1. Parte 1
El escenario del futuro
Chapter 2
Por fin ha llegado la era del capital humano. Edward Lawler III.
La suma de los efectos del crecimiento del conocimiento cientifico, los cambios en la naturaleza del trabajo y la
aparicion de una economia global extremandamente competitiva presentan a las organizaciones un problema
fundamental: conseguir una ventaja competitiva en un mundo en el que de nada sirven ya las viejas politicas que
aseguraban esta ventaja.
La ventaja competitiva
3 factores principales que, cominados, pueden generar organizaciones de éxito:
El capital humano, las capacidades organizativas y las competencias criticas.
Las organizaciones
Organizaciones con estructuras planas y agiles, informacion abierta, poder asociado a capacidad y unos sistemas
capaces de elevar los conocimientos y la dedicacion de los empleados en todos los niveles organizativos. La primera
clave estrategica es saber el tipo de capital humano que una organización necesita atraer y conservar. Una segunda
es la duracion del periodo de asociacion entre la ograncizacion y sus empleados. Una ultima cuestion es definir los
sistemas de remuneracion capaces de atraer y mantener al capital humano adecuado. Una vez tratadas estas
cuestiones, las organizaciones tienen que identificar el tipo de acuerdo o contrato mas eficaz para atraer y conservar
a los empleados que necesita. Este contrato puede consistir en un unico conjunto de normas y practicas, iguales para
todos los empleados, o puede adoptar un enfoque similar al que se suele utilizar para vender productos de
consumo, ofreciendo una amplia eleccion de variantes del mismo producto.
Las organizaciones tiene que abandonar, a la hora de gestionar sus recursos humanos, los enfoques basados en los
puestos de trabajo y sustituirlos por otros basados en el conocimiento y la cualificacion. A la vista de las necesidades
de la organización actual, es el que se basa en las necesidades que esta tiene de conocimientos y competencias,
haciendo de ellas la molecula central en toda la organización. No se trata ya de que la organización describa los
puestos de trabajo, sino que haga una descripcion de las personas que neceista, perfilando lo que tienen que hacer
para ejectuar las tareas que deben ser ejecutadas. Estas descripciones de las personas deben ser la base de la
politica de selección y tambien de las de formacion y desarrollo del personal. Finalmente, las mismas descripciones
deben servir para fijar las remuneraciones individuales del personal de acuerdo con que cada persona es capaz de
hacer y con el nivel salarial pagado en el mercado a las personas de competencias similares. La sustitucion de la
descripcion del puesto de trabajo por la de la persona a emplear significa el reconocimiento fundamental de la
importancia critica del capital humano para el éxito de las organizaciones y debiera constituir el nucelo principal de
los sistemas de gestion de estas.
Las organizaciones deben pedirles que evaluen a sus jefes y despedir a
aquellos directivos incapaces de atraer o de conservar a los mejores empleados. Las organizaciones debieran
prescindir de aquellos clientes que hacen la vida imposible a sus empleados y sustituirlos por otros capaces de
generar un trabajo interesante y gratificador.
Los empleados
Los empleados proporcionan servicios, resuelven problemas, producen software y desarrollan productos.
Cada
vez es mayor el numero de empresas que animas a sus empleados a adquirir acciones de la propia empresa. La
participacion de los empleados en la propiedad de las empresas en la que trabajan tiene algunas implicaciones muy
interesantes a largo plazo. Puede suponer una participacion mas importante del personal en los organos de gobierno
de las compañias.
El cambio mas fundamental producido en los empleados por la era del capital humano sea la

2. aparicion de una multiplicidad creciente de opciones de trabajo; opciones asociadas a la eleccion de empresa, del
lugar de trabajo, de la duracion del empleo y del trabajo a realizar. Ciertamente, las nuevas alternativas de empleo
van a estar limitadas unicamente por la imaginacion y las competencias de los mismo empleados.
La sociedad
Si un pais quiere contar con empresas competitivas, debera facilitar la movilidad individual, tanto funcional como
geografica de sus trabajadores. Cada pais, debera crear unas estructuras economicas que permitan a los
profesionales trabajar para varias compañias a lo largo de su vida profesional. Como tambien es esencial que la
sociedad ofrezca un tipo de formacion que permita a los trabajadores mantener permanentemente acutalizadas sus
competencias en incluso cambiar de profesion cuando sea necesario. En la era del capital humano hay que hablar
de formacion permanente y del apoyo que deberan prestar a esta formacion las empresas, los gobiernos y las
personas individuales.
Los problemas futuros
Sistemas de informacion:
Cuando se trata de informacion publica, las compañias deberan empezar, como
minimo, a proporcionar ciertos datos sobre su personal, tales como la inversion en formacion, la tasa de rotacion y el
nivel de satisfaccion de sus empleados detectado en las encuestas que realizan. Sin una informacion adecuada sobre
el capital humano de una organización es practicamente imposible que los inversores puedan acertar en sus
inversiones y que las instituciones puedan regular eficazmente la gestion y el funcionamiento de las empresas. La
introduccion del capital humano en los balances contrables de las compañias debiera ser una prioridad absolita en
todos los paise desarrollados que se encuentran en la era del capital humano o aproximandose a ella. En los
sistemas de informacion interna, se trata de disponer de unos perfiles individuales de las competencias,
conocimientos y experiencas de todos los empleados; de conocer si los empleados se ajustan a los perfiles
personales de capacidades que han sustituido a las descripciones de puestos de trabajo del pasado.
Tenemos que pasar de una epoca en la que el liderazgo era una caracteristica individual de un grupo reconocido de
personas situadas en los puestos mas altos de una organización a otra epoca en la que el liderazgo sea una
capacidad de la misma organización. Warren G. Bennis.
Las organizaciones tienen que ampliar sus reservas de directivos sin centrar exclusivamente sus esfuerzos en un
numero deucido de personas con capacidad para ascender a los puestos ejecutivos superiores. Para que la capacidad
directiva este realmente incorporada a la organización, hay que extenderla por toda ella, lo que significa formacion y
desarrollo de esta area y no solo formacion y desarrollo tecnicos.

3. Parte 2
La organización del futuro
Chapter 3
Un mundo de pulgas y elefantes. Charles Handy.
Las presiones de un mundo global, que exige incrementos de escala, unidas al ritmo sin precedentes del cambio
tecnológico, que demanda más y más creatividad, parecen indicar que todas las sociedades necesitan una mezcla de
pulgas creativas y elefantes productivos.
Los líderes de las pulgas
En el caso de las empresas, el dinero era una consecuencia de su éxito, pero nunca la explicación de su entusiasmo.
Pueden convertirse las pulgas en elefantes?
Cuando la empresa deja de ser una pasión conviene sustituir afinidad y entusiasmo por eficiencia.
Pueden los elefantes criar pulgas?
No es suficiente que sean los líderes los únicos que se olviden de sí mismo en su función. Este placer, este sentido de
la vocación y del entusiasmo, debe extenderse a toda la organización y, para ello, tiene que haber espacio, espacio
para que el individuo se exprese a través de su trabajo, espacio para experimentar y espacio suficiente para corregir
los errores antes de que produzcan consecuencias graves o mucha gente los note.
Es fácil mantener la lealtad a
lo local; es la lealtad más general la que requiere esfuerzo, porque sin ellas es difícil llegar a un compromiso. Por que
renunciar a las prioridades locales en beneficio de un bien común superior si no se cree en ese bien común? De ahi la
gran importancia de hablar de la vision y de los valores, de que el líder subraye la importancia de una y otro con cada
una de sus palabras y actuaciones. La distribución de parte de los beneficios del centro entre los entes periféricos
puede contribuir también a reforzar la idea del bien común.
Organizar una especie de banco interno de inversiones de capital riesgo que apoye las propuestas innovadoras de
grupos internos o de los empleados que quieran dejar la empresa para desarrollarlas.
Es posible crear pulgas o todo depende de la suerte?
El niño al que se deja espacio para experimentar aprende pronto que los errores no son algo fatal, que expresarse tal
como uno es puede ser muy satisfactorio y que la confianza en uno mismo crece con el éxito. Los padres seguros de
sí mismos transmiten mejor el mensaje de que los hijos podemos controlar nuestras vidas y que somos tan libres
para configurar nuestro futuro como para dejarnos configurar por él.

4. Chapter 4
El trabajo del conocimiento y el futuro de la dirección. Thomas H. Davenport.
Que es un trabajador del conocimiento?
Los creadores son aquellos trabajadores que generan ideas innovadoras y nuevos métodos para su aplicación en las
organizaciones y usen, apliquen, conocimiento a su trabajo. El ingeniero convencional, el auditor contable y el
dentista son otros tantos ejemplos de profesionales que utilizan básicamente el conocimiento, pero que no crean
nada nuevo; hasta el trabajador de un restaurante de comida rápida utiliza algún conocimiento en sus recetas de
cocina, sus procedimientos y sus relaciones con los clientes.
Grandes ideas; ideas que alteran radicalmente la vida de las personas y de las organizaciones: nuevos productos y
servicios, nuevos modelos de empresa y nuevas estrategias.
Pequeñas ideas; las que provocan mejoras menores en los productos o procesos de una organización, equivalen a la
gestión de calidad y a la mejora continua de procesos; las grandes ideas pueden compararse con la innovación de
procesos, el tipo de aproximación al cambio que parte de cero, como si las ideas salieran de un sombrero.
Las organizaciones de mayor éxito en el futuro serán aquellas en las que todo el mundo cree y desarrolle ideas,
pequeñas y grandes.
En que consistirá el cambio de la dirección?
Cambio concretos que deben tomar los directivos;
De vigilar únicamente el trabajo a participar además en el.
De organizar jerarquías a organizar agrupaciones.
De imponer sistemas y métodos de trabajo a entenderlos;
De contratar y despedir trabajadores a buscarlos y conservarlos;
De fomentar habilidades manuales a fomentar capacidades intelectuales;
De evaluar el rendimiento visible del trabajo a apreciar los resultados intelectuales invisibles;
De ignorar la cultura a construir una cultura acogedora para el conocimiento;
De apoyar a la burocracia a defenderse de ella.
Dirigir y trabajar
Puede que lo más importante que podemos decir sobre los directivos del futuro es que no se limitaran a dirigir. En
muchos casos, el directo de trabajadores del conocimiento es también un trabajador del conocimiento. El equilibrio
apropiado entre las tareas de dirección y el trabajo de conocimiento variara con cada persona y en cada situación.
Las agrupaciones de trabajo del conocimiento
Una de las funciones más importantes del director de trabajadores del conocimiento consiste precisamente en crear
agrupaciones de compañeros de trabajo. Puede que los conocimientos sean una base más viable para constituir una
comunidad y que los trabajadores que producen el mismo tipo de conocimientos estés más dispuestos a formar un
grupo. Aunque los miembros de una comunidad de profesión realicen un trabajo similar, se asocian con el fin de
compartir conocimientos y relacionarse socialmente. El directivo, por lo tanto, tiene que ocuparse de formar estas
agrupaciones, estimulando y facilitando los intercambios de conocimientos y capital social y provocando que,
siempre que sea necesario, haya cierto solapamiento entre unas y otras agrupaciones.

5. La mejora del trabajo del conocimiento
Si queremos conseguir el comportamiento deseado, que creen, compartan y utilicen conocimientos, tendremos que
incorporar esta actividad al mismo trabajo, eliminando otras actividades innecesarias. La solución de este problema,
es un esfuerzo de rediseño del trabajo. La mejor forma de sacar a la luz los comportamientos en el trabajo del
conocimiento es contar con un observador que sea, a la vez, miembro del mismo equipo. Unos buenos métodos de
trabajo pueden contribuir a crear un clima en el que coexistan innovación y disciplina. Los trabajadores del
conocimiento suele defender con pasión sus ideas y no renuncian a ellas con facilidad. Pero a veces hay que cortar
unas iniciativas para poder liberar recursos para otras. La cancelación de un proyecto debiera ser, sin embargo, el
resultado de un proceso y no depender de opiniones personales.
La búsqueda y la conservación de trabajadores del conocimiento.
Un título universitario de prestigio no es una garantía de curiosidad intelectual. Un indicador valido podría ser, el
grado de interés demostrado por el candidato a un empleo por informarse sobre la compañía que se lo ofrece.
Además de la curiosidad, hablar y escribir bien es uno de ellos. Las empresas que quieran trabajadores del
conocimiento que se expresen bien por escrito debieran exigir a todos los candidatos, excepto a los de menos
experiencia, que presenten una muestra de sus escritos anteriores.
Las compañías debieran disponer de procedimientos claramente establecidos para el tratamiento de la salida
voluntaria de un buen trabajador del conocimiento.
La mejora y la diseminación del conocimiento
La organización que aprende tiene que ser una organización que enseña.
Los directivos tienen que animar a los trabajadores del conocimiento a comprender el trabajo que hacen para poder
explicar después, tanto sus conocimientos explícitos como los tácitos, a otros compañeros.
El rendimiento del trabajo del conocimiento
Las organizaciones tienen que empezar a utilizar una amplia gama de elementos, algunos relacionados con los
factores de producción (inputs) y otros con las producciones obtenidas (outputs). Uno de estos factores de
producción puede estar relacionado con la información y el conocimiento consultados por el trabajador antes de
tomar una decisión. Otro de los factores a tener en cuenta podría ser el proceso que el trabajador del conocimiento
sigue para realizar su trabajo. Un tercer factor podría ser la distribución que el trabajador hace de su tiempo,
repartiéndolo entre el trabajo y el análisis, de acuerdo con sus propios datos. Desde el punto de vista del producto,
cabria citar el volumen de producto producido, la calidad de las decisiones o actuaciones adoptadas y el impacto del
conocimiento producido.
Las culturas que estimulan el conocimiento
Cuando los dirigidos son trabajadores del conocimiento, su mandos tienen que crear culturas acordes con los deseos
de sus empleados o reasignarse a perderlos. Cinco características deseables para una cultura orientada al
conocimiento: cultura rápida, flexible, centrada, amistosa y entretenida.
Tiene que ser flexible, cambiando de modelo de gestión cuando cambia el entrono, empresas centradas en aquellos
temas importantes para su éxito, y que el ambiente laboral sea amistoso y entretenido.
Los mandos deben crear, con los empleados, un sentido colectivo de objetivo y visión. Los trabajadores inteligentes
no quieren perseguir un objetivo simplemente porque alguien lo ha establecido, sino porque ellos mismos creen en
él. La cultura debiera estimular las decisiones y actuaciones basadas en el conocimiento y en los hechos, y no tanto
en el valor o la intuición. Son los mandos, los que tienen que dar ejemplo con sus decisiones.

6. Protegerse de la burocracia
Los responsables de los trabajadores del conocimiento tienen que protegerlos, en la medida de los posibles, de la
burocracia o al menos interponer un espacio de aislamiento entre esta y aquellos, Introducir un intermediario eficaz,
que no sea un creador de conocimiento, entre la burocracia y los empleados.

7. Chapter 5
Las fronteras. Steven Kerr.
El mundo nos da hoy mayores dosis de diferenciación que nunca y que las organizaciones que resuelvan estos
rompecabezas, que sean capaces de conservar su eficiencia, serán las que triunfen. Y este es el problema de toda
organización: cómo conseguir un producto común cuando la gente tiene tan poco en común?
Cualquier decisión a actuación, cualquier gasto que haga a una compañía más integrable, eliminando las fronteras
interiores y exteriores, o vaya a dar la impresión de que lo consigue, no requiere mucha reflexiva: hay que hacerlo.
3 tipos de frontera:
1.Formado por los suelos y los techos; son las frontera virtuales que separan a los empleados de cada nivel.
Todos nosotros nos llevamos a casa informaciones que harían a nuestros jefes más competentes. Sabemos cosas del
estilo de trabajo de nuestro jefe que resultan algo ridículas, pero no se las decimos porque nos resulta violento.
2.Las paredes interiores; separan departamentos, en las empresas y en la universidad, regiones, delegaciones,
territorios, divisiones, campuses universitarios… .
3.Los muros exteriores; separan a la organización de los proveedores, los políticos, los periodistas, los
accionistas y sobre todo, de los clientes.
Lo que distingue a la organización integrada, sin fronteras, es el traslado de personas e ideas. Para traspasar
fronteras se usan técnicas como desarrollo, solución adoptada por GE para llevar a los niveles inferiores de la
organización autonomía, autoridad y capacidad de decisión.
La organización del futuro tendrá que gestionar la diferenciación. Ello implica que la integración tiene una
importancia crítica, aunque haya diferentes fuerzas que conspiren en su contra. Y recordemos que, cuanto más
diferenciada sea una organización, mas difícil resulta integrarla. Las organizaciones sin fronteras pueden ser la
solución a este dilema.

8. Chapter 6
Confiar en las personas. La confianza en un mundo sin jerarquías. Thomas A. Stewart.
La confianza en el entrono del trabajo necesita apoyo, fuerzas que creen inventivos a favor de unos comportamiento
fiables y que protejan a las personas que confían en los demás. La estructura básica de la confianza es la
competencia. Una persona puede confiar en otra si cree que es buena en lo que hace y no confiara en el si duda de
su capacidad.
Hoy en día, el jefe no es el especialista más capacitado de un departamento funcional, sino más bien, el director de
orquesta del que hablaba Drucker, un coordinador de especialistas. El director es el que mejor conoce la partitura,
pero el trompetista es el que sabe tocar la trompeta.
La confianza necesita también de una comunidad o agrupación. Las agrupaciones de práctica estimulan la confianza
porque crean y validan la competencia, una actividad que las compañías jerárquicas realizan funcionalmente. Puede
que el jefe no sepa cuál es el mejor de los carniceros pero si lo sane el resto de los carniceros. Y cuando los
carniceros se reúnen, intercambian consejos gratuitos, enseñan y forman grupos encargados de resolver problemas
concretos.
En la medida que pedimos a los empleados que sean más emprendedores y aplanamos las organizaciones, resulta
vital la existencia de un compromiso compartido con una misión y unos valores únicos. Lo que necesitamos en una
comprensión clara de lo que diferencia al éxito del fracaso y de la forma de traducir estas ideas en comportamientos
y decisiones. Es crucial unir misión y modelo de empresa; como es crucial también asegurarse de que el éxito
personal y la promoción profesional premian a las personas que tienen el comportamiento que la empresa exige.
Hay una forma revolucionaria de generar confianza: decir la verdad, y para que surta efecto, debe ser visible. Los
directivos tienen que comprender que, en la medida en que las empresas abandonan los mecanismos burocráticos,
la confianza es un elemento tan importante para la gestión como lo es para las relaciones con los clientes. La
confianza es dura y debiera ser tratada como un elemento visible, físico y duro, como una virtud que puede ser
documentada e incluso medida. Y no solo en las encuestas de ambiente laboral. Para que así ocurra, los directivos
tendrán que comprender que la confianza no es algo mágico. No surge sin más. Es posible crearla, y por supuesto,
destruirla. Los directivos tendrán que utilizar los instrumentos de confianza con tanta habilidad como la que
demuestran utilizando los del poder.

9. Part 3
El lider del futuro
Chapter 7
Las lecciones del pasado y del futuro. James M. Kouzes/Barry Z. Posner.
Primera leccion: el liderazgo es cosa de todos
El liderazgo no es un lugar sino un proceso, y todavia mas si hablamos del futuro.
Segunda leccion: el liderazgo es una relacion
El liderazgo es una relacion enter los que aspiran a liderar y aquellos que estan dispuestos a secundarles. El éxito en
en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y dependera siempre de nuestra capacidad de
trabajar y colaborar con los demas. No se puede dirigir si no hay confianza. Los mejores lideres son los que se
dedican a establecer relaciones sobre la base del respeto y la consideracion mutuos.
Tercera leccion: el liderazgo empieza con accion
Los lideres no esperan a que se elaboren los grandes planes estrategicos, se promulgen nuevas leyes o se alcanzen
consensos. El lider no es el tipo de persona que espera autorizacion para empezar; tiene el sentido de la urgencia.
Cuando queremos tener previamente un diagnostico serio de la situacion, unos programas adecuados de cambio o
un consenso amplio, estamos frenando el progreso. Una serie de pequeñas vistorias consigue mucho prestigio e
inspira confianza.
Cuarta leccion: el lider se hace a si mismo
El éxito de un lider depende de su consciencia. La gestion de unos mismo es criticas, porque sin ella, los lideres y los
directivos pueden hacer mas mal que bien.
"Saber y no actuar es no saber"
Lo que cuenta en la paternidad y en la direccion de la empresa no es tanto lo que hacemos como lo que somos…
Nadie discute que los padres pueden y deben hacer cosas buenas por sus hijos, pero lo realmente importante es lo
que los padres son… Esta misma dinamica es aplicable a la direccion y al liderazgo. Las personas aprenden y reaccion
ante lo que somos.
El arte del liderazgo exige el mismo sentido de valoracion del trabajo, de las expresiones y de la vida de unos mismo.
La mayoria de los lideres se encuentran en la etapa primera, cuando pintan paisajes exteriores, copian los estilos de
otras personas y tratan de imitar los gestos de los grandes lideres. Si queremos alcanzar el nivel y superar la primera
etapa, tenemos que penetrar en nuestro oscuro interior para poder emerger a la luz y encontrar nuestra propia y
autentica voz. No se trata de que busquemos la perfeccion. La perfeccion no es natural ni muy humana. Lo natural es
seguir creciendo a lo largo de toda la vida. El juego del liderazgo no es para gente perfecta. Si una persona
consiguiera ser perfecta nadie querria jugar con ella. El interes del juego esta en el proceso de descubrir, en lo
inesperado, en las probabilidades. Precisamente lo que el futuro guardo para nosotros.
Seguir aprendiendo
Lo que nos hace avanzar en la vida es nuestra capacidad de crecer, de descubrir nuevas posibilidades en nosotros
mismos, en los demas y en nuestros mundos. La accion es lo que hace aparecer al lider que llevamos dentro. Y
finalmente, el liderazgo trata del desarrollo de nosotros mismos para convertirnos en instrumentos de
diferenciacion.

10. Chapter 8
El liderazgo como legitimacion de la duda. Karl E. Weick.
Liderar va a significar en el futuro depender menos de su reflexion y mas de las reflexiones sobre el sentido de las
cosas. El mundo no es tanto una maquina como un cinjunto de relaciones cambiantes. Estas relaciones son
incognoscibles porque todo intento de medirlas las altera. Son ademas impredictibles porque unas diferencias
pequelas en las condiciones iniciales pueden producir rapidamente diferencias muy grandes en el estado futuro del
sistema. Lo unico que nos queda en un muno incognoscible e impredictible es la coherencia.
El valor de la incertidumbre
Aunque el lider eficaz pueda en ocasiones señalar un destino especifico que la gente se sienta obligada a buscar, es
mas probable que su eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha un proceso de orientacion.
Cuando la gente despistada pregunta ¿de que se trata?, lo importante es conseguir que se mueva, observe, actualice
y discuta sobre la viabilidad y la raazonabilidad del proyecto.
Dirigir con brujula
Vitalidad
Los contenido de los programas de cambio no tienen nada especial que explique su éxito o su fracaso; lo realmente
importante es si estos programas provocan y mantienen la vitalidad, la orientacion, la atencion y la interaccion
respetuosa de la gente a la que van dirigidos. Son las cuatro actividades que pueden facilitar o dificultar unas
reacciones colectivas y coherentes.
Improvisacion
El papel del lider que improvisa cuando describe las ordenes impartidas por los mandos en el campo de batalla. En la
guerra, los mandos combaten empiricamente con el fin de descubrir la clase de enemigo al que se enfrentan. Habra
ocasiones en la que el oficial tendra que problema y su solucion sin haber definido apenas el problema y su solucion.
Solo despues de actuar y de ver los resultados alcanzados, podra el oficial definir el problema, que en algunos casos
habra ya resuelto. Los oficiales no suelen dar mucha importancia al diagnostico previo sino que actuan sobre la base
del accion. Una intuicion que se expresa de forma flexible es una orientacion a seguir; no una decision de defender.
Es mas facil cambiar una orientacion que revocar una decision, simplemente porque hay menos riesgo en juego.
Liviandad
Abandonar los pesados útiles de la racionalidad es dejar paso a liviandad de las intuiciones, las sensaciones, las
historias pasadas, las observacion activa, la humanidad compartida, la consciencia del momento, la experiencia del
momento, las fascinacion, el asombro, la novedad y la afinidad. Todas estas actitudes no logicas provocan
interpretaciones que tienen cierta razonabilidad y viabilidad. Son precisamente las actividades que el lider legitima
cuando dice "No lo se", una confesion que le obliga a abandonar la jactancia, omnisciencia, la autoridad tecnica, las
posturas machistas y los monologos. El resultado es una herramienta liviana: escuchar y explorar. El lider que
abandona sus útiles, puede observar atentamente y relacionarse respetuosamente para comenzar a hacerse una
idea del problema al que se enfrenta. Para que esto ocurra, la gente tiene que adquirir livianidad.
Autenticidad
Cuando los lideres dicen que no lo saben, estan dando una respuesta atipica que expresa la situacion existente:
refuerza la credibilidad del lider en un mundo incierto; invita y no desanima a seguir investigando; es una forma de
introducirse inmediatamente en una situacion en el momento preciso en que se presenta y no debilita, sino que

11. refuerza las siete condiciones necesarias para la coherencia porque activa todas ellas; lo que quiere decir, a su vez,
que las relaciones se han establecido adecuadamente para llegar a la coherencia. Cuando lider dice que no los sabe,
la afirmacion rara vez señala el final de la conversacion; mas bien invita a continuarla con frases como, no lo se, pero
podriamos saberlo, pero Ud. Podria saberlo y a mi me toca escuchar, pero la cuestion no es saber, pero tendremos
que averiguarlo, pero vamos a hablar para ver lo que realmente sabemos. Cualquiera de estas frases demuestra una
duda autentica, demuestra que el punto de partida es el desconocimiento y la impredictibilidad.
Aprendizaje
La consecuencia ultima y mas evidente de la actuacion del lider empieza diciendo que no lo sabe es que suele
terminar con el aprendizaje de algo nuevo. El lider dispuesto a admitir que no lo sabe es un lider dispuesto tambien a
admitir, que es demasiado joven para saberlo todo.

12. Chapter 9
La autogestión del líder Philip Slater.
Gobernados por un estúpido
El déspota
La razón es que, en momento de peligro, lo que el médico suele recetar es precisamente de
una simpleza binaria. Cuando nos amenaza una catástrofe, necesitamos respuestas simples y
binarias; corre o no correr, a la izquierda o a la derecha, hacia adelante o hacia atrás. Y el
subconsciente esta perfectamente dotado para procesar rápidamente este tipo de
información En los momentos difíciles damos al subconsciente poderes dictatoriales. Pero
quien decide lo que es un momento difícil?
El subconsciente no es capaz de valorar la gravedad de una amenaza o la desaparición de un
peligro. Porque no se trata ya de una cuestión binaria. Y lo que es peor, el subconsciente tiene
un interés particular en ignorar esta cuestión
Un estado de sitio permanente
El subconsciente conserva unos registros muy precisos de las amenazas pasadas. Lo malo es
que su sistema de archivo no distingue entre las situaciones que siguen siendo realmente
peligrosas y aquellas que parecian en la infancia, pero que ya no lo son. La perdida del cariño
de los padres puede parecer una amenaza fatal para un niño de dos años y cualquiera que sea
la difícil estrategia adoptada por el niño para superarla, el subconsciente puede seguir
impulsando esta estrategia aun después de que el niño haya alcanzado la edad adulta. Poco
importa que la estrategia consista en empeñarse en hacer las cosas mejor o peor, adoptar una
actitud sumisa o agresiva, ser ordenado o caótico Se trata solo de lo que hace que el niño se
sienta mas seguro. Las personas aprendemos de nuestros errores. Aprendemos a evitar los
grandes errores cometiendo errores pequeños y asimilando la experiencia. Este aprendizaje es
mas profundo y permanente que cualquier tipo de advertencia, consejo u orden. Los pediatras
suelen decir que un niño sin contusiones es un niño excesivamente protegió Las contusiones
son la consecuencia de aprender a moverse en la vida. Un organismo que corre riesgos no
necesita enviar, antes de actuar, toda la información al Centro de Proceso de Datos. Pero esto
disgusta al subconsciente. Su trabajo –la justificaron de su existencia-- consiste en adelantarse
a las amenazas y no tiene ningún interés en aprender, crear, explorar o aventurarse; lo único
que busca es evitar los errores. El subconsciente despótico censura la información; es el

13. proceso que los psicólogos denominan negación o represión El censor deja pasar únicamente
la información importante, es decir, la que justifica el control que ejerce. El subconsciente,
como todos los depotas, odia los mensajes negativos porque estos incluyen siempre la
advertencia de que se esta arrogando un poder excesivo.
Las advertencias interiores ignoradas por el subconsciente
Al subconsciente no le gusta que le digan que esta abusando del cuerpo sometiéndolo a una
tensión excesiva o dañándolo con ciertos hábitos No quiere que el inconsciente le envié
mensajes, sueños o ideas espontáneas, que le digan que esta llevando al cuerpo por un camino
muy perjudicial. EL subconsciente no quiere ni siquiera oír que el organismo esta llegando a
situaciones potencialmente fatales. Personas golpeadas, heridas por arma de fuego o violadas
suelen contar que habían tenido, poco antes de encontrarse en una de estas situaciones
peligrosas, una sensación de riesgo que habían ignorado o minusvalorado. Con otras palabras,
los exploradores habían cumplido su misión y transmitido su información al déspota, pero este
la había ignorado. Como puede ser que haya ocasiones en las que el subconsciente cuya única
función es proteger al organismo y que tiene tal obsesión por el control, falle?
En primer lugar, hay veces en que el subconsciente tiene que elegir entre dos peligros, uno
crónico y otro menor y agudo. El peligro crónico puede ser el miedo a perder el afecto de un
padre; es el que lanza mensajes tales como no seas pesad, chico, pórtate bien jovencita y haz lo
que te dice tu padre ,que es una buena persona. Esta es la clase de mensajes, crónicos y
antiguos, que el subconsciente aprueba, porque le resultan familiares y sabe tratarlos. Por otro
lado, el subconsciente, como todos los despotas, no diferencia entre aquellos peligros que
amenazan al organismo y los que son solo una amenaza para el mismo. El subconsciente
considera que las advertencias de la intuición ponen en peligro su propia posición y las ignora
sistemáticamente Los despotas conservan su poder lanzando continuas advertencias sobre
posibles peligros: Los enemigos del país están por todas partes!. El subconsciente sigue la
misma estrategia; fabrica amenazas y mantiene que, si el se debilita, el organismo se hundirá
en el caos.
Lo que es bueno para mi, es bueno para el país
El miedo del subconsciente a perder su poder sobre el organismo es lo que llamamos
ansiedad. Es como el miedo a un peligro exterior e irreal. Tenemos la sensación de tener que
defendernos, pero sabemos de que. Esta es precisamente la función de la ansiedad:
impulsamos a otorgar mayor poder al subconsciente, tal como los dictadores exhiben sus
heridas de guerra para reforzar su posición Llegados a este punto, difícilmente podemos
considerar que el subconsciente sea un líder adecuado parar el organismo. Cuando
comprobamos que reacciona en contra del interés del organismo y acelera probablemente su

14. final, que es ciego y rígido hasta el punto de que, además de someter al organismo a una
presión y un sufrimiento constantes, llegar a convertirse en un peligro real. Su rigidez le impide
adaptarse a los cambios y su estrechez de miaras absorber la información importante. Como
suele ocurrir tantas veces en la vida, el protector acaba convirtiéndose en una seria amenaza.
En ocasiones, el subconsciente es despótico hasta el punto de impedir al organismo conciliar el
sueño. Lo normal es que el organismo desconecte del subconsciente durante una tercera parte
del día, de forma que la plebe pueda hacer su trabajo sin interferencias de la autoridad. Pero
hay subconscientes tan tiránicos que llegan, en su obsesión por el control, a sacrificar la salud
del organismo. Hoy hay muchas personas en esta situación; personas que en un momento de
sus vidas pidieron la intervención del ejercito y ahora no se lo pueden quitar de encima.
Personas a las que se mantiene en un estados de permanente movilización recordándoles
continuamente la amenaza de peligros ya obsoletos. El subconsciente puede argumentar que
la seguridad reside en ser nervioso, puntual y fiable, o descuidado, desorganizado e indefenso.
El déspota revela su consistencia: el uso de una misma estrategia para todas las situaciones;
protegiéndonos de peligros hace tiempo inexistentes.
La autoevaluación del líder que llevamos dentro
Los lideres eficaces están siempre dispuestos a tomar decisiones, pero lo normal es que
permitan trabajar a los miembros de su equipo como les parezca a estos mas conveniente.
El liderazgo no consiste tanto en el ejercicio del poder personal como en reforzar la actuación
de los demás
El líder debe querer y poder establecer mecanismos fiables de información que le permitan no
solo hacerse idea del territorio social de que forma parte importante sino también la influencia
que ejerce sobre el mismo.
Visión
Los autores noveles suelen querer dirigir sus propias obras para adaptarlas a su visión El
resultado suele ser estéril y en algunos casos desastrosos. Si el autor ha dado con una visión al
escribir la obra, el director debe ser quien haga resaltar esta visión, utilizando formas que el
autor nunca hubiera imaginado.
Chapter 10
El contexto creativo. Mihaly Csikszentmihalyi.
La creatividad, la que cambia nuestra manera de cambiar el mundo, nunca surge de la mente
de una única persona. Surge solo de las interrelaciones existentes en un sistema compuesto
por tres elementos básicos

15. El primer elemento es el dominio, que contiene información: un conjunto de normas,
procedimientos e instrucciones para la acción Lo que llamamos cultura no es sino una
colección de miles de tales dominios, entre ellos. Nuestra ideas y acciones están ordenadas y
dirigidas por la información que absorbemos con nuestra cultura. La creatividad no surge del
vacío; siempre aparece en un dominio u otro. Creativo es un idea, producto o acción que
cambia un dominio.
La empresa que quiera ser creativa tiene que empezar por abrir la información contenida en
estos dominios a todos sus empleados, porque las ideas mas creativas surgen de la conexión
de ideas aisladas hasta ese momento.
El segundo componente del sistema es el campo, que incluye a todas las personas que actúan
como vigilantes del dominio. Su trabajo consiste en decidir si una idea nueva o un nuevo
producto debe entrar en el dominio.
El tercer componente del sistema es la persona. La creatividad surge cuando una persona
introduce un cambio en la información de un dominio, un cambio elegido, a su vez, por el
campo para inclusión en el dominio.
Hoy en dia tendemos a creer que para producir ideas creativas basta con que la gente alucine y
sea mas creativa y original. Pero la imaginación creativa, sin los demás ingredientes (
información adecuada y apoyo del entorno ) no tiene ninguna posibilidad de producir una obra
valida. Los lideres que buscan creatividad no tienen por que ser creativos, pero si expertos en
reconocer las ideas innovadoras validas y a las personas capaces.
Chapter 11
Las razones por las que toleramos a los malos lideres. Incertidumbre enorme, ansiedad y
significado. Jean Lipman-Blumen.
La incertidumbre, la ansiedad y los lideres
La vida social existe porque mantenemos la ilusión de que es controlable, pero si queremos
que florezca una sociedad confiada, tendremos que admitir que este aparente control es eso,
una ilusión Muchas personas encuentran insoportable e inaceptable el hecho de que el mundo
es incierto hasta la saturación

16. Nuestra tendencia a tolerar a los malos lideres.
Los lideres autoritarios, con su aparente seguridad en si mismos, transmiten la sensación de
que solo ellos tienen los conocimiento y capacidades necesarios para mantener el control. De
ahí que tendamos a disculpar sus excesos, sobre todo si no somos objeto de su represión
Una opción diferente: matricularse en la escuela de la ansiedad
El valor, consiste en actuar a pesar del miedo y las vacilaciones. El valiente se atreve a correr
riesgos, a actuar como su propio líder, a llegar incluso hasta lo mas alto. Llegados a este punto,
podemos desprendernos de los mitos de control que nos tenían prisioneros. Podemos
identificar y afrontar las insuficiencias de los lideres en influir en el curso de sus actuaciones. El
subordinado dispuesto a levantar la voz es el que demuestra precisamente una iniciativa
propia del líder La responsabilidad de hablar por el grupo es probablemente el primer paso
hacia la participación en una organización democrática que necesita lideres en todo sus
niveles.
Democracia, responsabilidad personal y liderazgo
Cuando nos enfrentamos a nuestra ansiedad, estamos dando un primer paso hacia el
reconocimiento de nuestra responsabilidad en el liderazgo y en la participación en una
sociedad democrática Pero no todos en la condición humana nos impulsa a permanecer fieles
a los lideres.
El liderazgo y el sentido de la vida
El escrutinio de uno mismo, que atraviesa las sombras de la ansiedad, puede permitirnos
captar una cierta visión de nosotros como posibles lideres.
Buscamos el sentido que yace en lo mas profundo de nuestra individualidad y en la de otras
personas sin ninguna relación con nosotros. La construcción de un sistema tan complejo de
interpetracion exige un equilibrio entre comprendernos y diferenciarnos de los demás, y por
otro lado, integramos en el mundo exterior. Una vez alcanzado este equilibrio, podemos ir en
busca de oportunidades de ennoblecimiento en proyectos sociales relevantes.

17. Las causa nobles y las victorias para la humanidad
Los lideres que emprenden su propia búsqueda de sentido y de ennoblecimiento conforman
unas organizaciones en las que ellos y otros pueden encontrar lo que buscan y ganar esta clase
de victorias. Estas organizaciones son las que permiten desarrollar los proyectos inmortales.
Cuando consigamos romper las cadenas de nuestros mitos de control y nos liberemos de la
esclavitud de los malos lideres habremos dado un gran paso adelante. Otro de los pasos
criticos es la construcción de organizaciones democráticas en las que haya libertad y se
escuchen todas las opiniones.
Chapter 12
La evolución de la dirección. Cathy L. Greenberg-Walt/Alastair G. Robertson
Las compañías pueden tener varios codirectores pero solo una filosofía y un líder
Los conflicto de interpetracion de valores
Es importante que las generaciones jóvenes y las mayores comprendan y aprovechen los
diferentes valores de unas y otras. La organización del futuro deberán capitalizar el espíritu
emprendedor de los lideres mas jóvenes y la capacidad de análisis de los directivos mas
experimentados.
Directrices para dirigir una corporación multigeneracional
La mejor manera de ganarse el apoyo de un grupo heterogéneo de personas es darlas
representación en el proceso de decisión La presencia de unos tutores, además de servir para
trasmitir las competencias y conocimientos básicos de gestión, puede ayudar a los jóvenes a
desarrollar su capacidad individual de liderazgo. El liderazgo no es una competencia que pueda
adquirirse de liderazgo. El liderazgo no es una competencia que pueda adquirirse en clase, sino
mas bien con experiencia y observación
Las compañías salen ganando cuando consiguen crear una ambiente en el que el personal nota
que se premian su aportaciones y se consideran sus preocupaciones. Una manera de
conseguirlo es favorecer la formación de equipo de trabajo de menor dimensión Estos equipos
pueden surgir a razón de un proyecto de trabajo, o de intereses y competencias comunes. Los
equipos pequeños pueden proporciones a sus miembros de información de sobre su
rendimiento y orientación profesional con mucha mayor precisión que la gran corporación Esta
menor dimensión permite a los empleados mantener su individualidad. Cuando se premian los
resultados de un ase estas agrupaciones, se esta impulsando el espíritu empresarial del
personal. El personal integrado en un grupo que puede comprobar el resultado de su trabajo
adquiere un sentido de pertenencia. Estas agrupaciones contribuyen a que los empleados se
sientan orgullosos de su trabajo y leales hacia la organización.
La dirección global; la próxima generación

18. Visión y comunicación globales
El líder debe ser capaz de presentar la posición de la compañía en el mercado global, y de
comunicar su visión a todos los niveles de la organización para ganarse el apoyo de todo el
personal.
La tecnología
Al líder del futuro le corresponde conocer la tecnología y utilizar los recursos tecnológicos
necesarios para que la compañía sea mas eficiente y competitiva.
La apertura al cambio
La innovación es un factor critico para el éxito continuado de una organización y esta necesita
lideres con una mentalidad abierta al cambio que sean capaces de aprovecharla.
La diversidad
Los encuestados opinan que una parte integral del proceso de formación de un líder sera el
aprendizaje en la gestión de la diversidad cultural y su experiencia internacional.
La flexibilidad y el respeto
La nueva generación valora el respeto mutuo entre jefe y subordinado, la libertad individual en
un entorno de trabajo productivo y flexible, dirigido por unos lideres agradables, respetuosos y
tolerantes.
La cultura de equipo
Los futuros empleados, partidarios del trabajo flexible, esperan una nueva cultura corporativa
que valore al máximo el espíritu de equipo, en un ambiente mas relajado que valore menos las
titulaciones formales.
El carisma
Un líder tiene que ser carismático para que el personal le siga sin sentirse como mandado.
La ética
La ética sera la característica mas importante de los lideres futuros.
Chapter 13
La capacidad directiva de la organización. James O'Toole.
Los inversores tienden a personalizar a las corporaciones, centrando su atención en los
caracteres, biografías y pretendidos carismas de sus directores generales. Así es que hemos
llegado a describir a las corporaciones norteamericanas como las sombras de los grandes
hombres que ocupan el sillón de mando.

19. No es que el liderazgo individual no sea importante, sino que puede ser mas eficaz
considerarlo en un segundo plano, tras las cuestiones de desarrollo organizativo. Por otro lado,
a los directivos les tiene que resultar mucho mas fácil cambiar sus sistemas de trabajo que su
personalidad. Los lideres entienden y admiten la necesidad de cambiar sus métodos de trabajo
y los motivos para hacerlo si estos no están relacionados con su personalidad sino con las
necesidades de la empresa.
La información sobre la dirección y el cambio de las organizaciones
Coherencia y agilidad
Los directivos de las organizaciones que demostraron tener los máximos CL utilizaban
conscientemente sistemas tan simples como el establecimiento de objetivos, la comunicación,
las inversiones y la contratación de personal para conseguir dos de los atributos básicos del
éxito permanente de una organizacion; coherencia y agilidad.
Coherencia significa que la organización tiene unos comportamientos comunes dirigido a la
consecución de unos objetivos compartidos.
Agilidad es la capacidad institucional de detectar y manejar satisfactoriamente los cambios del
entorno exterior, especialmente si los cambios son difíciles de prever.
Un alineamiento burocrático con los hábitos del pasado, puede ser mortal, como pudimos
comprobar documentalmente en dos de las compañías encuestadas. Algo parecido ocurre con
la agilidad, a la que suele atribuir el éxito, pero un exceso de agilidad puede provocar el caos y
el despilfarro de recursos por una duplicación de esfuerzos.
La función de los sistemas de reforzamiento de la gestión
La planificación de objetivos
Los procesos mas estructurados y disciplinados que pudimos observar mostraban un alto
nivel de implicación en la definición de objetivos, una elaboración muy participativa de los
indicadores que debían medir los resultados, garantizando así un ambiente de equidad,
asociado en otras épocas a la presencia de un líder extraordinariamente honesto y justo.
La gestión del riesgo
Las comunicaciones
Los directivos de las compañías en las que el liderazgo estaba institucionalizado dedicaban una
parte importante de su tiempo a comunicar los aspectos mas generales de la organización: su
visión, su estrategia, su misión, y sus objetivos.
La contratación de personal
Trataban de encontrar los mejores talentos con independencia de las vacantes existentes.
Trataban de encontrar personas interesadas en la mejora de sus subordinados y que
considerasen que el directivo no es tanto un jefe como un maestro.

20. Ejemplo Enron
Para elevar su nivel de coherencia, la compañía creo un libre mercado laboral interno, de
forma que el personal pudiera cambiar de puesto con facilidad, al tiempo que ofrecía
programas de formación para que los empleados se responsabilizaran de su propia
empleabilidad. La compañía decidió no penalizar el fracaso siempre que los riesgos asumidos
fueran los adecuados. Lay concede a los centenares de nuevos lideres una libertad amplia para
gestionar las unidades de negocios que crean, y una participación económica generosa en los
beneficios que generan.
Conclusiones para la próxima generación de lideres
Es mas fácil estimular y recompensar la capacidad de liderazgo de los directivos de niveles
inferiores que conseguir que un único director general oriente directa y detalladamente el
trabajo de cientos o miles de ejecutivos.

21. Part 4
La permanencia de los lideres
Chapter 14
Hay que decir que si!. Tom Peters.
3 secretos;
1.-
Rodearse de buenos libros sobre casi todos los temas.
2.-
Tratar con personas de todas las edades.
3.-
Esforzarse por decir que si.
En pocas palabras, intentar constantemente mantenerse joven.
En todo proceso de cambio hay una zona de aceptación, si el cambio en cuestión es muy
pequeño, la respuesta es la zona media, uno resuelta suficientemente interesante como para
interesar sin sobrepasar los limites de lo aceptable.
Chapter 15
La mayor victoria del líder heroico. La derrota del desanimo frente al desanimo de la derrota.
Jeffrey Sonnenfeld.
Habría que medir a los lideres no tanto por la forma en que celebran sus éxitos sino por sus
reacciones cuando el destino desinfla el globo de la satisfacción de los éxitos conseguidos.
Las personas dotadas de una gran capacidad de reacción son muy conscientes de su propia
situación, en parte porque, con su vitalidad, utilizan las relaciones personales en los periodos
de ascenso y también en los de recuperación Los asesores de confianza de la víctima significan
algo mas que un paño de lágrimas; son como un espejo sincero para la reflexión personal y el
relanzamiento de nuevos proyectos.
Los lideres y sus fracasos; reflexiones finales para los futuros héroes
Se suele decir que, si una persona quiere triunfar en la vida, tiene que empezar por elegir a los
padres adecuados. Las personas no controlan una gran parte de sus vidas. Las personas
prometedoras deben saber que tendrán que enfrentarse a adversidades de todo tipo, que la
naturaleza y el momento de estas no serán nunca los adecuados. El fracaso puede implicar
retrocesos profesionales, humillaciones personales, dificultades financieras, problemas de

22. salud, evaporación de sueños personales y sufrimientos para familiares y compañeros
inocentes.
Pero al mismo tiempo, estas épocas difíciles pueden ser oportunidades de oro que nos ayudan
a descubrir lo que realmente valemos y en quien podemos confiar. Son perdidas que nos
permiten descubrir nuevas dimensiones en nuestro carácter. La persona heroica es la que sale
triunfante de su batalla contra la tristeza y la adversidad. Cuando los lideres mas recientes ven
que la espiral de su éxito se estrella contra un muro, deben alejarse un poco, respirar a fondo
y, a continuación, agarrarse al obstáculo como a una nueva oportunidad de enfrentarse a
problemas desconocidos. Pero, al mismo tiempo, deben comprender que no pueden alcanzar
su misión solos. Tendrán que recurrir a todas sus reservas de experiencias y contactos
profesionales. Cuando una crisis profunda golpea, ya es tarde para hacer amigos, demasiado
tarde para adquirir una credibilidad profesional y para ganarse una reputacion de honestidad.
La suerte favorece a la mente preparada.

23. Chapter 16
El futuro es de la juventud. Tara Church.
Inspirar, reforzar y apoyar a los jovenes
La unica reaccoin posible a la pregunta ¿Dónde estan nuestros lideres?; es cultivar el
deber civico y la accion social desde la raiz, atrayendo activamente a los jovenes lideres
a un dialogo publico: reforzandolos, no dirigiendolos. Tal como estan las cosas, los
jovenes tienen muy pocas oportunidades de cambiar el mundo. Se encuentran aislados,
a causa literalmente de su edad y simbolicamente de las actitudes sociales imperantes,
de los campos de entrenamiento mas fertiles para el liderazgo: la empresa, la politica y
la actividad social. En muchos casos, los jovenes no desarrollan su capacidad de
liderazgo por un sentimiento de impotencia qe genera, a su vez, reacciones en contra de
un sistema autonomo y excluyente, que los jovenes no controlan ni dirigen.
El obstaculo; no tomar en serio a la juventud
Los jovenes lideres que quieren cambiar las cosas necesitan contar con adultos que les
tomen en serio. La mayoria de los lideres con un minimo de modestia reconoce que el
liderazgo no es una actuación individual, de solista; que su éxito requiere la
colaboracion de otras personas.

24. Chapter 17
La búsqueda de un mundo mas nuevo. Edward W. Headington.
Aprendemos cuando profundizamos en lo que se ha escrito y dicho sobre el tema y
hablamos con aquellos que lo han estudiado. En cierto sentido, el recorrido privado
equivale a una energia potencial, que nos espera. Pero solo la actividad publica puede
trasformar esta energia potencial en energia cinetica y convertirnos realmente en lideres
activos y completos.
Educar nos llenar un cubo sino mas bien encender un fuego.
Definir el concepto de liderazgo es una tarea generacional. Aunque los rasgos y
atributos del lider puedan ser permanentes, cada generacion tiene que filtrar su
significado con la ayuda de su propia experiencia y de los puntos de referencia
colectivos.
Los jovenes tenemos una vision del liderazgo que refleja nuestros principios: mas
sensibilidad y cooperacion y menos carisma; mas autoridad individual y menos poder
institucional, mas decisiones colectivas desde abajo y menos ordenes desde arriba. Esta
nueva vision del liderazgo significa trabajar en equipo, ofrecer directamente nuestros
servicios y contactar con otras personas de diferentes origenes para encontrar soluciones
nuevas. Tratamos de iniciar estas soluciones a nivel local en lugar de esperar la
respuesta de las instituciones.

25. Parte 6
Algunas conclusiones.
Chapter 18
Los lideres de la próxima generación. Spreitzer/Cummings
El sentido del contexto
Una de las tareas importantes del líder sera escrutar continuamente el entorno y tratar de
encontrarle sentido. Los lideres que solo se encuentran cómodos y seguros en situaciones
estables tendrán dificultades para sobrevivir. Los lideres futuros, por el contrario, deben
aceptar gustosos la consigna el cambio de una realidad constante.
La aldea global
Los lideres globales tiene que aprender a dirigir virtualmente a subordinados que viven y
trabajan en todo el mundo. El liderazgo global tiene que hacer frente también al problema de
las diferencias culturales que surgen en los equipos formados por personas con diferentes
valores culturales e idiomas. Los dirigentes globales, tienen que aprender a gestionar una
mezcla internacional de modelos de gestión y sistemas políticos.
La diversidad demográfica
Los dirigentes del futuro necesitaran nuevos sistemas que satisfagan las diferentes
necesidades y preferencias de unas plantillas laborales diversas, a la vez que una gran
capacidad de gestión de conflictos en orden a crear equipos de trabajo.
Las nuevas relaciones laborales
La era del capital humano; concepto de empleabilidad, es decir, la mejora de la formación de
los empleados en competencias demandadas por el mercado de forma que puedan

26. recolocarse si necesitan o quieren dejar su empleo. El problema con el que se encuentran los
lideres contemporáneos es el de retener y motivar a los mejores empleados.
La consolidación de las empresas
Los lideres tendrán que aguzar su ingenio para integrar sus organizaciones; conseguir que
culturas organizativas y sistemas de gestión diferentes convivan y funciones como un todo
coherente.
Tendrán que empeñarse en mantener vivo el espíritu emprendedor, incluso cuando las pulgas
innovadoras y pequeñas pasen a manos de los grandes elefantes tradicionales.
Tendrán que pasar mas tiempo tratando de dar sentido a un entorno cambiante, mantener un
estrecho contacto con su contexto y asumirlo activamente para entender y hacer mas
compleja su comprensión del mismo. La seguridad del despacho no puede ser el refugio de los
lideres futuros; tendrán que dejarse ver por los talleres, hablar con los clientes y relacionarse
con otros elementos influyentes en la organización. Los lideres tienen que ser humildes,
admitir que no conocen todas las respuestas y que, por lo tanto, necesitan el talento y las
reflexiones de todos los empleados. Decir no lo se no es un signo de debilidad personal sino el
principio de un eficaz intercambio de opiniones que sirva para comprometer a los demás en el
proceso de coherencia.
Los lideres actúan
Los lideres actúan, y al hacerlo, descubren y aprenden. Los lideres futuros dedicaran menos
tiempo a la planificación y a la previsión. Los lideres tiene que decir que si, no tiene excusas
para la innaccion. Deben ser los primeros en moverse y tomar decisiones. Tienen que olvidarse
de proteger su ego, experimentar y explorar. Lo cuestionan todo y no se contentan con la
respuesta pero así se ha hecho siempre. Aportan un elemento de creatividad al sistema y
consiguen que otras personas actúen. El líder tiene que conformar los comportamientos de sus
seguidores.
Los lideres fracasan
Los lideres tiene que admitir que no conocen todas las respuestas y que necesitan ayuda. Los
lideres eficaces tienen que dirigir simultáneamente varios experimentos diferentes para poder
elegir aquellos que vale la pena impulsar, sabiendo que algunos acabaran fracasando. El
fracaso es algo inevitable y esperado; una oportunidad para el aprendizaje.

27. Los lideres son flexibles
Los lideres tiene que trabajar con rapidez, llevar un equipaje ligero y evitar la tendencia a
hacer las cosas como siempre. Los lideres tiene que estar siempre alerta, reaccionar casi al
momento.
Los lideres no caen siempre bien
Los lideres eficaces suelen adoptar decisiones molestas para el personal, exigen a sus
seguidores que desarrollen todo su potencial. La impopularidad es uno de los aspectos mas
duro del papel de líder. Los lideres antepone el bien colectivo a su propio interés personal.
Organizar el futuro
Liderar es crear un contexto que facilite varios sistemas organizativos que facilitan y estimulan
esta clase de liderazgo.
La empresa como asociación
En la era del capital humano, la organización espera que sus empleados aporten al trabajo
creatividad, iniciativa e ideas a cambio de una participación en los beneficios, el resultado es
una organización cuyos trabajadores actuan como empresarios, tomando la iniciativa y
trabajando con sentido de responsabilidad.
Organizaciones sin fronteras
La organización necesita integrar y conseguir que sus diferentes departamentos trabajen
coordinadamente. Sobre todo en equipo. La integración exige mover dinero, personas ideas a
traves de las fronteras de la empresa.

28. Unas relaciones de confianza
Las organizaciones que van atravesando sus frontera y convirtiéndose en redes tienen que
abandonar el concepto tradicional de jerarquía.
Centrarse en lo positivo
Los lideres que quieran mantenerse en la cima de su profesión tienen que centrarse en las
áreas que les resultan estimulantes y delegar el resto en personas de su confianza.
Capacidad de recuperación
Los mejores lideres son los que tras un fracaso saben recuperarse y volver rápidamente a la
pista.
La necesidad de reinventarse
Rodeándose de todo clase de libros, tratar con gentes de todo tipo y edad, y decir que si. Los
lideres tiene que aprovechar las oportunidades que se les presentan o que ellos mismos crean
para reinventarse.
La generación X trata de cambiar las cosas
Los lideres son activistas sociales que quieren mejorar el mundo y que no aceptan un no como
respuesta. Son personas que mantienen los estándares personales mas altos, de acuerdo con
el modelo del líder servidor. Les gusta pensar que están impulsados por un conjunto de
principios superiores al que no están dispuestos a renunciar.
La generación X es poco convencional

29. La generación X busca nuevas vías de cambio y otra definición de liderazgo. El liderazgo debe
ser menos directivo, menos jerárquico y carismático y mas participativo, mas democrático y
humilde. Esta generación no confía en las instituciones para realizar sus visiones de la vida;
prefiere utilizar otros medios alternativos y mas populares. Cuando no están de acuerdo con
las normas o lo sistemas establecidos, prefieren hacer las cosas a su modo. Consideran que los
políticos electos trabajan mas por su propio interés que por los intereses colectivos tienen una
alta tasa de abstención electoral. La generación X prefiere aproximarse al servicio publico a
través de la comunidad en lugar de hacerlo a través de un cargo político electo.
La generación X necesita apoyo y estimulo
Necesitan modelos de comportamiento que les ayude a alcanzar todo su potencial. Necesitan
tutores que les enseñen las competencias del liderazgo y les ayuden a superar los obstáculos
que encuentren en su camino.