MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.
nager.
HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-
BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of tion.
evidence. “National Productivity Review”.
WEIS. La función de recursos humanos. ❑
CHEWIGTON, C.;ALLYN & BARON: Organizational Be-
haviour.

20

Competencias

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (16)

Similar a Competencias

Similar a Competencias (20)

Último

Último (15)

Competencias