Este documento proporciona información sobre la administración de proyectos. Define conceptos clave como proyecto, programa y partes interesadas. Explica la importancia de definir claramente el alcance y los objetivos de un proyecto al comienzo del mismo para guiar el trabajo y medir el éxito. También describe los tipos de objetivos, como los objetivos generales que enmarcan los alcances globales y los objetivos específicos que definen las acciones concretas a realizar.

1. TEMA Nº 03: ADMINISTRACI Ó N DE PROYECTOS Facultad de Química e Ingeniería Química E.A.P. de Ingeniería Agroindustrial Ing. José Manuel García Pantigozo calidadtotal@hotmail.com 2010 - I ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION UNMSM

2. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá: Definir las principales actividades que intervienen en la definicion, organizacion, planificacion, supervision y control de proyectos. Identificar la secuencia de actividades criticas que determinan la duracion de un proyecto. Definir las opciones que estan a dispoosicion de os gerentes de proyecto para mitigar los problemas de los recursos.

3. OBJETIVO DEL APRENDIZAJE después de este tema, usted podrá: Representar, mediante un diagrama, la red de actividades interrrelacionadas en un proyecto. Describir las consideraciones que los gerentes hacen paara evaluar los riesgos de un proyecto y calcular la probabilidad de terminar oportumanete un proyecto. Explicar como se determina un programa para el que el proyecto tenga un costo minimo.

4. ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACION

5. USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

6. INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

7. DEFINICIONES PRELIMINARES PROYECTO : es un esfuerzo temporario, llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo temporario: principio y fin definidos único: definido específicamente

8. DEFINICIONES PRELIMINARES PROYECTO : Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado unico para una asignacion especifica de recursos.

9. EJEMPLOS DE PROYECTOS Adquisición de una empresa Desarrollo de nuevos productos Planificación de nuevas localizaciones Ejecución de auditorías Campañas publicitarias Administración de una campaña de ayuda en desastres Certificación de calidad Alianza estratégica

10. DEFINICIONES PRELIMINARES ADMINISTRACION DE PROYECTOS PROJECT MANAGEMENT es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto

11. DEFINICIONES PRELIMINARES PROGRAMA : Metodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar Proyectos.

12. DEFINICIONES PRELIMINARES STAKEHOLDER personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto

13. DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

14. DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO

15. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (1) ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve? En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.

16. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (2) No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto. Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.

17. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (3) Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto. Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son: • Desarrollar un escrito o documento formal.

18. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (4) • Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas. • De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas. Esto facilitará la administración. • Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.

19. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (5) • Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente. • Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto. • Formalizar la aceptación del alcance con el cliente. El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:

20. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (6) • Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos. • Facilitar la asignación clara de responsabilidades. • Definir la línea base para la medición del desempeño y control. • Identificar, tanto el equipo de proyecto como el cliente, el objetivo final del proyecto y sus entregables. • Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo de proyecto.

21. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (7) • Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente." Una vez formalizada la aceptación del alcance, no basta con guardarlo y olvidarse de él, es necesario llevar un control de los cambios que llegasen a surgir. Durante el desarrollo del proyecto, se puede necesitar una revisión o redefinición del alcance para reflejar estos cambios.

22. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (8) La clara definición del proyecto es crítica para el éxito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administración del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentación pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicación, entre otros. Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto.

23. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (9) El alcance es solo una de las herramientas utilizadas en la Administración de Proyectos, que en conjunto buscan desarrollar la habilidad de administrar muchos proyectos con la menor cantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedica el tiempo y la importancia necesarios a este tipo de herramientas sin embargo es importante considerar que son la base para el cumplimiento de las expectativas del proyecto. Los proyectos y su administración se desarrollan en un contexto más amplio que el proyecto en sí.

24. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (10) Tanto el líder de proyecto como su equipo deben entender este contexto, el alcance es una de las herramientas de planeación que permite considerar un entorno más amplio. El administrar actividades día a día es necesario para el éxito del proyecto pero no es suficiente.

25. Los objetivos son los propósitos del proyecto. Son los elementos según los cuales un proyecto es ORGANIZADO. Un objetivo debe responder claramente la pregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo? Los objetivos deben estar muy bien definidos. En un trabajo de investigación o un proyecto no pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo. Tienen que ajustarse exactamente a lo que se quiere alcanzar con nuestro trabajo. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO (1)

26. Los objetivos deben ser congruentes entre sí y no ser ambiguos. Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso de investigación. Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse. Los objetivos deben ser cuantificables. Los objetivos deben ser de “alta calidad”. Deben ser finitos. Cada objetivo debe tener un indicador. DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (2)

27. Generales. Específicos. Responden a una acción. Se redactan con un infinitivo. Se refieren a un objeto(s) . El cual debe ser mesu-rable. TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTO OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS GENERALIDADES

28. Objetivo General El objetivo general es el impacto directo que se logrará como resultado de la aplicación del método científico en la resolución de un problema concreto. Responde a la pregunta ¿Para qué hacer el proyecto?

29. Objetivo General Normalmente este objetivo es individual. Enmarca los alcances del proyecto en forma global. Tiene estrecha relación con el problema a resolver y su solución.

30. Objetivo General El objetivo general no se puede redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiado para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que lleve al investigador a exponer en muy pocas líneas el fruto de su trabajo.

31. Objetivos Específicos Generalmente existen muchos objetivos específicos. Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones, que se convierten en los propósitos específicos que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria nos lleva, sin duda alguna, a la obtención del objetivo general y por ende a la solución del problema planteado.

32. Objetivos Específicos Responden a la pregunta ¿Qué es lo que el proyecto pretende alcanzar? Deben ser 100% verificables. Deben exponer alta calidad. Deben se finitos. Debe plantearse una metodología para alcanzarlos .

33. Objetivos Específicos Los objetivos específicos no se pueden redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiados y analizados para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que le permitan al investigador a exponer en forma muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado .

34. Objetivos Específicos Los objetivos específicos deben ser escogidos cuidadosamente para no saturar la formulación del proyecto con una gran cantidad de acciones que no tienen una importancia trascendental.

35. Objetivos Específicos No hay que confundir los objetivos específicos con actividades del proyecto.

36. Meta La META pretende resolver el problema, la misma no siempre se puede alcanzar. Deberá ser evaluada en el tiempo, esto podría ocurrir inclusive años después de haber finalizado un proyecto. Una meta es más amplia que el objetivo general y debería responder a la pregunta ¿por qué se debe realizar el proyecto?, se obtiene observando el problema y asignándole una solución, se redacta bajo una estructura que permite medir su indicador en el tiempo. Existe una meta general para el proyecto la cual está relacionada con el objetivo general, la solución y el problema.

37. Indicadores Es el parámetro con el cual se mide un objetivo. Existen cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos deben tener unidades. Los indicadores se extraen de las metas. Con ellos se evalúa el proyecto.

38. SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO

39. CUALIDADES DE UN GERENTE FACILITADOR: COMUNICADOR: CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:

40. SELECCIÓN DEL EQUIPO COMPETENCIA TECNICA: SENSIBILIDAD: DEDICACION:

41. ESTRUCTURA ORGANICA

42. PLANIFICACION DE PROYECTO

43. Ciclo de vida de Proyectos Uso de Recursos / Costos Tiempo Concepción Desarrollo Implementación Cierre

44. Ciclo de vida de Proyectos Establecer objetivos Investigar Estudiar alternativas Establecer criterios Estimar programa Desarrollar Presupuesto Preliminar Aprobación FASE I Concepción

45. Ciclo de vida de Proyectos Plan de Recursos Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Alcance Tiempos Costos Especificaciones Riesgos FASE II Desarrollo

46. Ciclo de vida de Proyectos Organización Comunicación Liderazgo del Proyecto Motivación Tomar decisiones Resolver problemas Monitoreo Acción Correctiva FASE III Implementación

47. Ciclo de vida de Proyectos Negociar desactivación Reducción progresiva equipos proyecto Evaluación Final Lecciones aprendidas FASE IV Cierre

48. Recursos del Proyecto Personas Información y Tecnología Equipos Materiales Fondos Edificios y Terrenos

49. Tiempos Costos Resultados / Tecnología Requerimientos del Cliente

50. Factores críticos en la Administración de Proyectos Sistema de Administración Equipo de Proyecto Gerente de Proyecto

51. El Gerente de Proyecto - Responsabilidades Responsabilidades integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas áreas de la organización para alcanzar los objetivos del proyecto definir la metodología de trabajo proveer recursos asegurar contrataciones adecuadas evaluar progresos establecer medidas correctivas Gerente de Proyecto

52. El Gerente de Proyecto - Responsabilidades Competencias Liderazgo Comunicación Coordinación Motivación Negociación Capacitación Gerente de Proyecto

53. Equipo de Proyecto Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto representan generalmente áreas funcionales u organizaciones desempeñan roles específicos su número suele variar durante el avance del proyecto al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones Equipo de Proyecto

54. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración Sistema de Información Estructura Organizacional

55. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración

56. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Administración

57. Sistema de Administración de Proyectos Estructura de Matriz Sistema de Administración

58. Sistema de Administración de Proyectos Sistema de Información proporciona los medios para la planificación integradora y el control del proyecto provee una base de información de desempeño el uso de recursos los costos incurridos interrelaciones tiempos y costos proyectados para la terminación del proyecto Sistema de Administración

59. Sistema de Administración de Proyectos Condiciones que destacan su importancia Esfuerzo de magnitud Necesidad de coordinación Incorporación de conocimientos y competencias Necesidad de flexibilidad para responder a cambios Independencia de las áreas funcionales Importancia crucial del éxito del Proyecto Sistema de Administración

60. Métodos de Planificación de Red Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones

61. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Creada en la década del 50 Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas

62. CPM (Critical Path Method) Creada en la década del 50 Desarrollada por Remington Rand y Du Pont para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades

63. Identifican y organizan las actividades Proporcionan una base de discusión Permite estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos Ventajas de los métodos

64. Pasos en la Administración de Proyectos descripción del proyecto elaboración del diagrama de red estimación del tiempo de terminación monitoreo de los progresos del proyecto

65. 1.- Descripción del Proyecto Punto final: producto / servicio Descripción de todos los aspectos que lo componen Actividades y relaciones de precedencia Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse Precedencia: secuencia de actividades

66. 2.- Elaboración del diagrama de red Red de actividades en arcos (AOA) Actividades = arcos Nodos = eventos 1 2 3 4 S T U S y T deberán completarse antes de que se inicie U

67. 2.- Elaboración del diagrama de red Red de actividades en nodos (AON) Enfoque orientado a actividades S T U S y T deberán completarse antes de que se inicie U

68. Traslado de Hospital

69. Actividad en los nodos Actividad Duración de la actividad dE

70. Red AON para el proyecto del Hospital

71. TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS PROXIMOS Tiempo de inicio mas proximo (ES) Ftc es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata cuando la preceden varias actividades (ES) FtC es el mayor de los tiempos Tiempo de terminacion mas proximo (EF) Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada EF = ES + t Ftf = Ftc + dE

72. Nodos – Fechas tempranas Actividad Duración de la actividad t (dE) Tiempo de inicio mas proximo ES Tiempo de terminacion mas proximo EF

73. Rutas A-I , A - F

74. Ruta A – C – G

75. Rutas B – D – H , B – E - J

76. Llegada al nodo J

77. Llegada al nodo K

78. Camino Crítico : secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo

79. TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS LEJANOS TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LF (FTF) es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata. Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la LF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS (FTC) es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea LS = LF – t

80. Representación completa del nodo Actividad Duración de la actividad dE Fecha temprana de comienzo Ftc (ES) Fecha temprana de finalización Ftf (EF) Fecha Tardía de Comienzo FTC (LS) Fecha Tardía de Finalización FTF (LF)

82. Llegada al nodo A

83. Llegada al nodo B

84. TRASLADO HOSPITAL NOMBRE DE TAREA A SELECCIONAR PERSONAL B SELECCIONAR EL LUGAR C SELECCIONAR EL EQUIPO D PREPARAR LOS PLANOS E LLEVAR LOS SERVICIOS F ENTREVISTAR CANDIDATOS G COMPRAR EQUIPOS H CONSTRUIR HOSPITAL I DESARROLLAR UN SISTEMA J INSTALAR EQUIPO K CAPACITAR AL PERSONAL

85. TRASLADO HOSPITAL NOMBRE DE TAREA A SELECCIONAR PERSONAL B SELECCIONAR EL LUGAR C SELECCIONAR EL EQUIPO D PREPARAR LOS PLANOS E LLEVAR LOS SERVICIOS F ENTREVISTAR CANDIDATOS G COMPRAR EQUIPOS H CONSTRUIR HOSPITAL I DESARROLLAR UN SISTEMA J INSTALAR EQUIPO K CAPACITAR AL PERSONAL

86. TRASLADO HOSPITAL

87. TRASLADO HOSPITAL

88. TRASLADO HOSPITAL

89. TRASLADO HOSPITAL

90. TRASLADO HOSPITAL

91. TRASLADO HOSPITAL

92. TRASLADO HOSPITAL

93. TRASLADO HOSPITAL

94. TRASLADO HOSPITAL

95. TRASLADO HOSPITAL

96. TRASLADO HOSPITAL

97. TRASLADO HOSPITAL

98. TRASLADO HOSPITAL

99. TRASLADO HOSPITAL

100. TRASLADO HOSPITAL

101. TRASLADO HOSPITAL Id Nombre de tarea Dur A Seleccionar personal 12 B Seleccionar lugar 9 C Seleccionar el equipo 10 D Preparar planos y 10 E Llevar los servicios 24 F Entrevistar solicitante 10 G Comprar equipo 35 H Construir el hospital 40 I Desarrollar un sistema 15 J Instalar el equipo 4 K Capacitar al personal de 6 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 1/1 11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01 septiembre octubre noviembre diciembre enero

102. HOLGURA La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto. Se puede calcular de dos modos H = FTF – Ftf (LF - EF) (S/INICIO & F/TERMINACION) (L/LEJANO& E/PROXIMO) H = FTC – Ftc (LS - ES)

103. Cálculo de Holguras

104. 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto Supuestos Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

105. Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K 4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

106. Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción de factores de incertidumbre El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

107. Distribución de probabilidades En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta a m b media

108. Supuestos Es posible estimar con precisión a,m, y b. Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas

109. Cálculo La media se calcula ponderando La varianza para cada actividad

110. Análisis de probabilidades Actividades variables independientes Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto Te= Σ tiempos en la ruta crítica Varianza en la ruta Probabilidad de terminación en una fecha determinada Σ ( Varianzas en la ruta crítica ) Tabla distribución Normal

111. Consideraciones sobre costos Tiempo Normal TN (NT) : el necesario para completar la actividad en tiempos normales Costo Normal CN (NC) : el relacionado con el tiempo normal Tiempo Intensivo TI (CT) : tiempo más corto posible Costo Intensivo CI (CC) : relacionado con el tiempo intensivo Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana COSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA= CI – CN / TN - TI

112. Relaciones entre costos y tiempo Tiempo Intensivo Tiempo Normal Costo directo (pesos) Costo Intensivo Suposición de costo lineal Costo Normal Costo de reducir el tiempo dos semanas

113. Programa de costo mínimo Se determina el camino crítico Se identifican las actividades que tengan el costo de intensificación más bajo por semana Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos

114. Software de proyectos Capacidades Diagramas Gantt Diagramas PERT/CPM Informes de estado Informes de rastreo Múltiples proyectos Productos Primavera Microsoft Project Scitor

115. Conclusiones Solamente mediante la administración de Proyectos se puede garantizar la coordinación de diferentes actividades la disponibilidad oportuna de los recursos lograr los resultados del Proyecto en los tiempos programados a los costos presupuestados y la satisfacción de los clientes del Proyecto