Este documento presenta una introducción al curso de Gestión de Proyectos. Explica las siete fases del modelo de proyecto, incluyendo la identificación del problema, generación de soluciones alternativas, selección de la mejor alternativa, diseño del proyecto, organización, ejecución y control. También describe herramientas para recopilar requisitos como entrevistas, grupos focales, talleres y prototipos.

1. Separata preparada para el desarrollo del curso de:
Gestión de Proyectos
Primera Unidad Temática:
ANÁLISIS DEL MARCO GENERAL DEL PROCESO DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
Prof. Dr. Ing. Edward J. Flores M.
SETIMO CICLO
2013-I

2. INDICE
Semana 01: Gestión de Proyectos …………………… ………………… Página 03
Semana 02: La Gerencia de Proyectos……………………………………. Página 07
Semana 03: Diagrama Causa-Efecto …………………………………… Página 20
Semana 04: Matriz del Marco Logico……… ………………………. Página 24

3. PRIMERA SEMANA – Gestión de proyectos
¿Qué es un proyecto?
Se puede definir un proyecto como: el esfuerzo temporal realizado para crear
un único servicio o producto (PMI).
Características básicas
- Temporal
- Único
Otras características
- Existe un objetivo claro.
- Se pueden identificar una serie de tareas que son necesarias.
- Las tareas no son habituales.
- Las tareas tienen que realizarse de forma ordenada.
- Es necesaria la intervención de varias personas.
- Se utilizarán recursos de diversos tipos.
- Recursos y presupuesto limitados.
- El objetivo se debe alcanzar en un plazo de tiempo.
- Requiere una planificación.
- El producto final tiene que cumplir unas especifi- caciones.
- Tiene que tener un determinado nivel de calidad
¿Qué es Gestión de un Proyecto?
- Gestionar es aplicar conocimientos, técnicas y herramientas a un
proyecto concreto, con el fin de alcanzar los objetivos del mismo.
- Abarca dos ámbitos:
- De trabajo.
- Áreas de conocimiento.
Gestión de Proyectos
- Un proyecto se define como:
- Un conjunto de Actividades interrelacionadas a desarrollarse en una
- Unidad de Dirección y mando, para alcanzar un objetivo especifico
mediante la utilización de recursos previamente determinados

4. Fases del modelo de Proyecto:
- Fase I: Identificación y Definición del Problema
- Fase II: Generación de Alternativas de Solución
- Fase III: Selección de la mejor alternativa del proyecto
- Fase IV: Diseño del proyecto seleccionado
- Fase V: Organización y programación de la acción
- Fase VI: Ejecución del Proyecto
- Fase VII: Control de Gestión
Fase I: Identificación y Definición del Problema
Identificar y definir un problema significa:
a) Establecer la discrepancia que existe entre una situación real y una
situación óptima deseable
b) Identificar y analizar todos los aspectos que intervienen e influyen de
alguna manera bajo diferentes estudios (ejm: elementos, parametros,
hechos, circunstancias, etc.)
c) Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para determinar
relaciones de causalidad que nos permitan explicar la existencia del
problema.
Preguntas Necesarias
Discrepancia entre situación actual y deseable
El problema:
- De quién es?, definido por quién?, con qué criterios?
- Nivel de comprensión? información disponible?
- Origen?, inclusión en otro mayor?
- Sus factores, interrelaciones, influencias y relevancias?
- Prioridad para su solución?
Las soluciones:
- Estamos relacionados con asuntos claves del negocio?
- Qué proyectos tienen relación con el cliente?
- Cuál es la visibilidad de sus resultados?
- Estarían interesados los gerentes en los proyectos?
- Alteran los procesos actuales?

5. Fase II: Generación de Alternativas de Solución
Es importante ver como las distintas alternativas se relacionan con la
Estrategia y Plan general de la Organización
Visualizar y definir las condiciones que deberían prevalecer para poder
afirmar que el problema, tal como ha sido definido, puede ser solucionado en
su totalidad o una parte de ella
Elaborar una estrategia global de acción que conduzca a la solución total del
problema desglosando dicha estrategia en componentes parciales de manera
que cada componente esté enfocado hacia la solución de un aspecto parcial,
pero escencial, de la totalidad del problema.
Estimar los recursos y medios necesarios. Comparar los recursos estimados
con los medios a nuestra disposición.
Fijar una orden de prioridad a los distintos componentes parciales de la
estrategia global sobre la base de la importancia que tienen con relación a la
solución total del problema.
Seleccionar los componentes parciales de más alta jerarquía compatibles con
los recursos y medios
Identificar distintas alternativas de proyectos.
Se dice que si solo existe una alternativa para resolver un problema, entonces
el problema aún no está maduro y todavía no merece solucionarlo.
Fase III: Selección de la mejor alternativa del proyecto
Esta fase implica:
- Establecer criterios de selección
- Analizar todas las alternativas del proyecto bajo consideración
- Seleccionar la mejor alternativa
- Conviene usar una matriz cualitativa ( o cuantitativa), que justifique la
selección.
Fase IV: Diseño del proyecto seleccionado
1. Antecedentes y justificación
2. Objetivo de Desarrollo o Marco
3. Objetivo Inmediato
4. Resultados del Proyecto
5. Indicadores: Criterio de Éxito
6. Verificadores

6. 7. Recursos o Insumos
8. Plan de Actividades
9. Factores de Riesgo
Fase V: Organización y programación de la acción
Principalmente basándose en el Plan de Actividades de la fase anterior, debe
asignarse y organizarse en el detalle la forma de llevar a cabo cada solución
parcial, asignándose responsabilidades y viéndose detalles prácticos de cómo
realizar las tareas.
Fase VI: Ejecución del Proyecto
Es aquí donde se comienza a desarrollar lo definido en el proyecto, se “echa a
andar” el proyecto.
Fase VII: Control de Gestión
Para cada actividad que se realiza en la ejecución del proyecto, debe existir
una supervisión, un control que permita al proyecto cumplir con lo
especificado.
Es importante destacar la congruencia lógica, conceptual y operativa que debe
existir en el Proyecto, en el sentido de verificar claramente la concordancia
con los objetivos, recursos, resultados, plan de actividades, criterios de éxito,
verificadores, factores externos, organización de Plan y su Ejecución, a fin de
que su control conduzca al éxito del proyecto.

7. SEGUNDA SEMANA – La Gerencia de Proyectos
Gestión del Alcance del Proyecto
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo
requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del
Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye
en el proyecto, a saber:
Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar
las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
Verificar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la
aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado
del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la
línea base del alcance.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas
de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más
personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se
ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del
proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos
se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces bien
definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se
detallan aquí. Las interacciones de los procesos se abordan en detalle en el
Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto del proyecto, el
término alcance puede referirse a:
• Alcance del producto. Las características y funciones que definen un
producto, servicio
o resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio
o resultado con las características y funciones especificadas. Los
procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las
herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y

8. normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. La
Declaración del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT
asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la línea base
del alcance
del proyecto. Esta línea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla
durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Recopilar Requisitos: Herramientas y Técnicas
1. Entrevistas
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información
acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza
habitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrando
las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de manera
individualizada, pero también pueden implicar a varios entrevistadores y/o
entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, así
como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y
definir las características y funciones de los entregables esperados del
proyecto.
.2 Grupos de Opinión
Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia,
preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con
respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador
capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para
ser más conversacional que una entrevista individual.
.3 Talleres Facilitados
Los talleres orientados hacia los requisitos son sesiones en donde se reúne a
los interesados inter-funcionales clave para definir los requisitos del producto.
Estos talleres se consideran una técnica primordial para definir rápidamente
los requisitos de funcionalidad compartida y conciliar las diferencias entre los
interesados. Debido a su naturaleza interactiva, los talleres facilitados, bien
dirigidos pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones, y mejorar la
comunicación entre los participantes, lo que puede llevar a un mayor
consenso entre los interesados. Otro beneficio de esta técnica es que los
problemas pueden identificarse y resolverse más rápidamente que en sesiones
individuales.
.4 Técnicas Grupales de Creatividad
Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los
requisitos del proyecto y del producto. Algunas de las técnicas grupales de
creatividad que pueden usarse, son:
Tormenta de ideas. Una técnica usada para generar y recopilar

9. numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.
Técnicas de grupo nominal. Esta técnica mejora la tormenta de ideas,
mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más
útiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o para asignarles
prioridades.
La técnica Delphi. Un grupo seleccionado de expertos contesta de
manera anónima cuestionarios y proporciona retroalimentación respecto de
las respuestas de cada ronda de recopilación de requisitos. Para conservar el
anonimato, estas respuestas sólo están a disposición del moderador.
Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen durante las sesiones
de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para
reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar
nuevas ideas.
Diagrama de afinidad. Esta técnica permite clasificar en grupos un
gran número de ideas para su revisión y análisis.
.5 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
La toma de decisiones en grupo es un proceso de evaluación de múltiples
alternativas con relación a un resultado esperado, en forma de acuerdo para
acciones futuras. Estas técnicas pueden usarse para generar, clasificar y dar
prioridades a los requisitos del producto.
Existen muchos métodos para llegar a una decisión en
grupo, por ejemplo:
Unanimidad. Todos están de acuerdo en seguir una única línea de
acción.
Mayoría. Se cuenta con el apoyo de más del 50% de los miembros del
grupo.
Pluralidad. El bloque más grande del grupo toma la decisión, aun
cuando no se alcance la mayoría.
Dictadura. Una persona toma la decisión en nombre del grupo.
Casi todos los métodos de toma de decisiones descritos anteriormente
pueden aplicarse a las técnicas en grupo que se usan en el proceso Recopilar
Requisitos.
.6 Cuestionarios y Encuestas
Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas,
diseñadas para acumular información rápidamente, proveniente de un amplio
número de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiados
sobre todo en caso de un público numeroso, cuando se requiere una
respuesta más rápida y cuando es conveniente realizar análisis estadísticos.
.7 Observaciones
Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en

10. su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los
procesos. Son particularmente útiles para procesos detallados, cuando las
personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes
para articular sus requisitos. La observación, también conocida por el término
en inglés job shadowing, es comúnmente realizada de manera externa por un
observador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. También puede
hacerla un “observador participante”, quien lleva a cabo un proceso o
procedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.
.8 Prototipos
La elaboración de prototipos es un método para obtener una
retroalimentación rápida respecto de los requisitos, proporcionando un
modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
Puesto que los prototipos son tangibles, permiten a los interesados
experimentar con un modelo de su producto final, en lugar de sólo debatir en
forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de
elaboración gradual debido a que se usan en ciclos iterativos para la creación
de maquetas o modelos, la experimentación por parte del usuario, la
generación de retroalimentación y la revisión del prototipo. Una vez que se
han efectuado los ciclos de retroalimentación necesarios, los requisitos
obtenidos a partir del prototipo están lo suficientemente completos para pasar
a la fase de diseño o construcción.
Recopilar Requisitos: Salidas
.1 Documentación de Requisitos
La documentación de requisitos describe el modo en que los requisitos
individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los
requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente
en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más. Antes de ser
incorporados a la línea base, los requisitos deben ser claros (medibles y
comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los
interesados clave. El formato de un documento de requisitos puede variar
desde un documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos,
clasificados por interesado y por prioridad, hasta formatos más elaborados
que contienen un resumen de la junta directiva, descripciones detalladas y
anexos.
Entre los componentes de la documentación de requisitos pueden incluirse,
entre otros:
La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones de
la situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto.
Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados.
Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la
información y la interacción con el producto, según sea el caso, que puedan
ser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en

11. ambos.
Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño,
seguridad, cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc.
Requisitos de calidad.
Criterios de aceptación.
Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de la
organización.
Impactos sobre otras áreas de la organización, tales como el centro de
llamadas, la fuerza de ventas, los grupos tecnológicos.
Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización
ejecutante.
Requisitos de apoyo y capacitación.
Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos.
.2 Plan de Gestión de Requisitos
El plan de gestión de requisitos documenta la manera en que se analizarán,
documentarán y gestionarán los requisitos a lo largo del proyecto. La relación
entre fases, descrita en la Sección 2.1.3.2, ejerce una fuerte influencia sobre
la manera en que se gestionan los requisitos. El director del proyecto debe
seleccionar la relación más efectiva para el proyecto y debe documentar este
enfoque dentro del plan de gestión de requisitos. Muchos de los componentes
del plan de gestión de requisitos se basan en esta relación.
Entre los componentes del plan de gestión de requisitos, pueden incluirse,
entre otros:
El modo en que las actividades de los requisitos serán planificadas,
rastradas e informadas.
Las actividades de gestión de la configuración, tales como el modo en
que se iniciarán los cambios a los requisitos del producto, servicio o
resultado; el método de análisis, seguimiento, registro y comunicación de los
impactos, y el nivel de autorización requerido para aprobar dichos cambios.
El proceso para otorgar prioridad a los requisitos.
Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso.
La estructura de rastreabilidad, es decir, qué atributos de los requisitos
se plasmarán en la matriz de rastreabilidad y qué otros documentos del
proyecto serán rastreados.
Definir el Alcance: Entradas
.1 Acta de Constitución del Proyecto
.2 Documentación de Requisitos
Definir el Alcance: Salidas
.1 Declaración del Alcance del Proyecto
La declaración del alcance del proyecto describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La

12. declaración del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta
declaración puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden
ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Esto permite al equipo
del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía del
equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para
evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran
dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que la declaración del alcance del proyecto
define el trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el
grado de control que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcance
global del proyecto. La declaración detallada del alcance del proyecto incluye,
ya sea directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente:
Una descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las
características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de
constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.
Los criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los
criterios para la aceptación de los productos, servicios o resultados
completados.
Los entregables del proyecto. Incluyen tanto las salidas, que abarcan
el producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales como
los informes y documentación generados por el proceso de dirección del
proyecto. Los entregables pueden describirse de manera resumida o muy
detallada.
Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está
excluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance
del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones
específicas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del
equipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos
del cronograma impuestos por el cliente o la organización ejecutante. Cuando
un proyecto se realiza en función de un contrato, las disposiciones
contractuales constituyen generalmente restricciones. La información relativa
a las restricciones puede incluirse en la declaración del alcance del proyecto o
en un registro independiente.
Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se
realizan específicamente para el proyecto, asociados con el alcance del
proyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran
falsos. Como parte del proceso de planificación, los equipos del proyecto
identifican, documentan y validan frecuentemente los supuestos. La
información relativa a éstos puede incluirse en la declaración del alcance del
proyecto o en un registro independiente.
.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

13. Dirig un pro
gir oyecto po lo gene
or eral implica:
 identificar requisitos,
r ,
 abordar la diversas necesidad
as udes y expectativas de los
des, inquietu
interesado según se planifica y efectúa e proyecto,
os el
 equilibrar las restricc
ciones contrapuestas d proyect que se re
del to elacionan,
entre otro aspectos con:
os s,
◦ el alcance,
a

14. ◦ la calidad,
◦ el cronograma,
◦ el presupuesto,
◦ los recursos y
◦ el riesgo
Gestión del portafolio
 El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y
otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese
trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los
proyectos o programas del portafolio no son necesariamente
interdependientes ni están directamente relacionados.
Proyectos y planificación estratégica
 demanda del mercado
 oportunidad estratégica/necesidad comercial
 solicitud de un cliente
 adelantos tecnológicos
 requisitos legales
Factores ambientales de la empresa (1)
 Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e
intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un
proyecto o influyen en él.
 Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:
 procesos, estructura y cultura de la organización;
 normas de la industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del
organismo de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de
calidad y normas de fabricación);
 infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
 recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes,
las contrataciones y las compras);
 administración de personal (por ej., pautas de retención y manejo de
personal, revisión del desempeño de los empleados y registros de
capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas);
 sistemas de autorización de trabajos de la compañía;
 condiciones del mercado;
 tolerancia al riesgo por parte de los interesados;
 clima político;
 canales de comunicación establecidos en la organización;
 bases de datos comerciales (por ej., datos para estimación estandarizada
de costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de
datos de riesgos), y
 sistemas de información para la dirección de proyectos (por ej.,

15. herramienntas automá áticas, com una herr
mo ramienta de software p
e para definir
r
cronogrammas, un sistema de ge estión de la configurac
a ción, un sisttema de
recopilación y distrib
bución de in
nformación o interfaces Web a ot tros sistema
as
automátic en línea
cos a).
Ciclo de vida de proyecto y organiz
el o zación

16. COST
TOS DEL PR
ROYECTO:
Ciclo de vida del proyecto y Organización
p n

17. Influencias de la organización en la dirección de proyectos
 La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los
proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una
organización, así como sus sistemas de dirección de proyectos, también pueden
influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como
resultado de una unión temporal de empresas o de un convenio para un proyecto
determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una empresa. En las
siguientes secciones, se describen características y estructuras de la organización
dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.
Culturas y estilos de la organización
 Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas que se manifiestan de
diferentes maneras, entre las que se incluyen:
 visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas,
 políticas, métodos y procedimientos,
 percepción de las relaciones de autoridad, y
 ética laboral y horario de trabajo.

18. Estruc
ctura de la organizació
ón
Área de Conocim
d miento:
Descriiben los cono
ocimientos y las práctica de la dirección de pro
as c oyectos que toda gestión
de pro
oyectos “debe gestionar”
”.
Areas de Conocim
s miento

20. TERCERA SEMANA – Diagrama Causa-Efecto
Diagrama Causa-Efecto
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica que se va a analizar. Por ejemplo,
suponiendo que el proceso productivo de la mayonesa presenta problemas en sus
valores, se tomarían en cuenta las siguientes características peso del frasco lleno,
la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la
característica de calidad:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar
la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal, por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición,
etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar
causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas:
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de
calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias
Primas como una de las ramas principales.
 ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de
la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se
agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
 ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la
cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña
Cantidad.
 ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

21.  ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga
todas las causas posibles de dispersión.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los Efectos y sus Causas.
Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes
de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas
asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
¿Como hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continúa con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina,
mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en
muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relaciónalas a cada categoría.

22. 5. Pregúntate ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.

23. En resumen se puede graficar de la siguiente forma:
Inicio
Paso 1: definir El efecto cuyas causas han de
ser identificadas.
Paso 2: dibujar el eje central y colocar el efecto
dentro de un rectángulo al extremo derecho del
eje.
Paso 3: identificar las posibles causas que
contribuyen al efecto o fenómeno en estudio.
Paso 4: identificar las causas principales e
incluirlas en el diagrama.
Paso 5: añadir causas para cada rama principal.
Paso 6: añadir causas subsidiarias para las
sub-causas anotadas.
Paso 7: comprobar la validez lógica de cada
causal y hacer eventuales correcciones.
Paso 8: comprobar la integración del diagrama.
Paso 9: conclusión y resultado.
Fin

24. CUARTA SEMANA – Matriz del Marco Lógico
RESUMEN NARRATIVO DE INDICADORES VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACION
OBJETIVOS OBJETIVAMENTE
FIN
Los indicadores miden los resultados de mejoras Los medios de verificación son las fuentes de
El fin es una definición de cómo el que el proyecto logrará luego de que haya estado en información que el evaluador puede consultar par
proyecto o programa contribuirá a la funcionamiento durante una cantidad significativa ver si los objetivos se lograron.
solución del problema ( o problemas) de tiempo. Los indicadores son específicos en
términos de cantidad, calidad y tiempo.
del sector.
PROPOSITO
Los indicadores miden los resultados que se Los medios de verificación son las fuentes que el
El propósito es la definición de la alcanzarán al final de la ejecución del proyecto, si ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver
contribución que el proyecto realizará el proyecto se ejecuta en forma exitosa. los objetivos se están logrando.
para el logro del fin. Pueden indicar que existe un problema y sugieren
la necesidad de cambios en los componentes del
Declara lo que se logrará al terminar la proyecto. Pueden incluir material publicado,
ejecución. inspección visual, encuestas por muestreo, etc
COMPONENTES
Los indicadores son descripciones breves y claras Este casillero indica donde dónde el evaluador
Los componentes son las obras, de cada uno de los Componentes que tiene que puede encontrar las fuentes de información par
servicios, asistencia técnica, terminarse durante la ejecución. Cada uno debe verificar que las cosas que han sido planteadas ha
capacitación que se requiere que especificar cantidad, calidad y oportunidad de las sido efectivamente realizadas / entregadas.
obras, servicios, etc., que deberán ser realizados. Las fuentes pueden incluir inspecciones, informe
complete el ejecutor del proyecto para de auditoría, etc..
alcanzar el propósito.
Los componentes pueden expresarse
como trabajos terminados.
ACTIVIDADES (TAREAS)
Este casillero contiene el presupuesto de cada una Este casillero indica donde un evaluador puede
Las actividades son las operaciones de las actividades correspondientes a cada obtener información para verificar si el presupues
que el ejecutor tiene que cumplir para componente. se está gastando / o se gastó como estaba plantead
concretar y completar cada uno de los Normalmente constituye el registro contable de la
unidad de ejecución del proyecto.
componentes del proyecto. Se hace
una lista de actividades en orden
cronológico para cada componente.
Las actividades son las que realiza la
unidad de ejecución del proyecto.

25. MATRIZ DE MARCO LOGICO UNA HERRAMIENTA DE
FORMULACION DE PROYECTOS
INDICE
1.- Generalidades
2.- Esructura
3.- Jerarquía de objetivos
4.- Indicadores
5.- Medios de Verificación
6.- Supuestos
7.- Esquema de la estructura del Marco Lógico
8.- Ejecución del Proyecto
9.- Evaluación de Proyectos
10.- Lista de verificación de diseño del proyecto
1.- GENERALIDADES
El marco lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,
diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al
proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto.
Puede utilizarse en todas las etapas de preparación del proyecto: programación,
identificación, orientación, análisis, presentación ante los comités de revisión,
ejecución y evaluación ex-post. Debe elaborarse con la participación inicial del
Equipo de País, y luego evolucionar con la participación activa del prestatario, de
sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representación y del ejecutor. Se
modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparación como durante la
ejecución del proyecto.
El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes
a proyectos:
1. Planificación de proyectos carente de precisión, con objetivos múltiples
que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto;
2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto no está claramente definida;
3. No hay una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó
con lo que sucedió en la realidad.
El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve
para reducir ambigüedades;
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos,
metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el
ejecutor;

26. 3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario,
los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto
como el informe de proyecto;
4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar
documentos de proyecto en forma considerable;
5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan
de ejecución del proyecto;
6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto; y
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un proyecto.
2.- ESTRUCTURA
El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la
siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
3. Medios de Verificación.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto
ha estado en funcionamiento.
2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
3.- JERARQUIA DE OBJETIVOS
Fin: Se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir con el proyecto.
Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa.
Propósito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ej: Incrementar las ventas de la empresa. Ej:
Disminuir los costos administrativos de la empresa. Como se puede visualizar, podemos tener dos
proyectos al interior de la empresa: una campaña de ventas y un programa de reducción de
gastos. Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la utilidad de la empresa.
Componentes: Se definen como los estudios, planes, campañas, macroactividades que deben
alcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propósito. Ej: Estudios de
mercado terminados.
Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle que son parte de cada componente y en su
conjunto permiten la consecusión de cada componente. Ej: Invitar a empresas a presentar
proformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa seleccionada,
etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de Estudios de mercado.

27. 4.- INDICADORES
Indicadores de Fin y de Propósito
Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad
y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas
ribereñas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promedio
de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para el año 2000. Tal
indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable,
de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles (coliformes
fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el
resultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lógico debe
especificar la cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo
razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen
a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si
serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del
proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indicadores
mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad
de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Tal como
indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que
una medida perfecta del concepto erróneo.
Indicadores de los Componentes
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y
obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y
tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas
en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el
equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).
Indicadores de Actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El
presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.
Evaluación de la columna de los indicadores
 Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
 los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida
del resultado de tener los Componentes en operación;
 los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
 todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;
 los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles;
 el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

28. 5.- MEDIOS DE VERIFICACIÓN
El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los
indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de
información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del
proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede
verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede
verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a integrar
el fondo rotatorio.
6.- SUPUESTOS
Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos,
climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lógico requiere
que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente,
Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar
al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo
las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes
indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces
lograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen
demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos
representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el equipo de diseño del
proyecto, el prestatario, la Representación, la administración del Banco, y el ejecutor, que debe
participar en el proceso de diseño del proyecto.
Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen
como que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño de
proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos
de contraparte podrían no llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en las
prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el
de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un
grado razonable de probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificación como en la ejecución.
En la etapa de planificación sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando
Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de un
programa de salud rural podría ser que el personal calificado está dispuesto a mudarse y a vivir en
las zonas rurales. Dado que este supuesto es crítico al logro del Propósito del proyecto, la buena
disposición del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el
diseño, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estará
dispuesto (tendrá incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podría ser un
sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto
es crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto y la
gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe
abandonarse.
Los supuestos son importantes también durante la ejecución. Indican los factores que la gerencia
del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Por
ejemplo, si el éxito de un programa de irrigación supone que el Ministerio de Agricultura cumplirá
con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la exportación en una fecha
determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar al
Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Propósito del proyecto. Una de
las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de
comunicar los problemas emergentes más que dejarlos para que otro los descubra.

29. 7.- ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO
LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo de Objetivos
Indicadores Verificables Objetivamente
Medios de Verificación
Supuestos
FIN
El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o
problemas) del sector.
Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicas
en términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante).
Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que
los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas por
muestreo, etc.
Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes
necesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el
proyecto.
PROPÓSITO
El Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los
Componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se
desea lograr.
Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben
incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad,
calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.
Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver
si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad
de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual,
encuestas por muestreo, etc.
Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir
para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin.
COMPONENTES
Los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor
del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas
instalados, gente capacitada, etc.)

30. Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los
Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad,
calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.
Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar
que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir
inspección del sitio, informes del auditor, etc.
Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir
para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito para el cual se llevaron a cabo.
ACTIVIDADES
Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los
Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden
cronológico para cada Componente.
Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto.
Este casillero indica donde un evaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto
se gastó como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad
ejecutora.
Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de
proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes
8.-LA EJECUCIÓN
Ejecución del Proyecto Para la ejecución del proyecto, el marco lógico y el plan de ejecución son
los documentos base y contribuyen a la coordinación y seguimiento del plan de ejecución.
El marco lógico y el plan de ejecución son lo suficientemente breves como para que todos los
participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma
específica lo que están procurando lograr, cómo puede medirse el éxito, quién se supone debe
hacer qué, cuándo se supone que lo haga, y qué riesgos requieren seguimiento y capacidad de
anticipación.
Como ya se señaló, el logro del Propósito y de el Fin no están bajo el control del gerente o ejecutor
del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los Componentes
que entrega; lo demás está fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecución del
proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningún control).
Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores,
informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y
sugerir acciones que permitan lograr el Propósito.
9.- LA EVALUACIÓN PROYECTOS
Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven
obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria para tomar decisiones
claves, mientras al mismo tiempo carecen de la información crítica que realmente requerirían para
tomarlas. Una cuidadosa selección de indicadores y la eficaz organización del monitoreo puede
revertir esta situación fácilmente. En este capítulo se presentan las ventajas del monitoreo y los
pasos necesarios para llevarlo a cabo.

31. A. ¿QUÉ ES EL MONITOREO?
El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la
ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y debilidades y en consecuencia,
recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto.
B. LA FUNCIÓN DE LA REPRESENTACIÓN DEL FINANCIADOR
La Representación es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la función
primariade identificar problemas de desempeño y de trabajar con los ejecutores para solucionarlos
satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al prestatario actuar antes de
que los problemas se compliquen demasiado, para poder así resolverlos de manera efectiva. La
Representación se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar informes a la administración
del Financiador sobre los acontecimientos importantes del proyecto.
C. BENEFICIOS DEL MONITOREO
El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:
 identifica fallas en el diseño y el plan de ejecución;
 establece si el proyecto se está realizando conforme al plan;
 examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de no
cumplir con objetivos;
 determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma
planificada;
 verifica si los Componentes resultarán en el logro del Propósito;
 identifica problemas recurrentes que necesitan atención;
 recomienda cambios al plan de ejecución del proyecto;
 ayuda a identificar soluciones a problemas; y
 establece vínculos entre el desempeño de las operaciones en marcha y la futura asistencia
del Financiador al país.
EL PROCESO DE MONITOREO
 Familiarizarse con el proyecto
 Determinar los requisitos de información
 Estabelecer un sistema de información gerencial
 Presentar informes a la Administración del Financiador y al organismo de
contraparte.
 Intervenir para mejorar el desempeño del proyecto.
10.- LISTA DE VERIFICACION DE DISEÑO DE PROYECTO
1. El Fin está claramente expresado.
2. Los indicadores de Fin son verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo.
3. El proyecto tiene un sólo Propósito.
4. El Propósito está claramente expresado.
5. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los Componentes, sino una forma
independiente de medir el logro del Propósito.
6. Los indicadores del Propósito sólo miden lo que es importante.
7. Los indicadores del Propósito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
8. Los indicadores del Propósito miden los resultados esperados al final de la ejecución del
proyecto.

32. 9. Los Componentes (Resultados) del proyecto están claramente expresados.
10. Los Componentes están expresados como resultados.
11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propósito.
12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del
proyecto.
13. Los indicadores de los Componentes son verificables en términos de cantidad, calidad y
tiempo.
14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente.
15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger información sobre
los indicadores.
16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los
Componentes.
17. La relación entre las Actividades y el presupuesto es realista.
18. La relación si/entonces entre el Propósito y el Fin es lógica y no omite pasos importantes.
19. La relación entre los Componentes y el Propósito es realista.
20. La lógica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propósito y el Fin es realista
en su totalidad.
21. El Propósito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias,
aún cuando no sean suficientes, para lograr el Fin.
22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones
necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna acción que tenga que llevarse a
cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se
detallan en forma separada).
24. La columna de medios de verificación identifica dónde puede hallarse la información para
verificar cada indicador.
25. El marco lógico define la información necesaria para la evaluación del proyecto (e.g., de
terminación, ex-post).