Dignissimos ut autem

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ING. KATYA FAGGIONI COLOMBO, MGS.

Mensaje
para
empezar
el día….

UNIDAD NO. 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. Fundamentos de la estructura organizacional y desarrollo
organizacional
1. Departamentalización
2. Cadena de mando
3. Especialización del trabajo
4. Extensión de control
5. Centralización/descentralización
6. Formalización
2. Organigrama estructural, tipos
3. Clima organizacional
Cap. 15 Fundamentos de la estructura Organizacional, CO Robbins, Stephen

CLIMA ORGANIZACIONAL
• La empresa busca constantemente la mejora en sus procesos productivos, en donde el
clima organizacional tiene un papel de suma importancia.
• El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo entre
los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde
los empleados desarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser un
vínculo positivo dentro de la organización o un obstáculo en su desempeño.
• Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la
organización afectan el desempeño de los integrantes de la empresa. Esto es así
porque las características del medio de trabajo que son percibidas por los
trabajadores de forma directa o indirecta influyendo en cierto modo en su
comportamiento y rendimiento en el trabajo.

¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE UNA EMPRESA?
• La definición de clima organizacional es sencilla. Este concepto se refiere al ambiente que se
respira en un entorno laboral.
• Se entiende bien con un ejemplo. ¿Nunca ha entrado a un sitio y ha notado que existía mucha
tensión en la situación? Quizás acaba de producirse una discusión, un problema con un cliente
o simplemente, en ese turno les ha tocado trabajar juntas a 2 personas que no se llevan bien.
• La cuestión es que se nota tensión.
• Como es lógico, trabajar en esas circunstancias no es sano, ni beneficioso para la
empresa. Desde el momento en que 2 personas tienen que trabajar juntas es importante que
nos enfoquemos en desarrollar un buen trabajo de equipo. Si no es cuando se da un clima
organizacional perjudicial.

SUS CARACTERÍSTICAS
Características del entorno en donde se desempeña la organización,
las cuales pueden ser internas o externas.
Interpretación de estas circunstancias por parte de los miembros de
la organización.
Las estructuras y los integrantes de las organizaciones forman un
sistema organizacional dinámico. Estamos ante un concepto que esta
cambiando constantemente.
Un buen clima organizacional tendrá consecuencias positivas en la empresa, las cuales van
a estar definidas en cómo las personas perciben el ambiente interno y externo de la
organización.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
• Las consecuencias positivas pueden ser el logro, la afiliación, el poder, la
productividad, la satisfacción, la integración, la retención de talentos, la mejor
imagen de la empresa, entre muchas otras.
• Cuanto mejor es el clima laboral, mayores son las consecuencias positivas y mejor
se aprecian tanto dentro como fuera de la organización.
• Con respecto a las consecuencias negativas se pueden mencionar la inadaptación,
el absentismo, la baja productividad, el malestar en el trabajo, entre otras. Estas
se producen cuando el clima es malo.

BENEFICIOS DE UN BUEN CLIMA
EN LA ORGANIZACIÓN
Mayor rendimiento laboral.
Mayores beneficios para la empresa.
Se favorece el trabajo en equipo.
Los talentos permanecen en la empresa.
Mayor satisfacción en el trabajo.
Mayor integración por parte de los trabajadores.
Los trabajadores colaboran más y dan buenas ideas.
Mejora la imagen de la empresa.
La empresa se adapta mejor a entornos competitivos y se enfrenta mejor a los cambios.
Se consiguen los resultados propuestos.

PELIGROS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL
NEGATIVO EN UNA EMPRESA
Falta de motivación.
Baja productividad.
Mayor absentismo laboral.
Falta de implicación por la empresa y los compañeros.
Mala imagen.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL
Relaciones entre compañeros.
Relaciones entre personal y jefes.
Líder y estilo de liderazgo.
Comunicación interna (y externa).
Espacio de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Motivación en la empresa.

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y
LOS INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN
Es evidente que estamos hablando de un concepto abstracto. Aunque el
ambiente de una empresa se puede percibir (algunas veces de forma
manifiesta) es muy difícil medirlo.
Este concepto está influido por cuestiones intangibles como la motivación o
las relaciones interpersonales por lo que no tenemos señales que podamos
medir de forma clara.
Entonces, ante esta tesitura, la pregunta es: ¿no se puede realizar un
diagnóstico del clima organizacional?
Sí, aunque siempre serán cuestiones en las que la clave estará en cómo
interpretemos los datos. La herramienta más usada es la encuesta.

ENCUESTA DE CLIMA ORG.
Realizar cuestionarios sobre el clima laboral es la mejor manera
que tenemos de medir cómo está el ambiente de nuestra empresa.
No obstante, sí es importante tener en cuenta una serie de
consejos antes de realizar la encuesta:
• Plantear preguntas cerrada.
• Utilizar escalas de satisfacción para las respuestas: muy de
acuerdo, poco de acuerdo, etc.
• Realizar encuesta con regularidad ya que hemos visto que
estamos ante un concepto dinámico.
• Combinar las encuestas con entrevistas sobre el clima
organizacional donde la persona pueda desarrollar sus
opiniones.
• Los cuestionarios sobre el clima laboral de una empresa son muy
útiles para diagnosticar, pero si los resultados no son
positivos hay que tomar medidas.
Ejemplo: http://www.celpax.com/es/#feedback-directo-empleados-2

TIPOS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
• Representa la percepción que tienen los miembros de la organización
sobre la cantidad de reglas, los procedimientos, los trámites, las normas,
los obstáculos, entre otras limitaciones.
1. La estructura
• Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre
la autonomía en la toma de decisiones.
2. La responsabilidad
• Es la percepción que tienen los miembros de la organización sobre
la recompensa recibida por la tarea realizada.
3. La recompensa
• Se refiere a los riesgos que deben afrontar en el desarrollo de los
objetivos organizacionales.
4. El desafío
• Son las percepciones de los miembros de la empresa sobre el ambiente de
trabajo, es decir las buenas relaciones entre pares y subordinados.
5. Las relaciones
• Es lo que sienten los miembros de la organización sobre la ayuda
que reciben de los directivos y los demás integrantes de la empresa.
6. La cooperación
Dentro de una organización se pueden encontrar diversas escalas del clima organizacional:

PASOS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
DESDE HOY MISMO
Todos los estudios afirman que un ambiente estimulante reduce el estrés laboral, favorece
la productividad y retiene el talento.
Existen multitud de formas de crear un clima laboral positivo que no necesitan una gran
inversión y que atienden a 5 aspectos fundamentales:
Se trata de medidas tan sencillas que se puede empezar a aplicar ahora mismo y no
costarán mayormente. Sin embargo, los beneficios serán notables.
el espacio
físico
la actitud
positiva
la interacción
personal
la
transparencia la conciliación

DESDE HOY MISMO
1. Actitud positiva
• Las actitudes negativas son contaminantes y se extienden más rápido que las epidemias.
• Del mismo modo, la alegría también es contagiosa. “Nunca te olvides de sonreír”, decía Charles Chaplin,
“porque el día que no sonrías será un día perdido”. Sigue estos consejos y haz que tus líderes también los
lleven a cabo:
• Haz que cada día sea un buen día para ti y para las personas que te rodean. Saluda al llegar (te resultaría
sorprendente saber cuántas personas no cumplen con este básico gesto de educación). Si llegas al trabajo
enfadado o de mal humor, lo notarán.
• Empieza el día dejando un reconocimiento visible para uno de tus empleados. Con este gesto de amabilidad
aleatoria generarás que otros empleados comiencen el día con un positive set of mind (estado mental positivo)
• Toma activamente la decisión de ser optimista. Mantén el tono alegre durante el resto del día agradeciendo
las actitudes y gestos positivos. No gastarás nada y obtendrás mucho a cambio.
• Termina el día con otra nota optimista, especialmente si ha sido tenso o complicado. No dejes que tus
empleados se vayan a casa con una mala sensación, intenta encontrar formas de aligerar la tensión.

DESDE HOY MISMO
2. Transparencia
• En la era de la información, donde es tan necesaria para desarrollar bien un trabajo, el
ambiente donde no circula con suficiente fluidez se vuelve tóxico, generando suspicacias y
recelos. Asegúrate de comunicar y dar feedback a menudo.
• Según las investigaciones demuestran que las conversaciones (honestas y cara a cara) son la
manera más rápida de mejorar un lugar de trabajo.
• Comparte tus preocupaciones y éxitos para que toda la compañía sea partícipe de ellos.
• Sé accesible y mantén tu puerta siempre abierta. Cuanta más atención prestan los líderes,
más importantes se sienten los empleados.

DESDE HOY MISMO
3. Interacción personal
• Puede que resulte complicado retener los nombres de tus empleados, más aún cuando tus equipos
alcanzan un número alto de personas. No obstante, dirigirte a cada persona por su nombre tiene
más importancia de la que piensas.
• Aplícalo a ti mismo ¡nos encanta cuando alguien se acuerda de nuestro nombre!. También es clave
inspirar a tus empleados a colaborar y compartir.
• Fomentar la sociabilidad y el trabajo en equipo debería ser uno de tus valores de empresa ya
que mejora el desempeño, disminuye el estrés y permite el aprendizaje continuo.
• Otra táctica que funciona es crear momentos significativos para tus empleados. Elige su
cumpleaños, su aniversario laboral para dedicar unas palabras amables o ten un detalle si te
enteras de que han aprobado un examen o se han comprado una casa.
• Con un gesto tan sencillo, conseguirás que se sientan importantes y no lo olvidarán en mucho
tiempo.

DESDE HOY MISMO
4. Conciliación
• Ser capaz de balancear entre la vida laboral y familiar se ha vuelto imprescindible hoy
en día. Las recetas son claras, pero no en todas las empresas se aplican. El teletrabajo ya
es posible desde hace tiempo.
• La flexibilidad de horario proporciona gran autonomía y hace que los empleados sientan
que tienen el control de su tiempo, lo cual es muy valioso en una época donde
precisamente el tiempo se ha vuelto uno de los bienes más escasos.
• Que asistir a la reunión con el profesor de sus hijos, irse de vacaciones en una fecha
determinada o dormir un poco más de vez en cuando no se convierta en una barrera.

DESDE HOY MISMO
5. Espacio físico
• El espacio es el que es y hay muchas cosas que no puedes cambiar en él.
• Quizá no puedes hacerlo más espacioso ni crear infraestructuras al estilo de las grandes compañías
norteamericanas, pero hay otras muchas acciones que puedes intentar para hacerlo más agradable:
• Redistribuye el mobiliario para crear más espacio y más interacción. Evita los obstáculos, los cortes del paso,
las mesas organizadas de forma que los empleados se dan la espalda. Muchas veces en las oficinas se
antepone el aspecto funcional, pero tú puedes hacer el espacio más “humano”. Aprovecha para preguntar a
los empleados y que se impliquen en conseguir un lugar de trabajo más agradable para todos.
• Puedes organizar una “Mesa Roulette”, una dinámica que sirve para que el personal de los diferentes
departamentos se mezclen. Es una oportunidad para aprender y crear nuevos vínculos entre distintos
departamentos. La idea es que los empleados – incluido el jefe – cambien de ubicación cada par de
semanas. Cada vez acarreamos menos material con nosotros, así que logísticamente es muy sencillo trasladar
el ordenador de una mesa a otra. Lo importante es estar abierto a nuevos retos.

DESDE HOY MISMO
5. Espacio físico
• La luz influye en el estado de ánimo. ¿Por qué será que en otoño e invierno estamos más tristes e
irritables? Lo que ocurre es que generamos más melatonina, lo que nos hace tener más sueño y estar
menos activos y sociables. A veces sucede también cuando llegas a la oficina. Generalmente
sustituimos la luz natural por la artificial. En ocasiones está incluso algo oscuro, como si acabaras de
entrar en una cueva, lo que te produce una sensación negativa. No entiendes por qué, pero
probablemente se debe a la falta de claridad. Sube las persianas y deja que la luz inunde el
espacio de trabajo. Quita las cortinas o, si no es posible conseguir más luz natural, trata de instalar
una iluminación artificial más amigable, a base de LEDs. Notarás la diferencia.
• Llena la oficina de plantas. Son un potente renovador de aire y generan estados psicológicos
positivos, mayor sensación de bienestar. Además, ayudan a prevenir enfermedades como la tos y la
gripe porque mantienen la humedad del aire. Al mismo tiempo, neutralizan los campos
electromagnéticos provocados por los aparatos eléctricos.

PASOS PARA
MEJORAR EL CLIMA
LABORAL DESDE
HOY MISMO
• Por último, no te olvides de
utilizar métodos sencillos
para medir el clima. Una
pregunta tan simple
como “¿qué tal fue tu
día?” te dará grandes
pistas sobre cómo está tu
clima laboral.
• Acostúmbrate a preguntar a
menudo, con verdadera
disposición a escuchar la
respuesta.

CONSIDERACIONES
FINALES
Al día de hoy ha sabido demostrarse que el clima
organizacional es muy importante en las
empresas porque es un factor que sabe mejorar
la efectividad, rendimiento y productividad del
capital humano de la empresa.
El clima laboral incide en los comportamientos de
las personas y por ello las empresas se
preocupan por medirlo y conocerlo.

BIBLIOGRAFÍA
• Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional (13a. ed.).
Pearson Educación. https://elibro.net/es/ereader/uguayaquil/39534
E-ISBN: 9786074425710
P-ISBN: 9786074420982
Pearson Educación.
• https://www.gestion.org/que-es-el-clima-organizacional/

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD NO. 4: CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La cultura organizacional
2. Identificación de la cultura organizacional
3. Funciones de la cultura organizacional
4. Cambio organizacional, agentes de cambio
Cap. 16 – Cultura Organizacional, CO Robbins, Stephen

DEFINICIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u
organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos
• El grupo de normas o maneras de comportamiento que un
grupo de personas han desarrollado a lo largo de los
años.
Según Kotter
• El conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por
los miembros de la organización
Según Edgar Schein
• Se refiere a un sistema de significado compartido por los
miembros, el cual distingue a una organización de las
demás.
Según Robbins

Existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una
organización:
Innovación y
toma de riesgos
Grado en que se
estimula a los
trabajadores a
que sean
innovadores y
corran riesgos
Atención a los
detalles
Grado en que se
espera que los
individuos
muestren
precisión, análisis
y atención por
los detalles
Orientación a
los resultados
Grado en que la
gerencia se
centra en los
resultados o
eventos, y no en
las técnicas y
procesos
utilizados para
lograrlos
Orientación a la
gente
Grado en que
las decisiones de
la gerencia
toman en cuenta
el efecto de los
resultados sobre
el personal de la
organización
Orientación a
los equipos
Grado en que
las actividades
laborales están
organizadas por
equipos en vez
de por
individuos
Dinamismo
Grado en que
las personas son
dinámicas y
competitivas en
lugar de fáciles
de complacer
Estabilidad
Grado en que
las actividades
organizacionales
hacen énfasis en
mantener el
status quo y no
en el crecimiento.
Cultura organizacional
Toda organización tiene cultura corporativa, excepto aquellas empresas que han fracasado
durante largos períodos.

TEST – CULTURA ORGANIZACIONAL
• https://cultura52.com/tests/quiz-el-semaforo-de-la-cultura-organizacional/

LA CULTURA ES UN TÉRMINO
DESCRIPTIVO
La cultura organizacional muestra la forma en
que los empleados perciben las características
de la cultura de una organización, no sí les gusta.
Es decir, se trata de un término descriptivo, lo
cual es importante debido a que distingue entre
cultura y satisfacción laboral.
Las investigaciones sobre la cultura
organizacional buscan medir la manera en que
los empleados ven a su organización.

LA CULTURA ES UN TÉRMINO
DESCRIPTIVO
¿Estimula el
trabajo en equipo?
¿Premia la
innovación?
¿Apoya las
iniciativas?
Recordar que el término cultura organizacional es
descriptivo, mientras que la satisfacción laboral es
evaluativa.

¿LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS UNIFORMES?
La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una
organización. Por tanto, se debería esperar que individuos con diferentes antecedentes o
distintos niveles en la organización tiendan a describir la cultura organizacional en términos
similares.
Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las organizaciones más
grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas.
• Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personalidad distintiva.
• Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar
problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o
lugar (designaciones depart y separación geográf.)

VIDEOS – CULTURA ORGANIZACIONAL
Caso
NIKE
Caso
NETFLIX
Caso
APPLE

CULTURAS FUERTES VERSUS CULTURAS DÉBILES
En encuestas, si la mayoría de empleados tienen la misma opinión acerca de la misión y los
valores de la empresa, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la
cultura es débil.
En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por
muchos individuos y se adoptan de forma intensa, cuantos más miembros acepten los
valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cultura y mayores
influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto
grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un gran control del
comportamiento.

LAS CULTURAS SEGÚN SUS PERCEPCIONES Y
MANEJO DE LAS CRISIS
Débil Fuerte
Disfuncional
• Pocos significados compartidos.
• Heterogeneidad en la percepción y
acción.
• Desorientación.
• Reactividad.
• Significados compartidos.
• Desorientación.
• Resistencia al cambio.
• Aplicación de viejos principios a
situaciones nuevas.
Funcional
• Pocos significados compartidos
• Creencia de que lo que ha
funcionado sigue vigente.
• Percepción poco realista.
• Pragmatismo.
• Significados compartidos
• Percepción homogénea y realista.
• Acciones concertadas y planeadas de
antemano.

CULTURA Y FORMALIZACIÓN
Altos niveles de formalización facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de predicción.
Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. Por
consiguiente, la formalización y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia
un destino común. Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad
tendrá la gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la
conducta de los empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura
de la organización.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional tiene como funciones primarias la identificación, la integración,
la coordinación y la motivación.
Éxito de la
organización
Coordinación
Identificación Motivación
Integración
La cultura organizacional como
“personalidad de la empresa”
La cultura
organizacional como
“ligazón interna”
La cultura organizacional como
“comunidad meritocrática y de
valores”
La cultura
organizacional como
“piloto automático”

¿QUÉ HACEN LAS CULTURAS?
Tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las diferencias entre una
organización y las demás.
Transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual.
Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener
unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores.
La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y
al comportamiento de los empleados.
Funciones de la cultura

La cultura crea el ambiente
• El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que
comparten los miembros de la organización sobre la empresa y el
clima laboral; este aspecto de la cultura es como el espíritu de
equipo a nivel organizacional.
• Según investigaciones, el ambiente psicológico está muy
relacionado con la satisfacción laboral, la participación, el
compromiso y la motivación de los individuos.
• Quien se encuentra con un ambiente positivo para el desempeño
pensará más en hacer un buen trabajo y creerá que los demás
apoyan su éxito.

• La cultura como obstáculo
• La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del
comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organización.
Pero no se deberían ignorar aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura:
Cuando la compañía es valorada por sí misma y no por los bienes o servicios que produce,
adquiere vida propia.
Institucionalización:
La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no coinciden
con aquellos que aumentan la eficacia de la organización.
Obstáculos para el
cambio
La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en cuanto a raza,
edad, género, discapacidad u otras, crea una paradoja
Obstáculos para la
diversidad
• Históricamente, cuando la gerencia consideraba decisiones y fusiones con otras empresas, se
tomaba en cuenta lo económico; ahora predomina la compatibilidad cultural
Obstáculos para las
adquisiciones y fusiones

CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
Cómo inicia una cultura
Una cultura se crea de tres maneras:
La conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a
internalizar sus creencias, valores y suposiciones.
Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir.
Los fundadores únicamente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten
de la misma forma que ellos.

CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
Las prácticas de selección: La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y
contratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un
desempeño exitoso.
Alta gerencia: Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto significativo en la cultura de
la organización, a través de lo que dicen y hacen: correr riesgos, libertad para los subalternos,
vestimenta, formas de evaluar, etc.
Socialización: No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selección que haga una
empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente.
Mantener viva una cultura
Hay tres fuerzas que tienen una función especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura:

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Historias
Rituales
Símbolos
materiales
Lenguaje
La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son:

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
Historias: Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores
de la organización, la transgresión de las reglas, historias de pobres convertidos en
ricos, reducciones de la fuerza laboral, reacción ante errores del pasado, entre otros.
Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores fundamentales de la organización. Ejm cánticos corporativos.
Símbolos materiales: Los símbolos comunican a los empleados quién es importante, el
grado de igualdad que desea la gerencia, tipos de comportamiento adecuados.
Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para
que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayudan a
preservarla.

CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA
La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos
altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a
moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios como en los resultados.
Principios para favorecer una cultura más ética:
Sea un modelo de
roles visible.
Comunique las
expectativas
éticas.
Proporcione
capacitación en
ética.
Recompense de
forma explícita
los actos éticos y
sancione los actos
carentes de ética.
Ofrezca
mecanismos de
protección.

CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA
Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los
empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento
individuales.
Desarrollo de
las fortalezas
de los
empleados.
Recompensar
más que
castigar (Ej.
Los elogios)
Énfasis en la
vitalidad y el
crecimiento
Límites de una
cultura
positiva

ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Qué es la espiritualidad?
• La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta
un trabajo significativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad.
• Las organizaciones que promueven una cultura espiritual, reconocen que las personas tratan de encontrar
un significado y un propósito en su trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar
parte de una comunidad.
¿Por qué la espiritualidad ahora?
• En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de los trabajadores, sin
embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora
nuestra comprensión del comportamiento organizacional.

Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostraciones de amabilidad hacia
otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de
la organización.
Un intenso sentido de propósito. Las organizaciones espirituales construyen sus culturas en torno a un
propósito significativo, aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la
organización.
Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad y
apertura mutuas.
Apertura. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son creativos y que tienen un
pensamiento flexible.
Espiritualidad y cultura organizacional
Características de una organización espiritual

Varios tipos de prácticas facilitan la creación de un lugar de trabajo espiritual incluyendo
aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, los líderes pueden
demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un
sentimiento de inspiración a través del trabajo.
Críticas a la espiritualidad
• Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuestiones:
• ¿Qué es en realidad la espiritualidad en el lugar de trabajo? Ej retiros corporativos.
• ¿Tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores?
• ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades? Según evidencias, sí lo son.
Lograr que una organización sea espiritual
Espiritualidad y cultura organizacional

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ventajas
• Evita la reacción afectiva de
desagrado o disgusto (queja, reclamos
y ausentismo).
• Para la organización, la cultura mejora
el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado.
• Motiva el grado de interés, entusiasmo
y compromiso en el trabajo.
Desventajas
• La compatibilidad cultural se ha
convertido en la preocupación principal
al momento de decidir una fusión o
adquisición.
• La cultura es una desventaja cuando los
valores compartidos no van de acuerdo
con los que harán progresar la eficacia
de la organización.
• Miedo a lo desconocido.
• Aprender nuevas habilidades exige
esfuerzo

EN RESUMEN…..
• Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con base en
factores tales como el grado de tolerancia al riesgo.
• Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo
mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso
de que no coincida con su ambiente.
• Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene
que ver con las decisiones de selección de personal, contratar a individuos cuyos valores
coincidan con los valores de la organización .
• El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o
no, entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada.
• Como gerente, se puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo
determina a usted.

BIBLIOGRAFÍA
E-ISBN: 9786074425710
P-ISBN: 9786074420982
Pearson Educación.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

UNIDAD NO. 4: CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La cultura organizacional
2. Identificación de la cultura organizacional
3. Funciones de la cultura organizacional
4. Cambio organizacional, agentes de cambio
Cap. 18 – Cambio Organizacional, CO Robbins, Stephen

FUERZAS PARA EL CAMBIO
En la actualidad ninguna compañía se desenvuelve en un ambiente particularmente
estable. Incluso las compañías que tienen una participación dominante en el
mercado deben cambiar, y a veces radicalmente.
¡CAMBIAR O MORIR!
No es difícil imaginar que el concepto de oficina que hoy prevalece, se convierta en
una idea anticuada en el futuro cercano.

¿QUÉ ES EL CAMBIO?
Es toda acción que implica realizar las
actividades de manera diferente.

EJEMPLOS DE CAMBIO
CASO 1: Un grupo de empleados que trabajan en un pequeño hotel se enfrentaron al dueño: “Es muy difícil para la
mayoría de nosotros mantener un horario rígido de 7 a 4” , dijo su representante. “Cada uno de nosotros tiene
responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios rígidos no son adecuados para nosotros. Vamos a
empezar a buscar otro empleo, si no establece horarios de trabajo flexibles”. El dueño escuchó atentamente la petición
terminante del grupo y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente, el dueño introdujo un plan de horario flexible
para los empleados.
CASO 2: Un fabricante importante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares para instalar robots
modernos. Una de las áreas que recibiría el nuevo equipo era la de control de calidad, un sector donde avanzadas
computadoras mejorarían de manera significativa la capacidad de la compañía para encontrar y corregir defectos. Puesto
que el equipo nuevo cambiaría drásticamente los puestos del área de control de calidad, la administración previo una
gran resistencia por parte de la fuerza laboral. Así que los ejecutivos desarrollaron un programa que ayudaría al personal
a familiarizarse con las máquinas y a manejar su ansiedad.
Los dos escenarios descritos son ejemplos de cambio, lo que implica
realizar actividades de manera diferente. Sin embargo, solo el segundo escenario o
CASO 2 ejemplifica un CAMBIO PLANEADO.

CAMBIO PLANEADO
Son las actividades para el cambio que son intencionales y
están orientadas a alguna meta
¿Quién puede hacer ese cambio planeado?
Los agentes de cambio, quienes ven un futuro para la empresa
que los demás no han identificado, y motivan, inventan e
implementan esta visión

RESISTENCIA AL CAMBIO
• A menudo consideramos el cambio como algo amenazante.
• Un estudio reflejó que por lo general las personas se aferran a cualquier información que pudiera
sugerir que todo está bien y que un cambio no es necesario. Ejm permisos extras, “enfermedad”,
etc.
• Todas estas acciones minan la energía vital de la organización en el momento que más se necesita.
• Puede ser positiva si conduce a una discusión y a un debate abiertos; NO al silencio o a la apatía.
• La resistencia al cambio no necesariamente se expresa de la misma forma: puede ser explícita,
implícita, inmediata o diferida. Las más fácil: explícita e inmediata, ante la presencia de quejas,
disminución del ritmo de trabajo o una amenaza de huelga.
• No todos los cambios son positivos. La rapidez puede conducir a malas decisiones.

FUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Educación y comunicación
Participación
Crear apoyo y compromiso
Desarrollo de relaciones positivas
Implementar los cambios con justicia
Manipulación y cooptación
Seleccionar personas que aceptan el cambio
Coerción
Existen 8 tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al cambio:

John Kotter, de la Escuela de Administración de Harvard, se basó en el modelo de
tres etapas de Kurt Lewin para crear un modelo más detallado que describe la
implementación del cambio.

BIBLIOGRAFÍA
E-ISBN: 9786074425710
P-ISBN: 9786074420982
Pearson Educación.

3.1 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de
trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes deben considerar
seis elementos fundamentales cuando diseñan una estructura:
Especialización en el trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Extensión del control
Centralización y descentralización
Formalización

ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO
También llamado “división del trabajo”, es el grado en que las tareas o actividades de una
organización se subdividen en puestos de trabajo separados.
La esencia de la especialización en el trabajo consiste en dividir un puesto en una serie de pasos,
cada uno de los cuales es terminado por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores se
especializan en hacer parte de una actividad en vez de realizarla por completo. La
especialización en el trabajo aumenta la eficiencia y la productividad al fomentar la creación de
invenciones y maquinarias especiales.
En la actualidad la mayoría de los gerentes ven la especialización en el trabajo como algo que
funciona pero que no es una fuente de productividad ilimitada y, en cambio, reconocen tanto las
ventajas que se logran en ciertas clases de actividades como los problemas que se crean cuando se
lleva demasiado lejos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Una vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la
especialización en el trabajo, deben agruparse en tareas comunes que
puedan coordinarse. La base mediante la cual se agrupan los puestos de
trabajo se conoce como departamentalización.
Una de las formas más populares de agrupar las actividades es considerando
las funciones realizadas.
Ejemplo: Microsoft está organizada alrededor de cuatro mercados de
clientes: consumidores, corporaciones grandes, desarrolladores de software y
pequeñas empresas. Los clientes de cada departamento comparten un
conjunto de problemas y necesidades comunes que se resuelven mejor
teniendo especialistas para cada uno.

CADENA DE MANDO
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende
desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara
quién debe reportarse con quién.
Este aspecto era la piedra angular en los diseños de las organizaciones, su
importancia actual se ha reducido significativamente.
En la actualidad, un empleado de bajo nivel puede tener, en segundos, acceso a
la información que hace una generación solo estaba al alcance de la alta
gerencia; inclusive, trabajadores de operaciones tienen el poder de tomar
decisiones que antes estaban reservadas para la gerencia. Adicional a esto,
considerar la popularidad de los equipos interdisciplinarios autodirigidos y la
creación de nuevos diseños estructurales que incluyen múltiples jefes.

EXTENSIÓN DEL CONTROL
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia? La
extensión de control es el número de subalternos que puede dirigir un gerente con
eficiencia y eficacia. Cuanto más amplio o grande sea esa extensión, más
eficiente será la organización.

EXTENSIÓN DEL CONTROL (CONT.)
• Es evidente que las extensiones más amplias resultan más eficientes en cuanto a
costos. Sin embargo, su eficacia disminuye y se deteriora el desempeño de los
trabajadores.
• Extensiones pequeñas:
oVentajas: supervisión cercana; cinco o seis subalternos.
oDesventajas: costosas, compleja comunicación verbal, supervisión estricta y
desalientan autonomía de los trabajadores.
• Extensiones grandes:
oVentajas: reduce costos, corta gastos, acelera toma de decisiones, aumenta
flexibilidad, acercamiento con los clientes, facultades a los empleados.
oDesventajas: Mucha capacitación para cuidar desempeño.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización se refiere al
grado en que la toma de
decisiones se concentra en un
solo punto de la organización.
En las organizaciones
centralizadas, la alta gerencia
toma todas las decisiones cuyas
directrices son llevadas a cabo
por los gerentes de nivel
inferior. En el otro extremo, de
las organizaciones
descentralizadas, la toma de
decisiones se transfiere hacia
los gerentes más cercanos a la
acción.
En una organización
descentralizada se actúa con
mayor rapidez para resolver
problemas, más individuos
contribuyen con las decisiones y
es menos probable que los
trabajadores se sientan ajenos
a quienes toman decisiones que
afectan su vida laboral.
Actualmente se promueve la
descentralización de la toma de
decisiones a gerentes de nivel
inferior, cuyo conocimiento de
los problemas suele ser más
detallado a diferencia de la
alta gerencia.

FORMALIZACIÓN
La formalización se refiere al
nivel de estandarización de los
puestos de trabajo en una
organización. Si un puesto está
altamente formalizado, el titular
tiene muy poca discrecionalidad
acerca de lo que debe hacer y
de cuándo y cómo hacerlo.
Las organizaciones con una
elevada formalización cuentan
con descripciones explícitas del
puesto de trabajo, muchas reglas
organizacionales y
procedimientos definidos con
claridad acerca de los procesos
laborales.
En cambio las organizaciones con
baja formalización, las conductas
del puesto están relativamente no
programadas y los individuos
cuentan con gran libertad para
utilizar su criterio en el trabajo.

Diseños organizacionales comunes
Estructura
matricial
Burocracia
Estructura
simple

DISEÑOS
ORGANIZACIONALES
COMUNES

La estructura simple
La burocracia
La estructura matricial

Estructura Simple

Concepto
Se trata de una organización “plana” que, por lo
regular, cuenta solamente con dos o tres niveles
verticales, un grupo holgado (flexible) de trabajadores
y una persona (gerente o administrador), en quien se
centraliza la autoridad para tomar decisiones.
Para el caso de las organizaciones ecuatorianas, este
tipo de estructura opera en pequeños negocios, y en
departamentos o secciones de organizaciones
grandes donde la jerarquía está en manos de
coordinadores

Características
Amplias extensiones de control
Nivel bajo de división en departamentos
Centralización de la autoridad en un solo individuo
Tienden a tener una escasa formalización
1
2
3
4

Ventajas
Su operación es rápida, flexible, económica
Es sencilla
Responsabilidades claras
1
2
3
4

Desventajas
Por su escasa formalización y alta
centralización tiende a crear una sobrecarga
de información en la parte superior
Puede resultar inadecuada a medida que la organización
crece
La toma de decisiones suele volverse más
lenta y a la larga puede llegar a estancarse
Resulta riesgosa ya que todo depende de un
individuo
1
2
3
4

Ejemplo
Michelle Cedeño
Picantería “Michelle Alexis”
(Dueña y Cajera)
Estela Alcivar
(Mesera)
Fátima Moran
(Mesera)
Carlos Rosero
(Despachador)
Análisis:
Extensión de control pequeña
Centralización alta
Escasa formalización

Estructura organizacional con tareas de operación altamente
rutinarias, lo cual se logra a través de:
• especialización,
• formalización elevada de reglas y directrices,
• agrupamiento de tareas en departamentos funcionales,
• centralización de la autoridad,
• extensiones de control reducidas, y
• toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

a. Carácter legal de las
normas y de los
reglamentos.
b. Carácter formal de las
comunicaciones.
c. Racionalidad en la división
del trabajo.
d. Impersonalidad en las
relaciones de trabajo.
e. Jerarquía bien establecida
de la autoridad.
f. Rutinas y procedimientos
de trabajo estandarizados
en guías y manuales.
g. Competencia técnica y
meritocrática.
h. Especialización de la
administración y de los
administradores, como una clase
separada y diferenciada de la
propiedad (los accionistas).
i. Profesionalización de los
participantes.
j. Completa previsibilidad
del funcionamiento

1. Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;
2. Precisión en la definición del cargo y en la operación;
3. Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo;
4. Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita;
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción
de costos y errores;
6. Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira;

7. Reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de
él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los demás;
8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos
10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones
son previsibles y el proceso decisorio.
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la jerarquía
es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son entrenadas para volverse
especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organización, en función de su mérito
personal y su competencia técnica.

1. Interiorización de
las normas y
exagerado apego a
los reglamentos;
2. Exceso de
formalismo y
papeleo;
3. Resistencia al
cambio;
4.
Despersonalización
de las relaciones;
5. Jerarquización
como base del
proceso de decisión;
6. Supe
conformidad con
rutinas y
procedimientos;
7. Exhibición de
señales de
autoridad;
8. Dificultad en la
atención a clientes y
conflictos con el
público.

CONCEPTO
La organización matricial o estructura matricial es una configuración
empresarial en la cual los empleados participan en proyectos
puntuales sin dejar de atender sus funciones. Se usan canales
duales: por un lado, la jerarquía principal; y por otro, los programas
específicos.
Crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización
funcional y por producto.
Generalmente esos programas o portafolios representan los
servicios que ofrece una empresa. Una vez definida la necesidad del
cliente y el servicio, la empresa inicia un proyecto en el cual forma
un equipo multidisciplinario con personal de departamentos
diferentes para su realización.

CARACTERÍSTICAS
La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de
mando.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento según la función y
aquellos según el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual.
Líneas formales de comunicación
El diseño estimula a los gerentes quienes comparten subordinados para maniobrar por poder
Extensas redes de comunicaciones ayudan a procesar grandes cantidades de información.
La utilización de recursos al mismo tiempo es eficiente porque se comparten recursos clave a
través de varios programas o productos importantes

VENTAJAS
Permite reunir las especialidades para solucionar los problemas.
Puede usar lo mejor de dos estructuras (funcional y divisional).
Presenta flexibilidad en la organización.
Los gerentes del proyecto son directamente responsables de completar el proyecto.
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
La creación de los equipos para los proyectos se vuelve muy flexible y permite elegir a los integrantes
adecuados.
La creación de equipos multidisciplinares se hace algo innato en la compañía. Esto facilita la
proactividad a la hora de compartir experiencias y conocimientos.
La comunicación entre los integrantes de un equipo es fluida. Del mismo modo que lo es entre los
miembros de un área funcional. En consecuencia, la comunicación fluye a nivel global en la empresa.
La ejecución de proyectos forma parte de la actividad habitual de la organización.

DESVENTAJAS
Conflictos de lealtad entre los
responsables jerárquicos y gerentes
de proyecto sobre la asignación de
los recursos.
Los proyectos pueden ser difíciles
de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si más
directivos (gestores de proyectos)
se crean mediante el uso de equipos
de proyecto.
Los integrantes de los equipos
tienen dos jefes, su director
funcional y el del proyecto.
Se requiere un proceso de
negociación entre el director del
proyecto y cada responsable
funcional para la cesión de recursos
a cada proyecto.
Antes de cada proyecto se hace
necesario un proceso de
construcción del equipo para que
éste pueda funcionar de manera
productiva a lo largo del proyecto.

Diseños
organizacionales
comunes
La organización virtual
La organización sin fronteras
La organización más eficiente: La
reestructuración

La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa
en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas
actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa
como una sola empresa.
Son aquellas que conducen sus operaciones mediante comunicaciones
remotas apoyadas por computador. La implicación de este hecho es que
tales organizaciones existen en el espacio virtual o conjunto de
informaciones y comunicaciones codificadas binariamente, que transitan por
circuitos digitales de cómputo y por redes telemáticas de transmisión de
datos

Tienen como objetivo principal la flexibilidad, y
son muy parecidas a las organizaciones en
trébol y en red. Son organizaciones orientadas
al mercado, que se configuran como un
conjunto de cadenas de valor relacionadas
entre proveedores, clientes, competidores,
otras organizaciones y la propia empresa.

Este tipo de Organización se caracterizan por
su existencia en el mundo de las
comunicaciones electrónicas, también
llamado mundo virtual, donde la proximidad
en espacio y tiempo de los actores deja de
jugar un papel relevante para el diseño
organizativo.
Características

Ventajas
Las organizaciones virtuales son ligeras
Emplean a pocos trabajadores
Son difusas, porque no presentan límites claros
Son flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad
Son rápidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o servicios en poco tiempo
Son dispersas, porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el
teletrabajo.

Desventajas
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.
A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele-trabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de
servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto-organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja
competitiva.
Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el tele-trabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar
a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

LA
ORGANIZACIÓN
SIN
FRONTERAS

¿Qué es una organización sin fronteras?
Durante las dos últimas décadas los gerentes de
organizaciones han estado trabajando para desarrollar
nuevas opciones que puedan ayudar a competir de
manera eficaz.
La organización sin fronteras es aquella que busca
eliminar las fronteras horizontales y verticales, además
de las barreras externas entre la compañía, sus clientes,
y proveedores.
Tiene como objetivo principal eliminar la cadena de
mando, tener extensiones de control ilimitadas y
sustituir los departamentos con equipos a los que se les
da poder.

Características
Depende mucho de las tecnologías de la información, por eso en ocasiones es
llamada la forma T (o basada en la tecnología).
Aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango.
Toma de decisiones participativa.
Uso de evaluaciones de desempeño de 360 grados: Son aquellas que los colegas,
subalternos y superiores del empleado evalúan el desempeño de éste).

Ventajas
Ofrecen estructura flexible y fluida, la cual capitaliza
oportunidades.
Satisfacen mejor a las necesidades de la empresa.
Responde y se adapta a entornos complejos y
dinámicos.
Prácticas participativas en la toma de decisiones y el
uso de evaluaciones de desempeño de 360º.
Aumenta la cooperación, coordinación y el reparto de
información entre funciones.

Derribar las fronteras
Las organizaciones son entidades con fronteras externas
(proveedores, clientes, definiendo alcance geográfico) y
fronteras internas (departamentos o áreas). Siendo muy
necesaria esta demarcación.
Las Tecnologías emergentes y los mercados cambiantes
tienen fronteras permeables en todos sus frentes o
llamado nuevo modelo de organización “sin fronteras”
habiendo un flujo fluido de información constante.
Existiendo fronteras verticales, horizontales, y
geográficas, parecidas a membranas fuertes creando
formas y definición pero también permeables para un
flujo fluido de información e ideas a toda la empresa.

Fronteras Verticales: Disminuir niveles directivos.
Fronteras Horizontales: Crean funciones definidas y reacomodo.
Fronteras Exteriores: Evolucionan con cambios en asociaciones con proveedores y
clientes.
Nota: No es conveniente derribar todas las fronteras al mismo tiempo, ni diseñar
un plan para ser una organización sin fronteras, todo debe ser progresivamente y
siempre que exista una clara razón empresarial para hacerlo.

ejemplo
En la empresa General Electric se eliminaron las fronteras
virtuales y horizontales, además de eliminar las barreras
externas entre la compañía y sus clientes y proveedores. La
organización sin fronteras busca eliminar la cadena de
mando y sustituir con equipos a los que se da poder. Aunque
esta empresa aún no ha logrado el estado sin fronteras, ha
tenido avances significativos hacia su objetivo. Algunas de
las acciones que está llevando a cabo para eliminar las
barreras verticales son los equipos que cruzan la jerarquía
(altos ejecutivos, gerentes medios, supervisores y
empleados operativos), prácticas de toma de decisiones
participativa, y el uso de evaluaciones de desempeño de 360
grados.

LA
REESTRUCTURACIÓN
Una reestructuración organizacional es un proceso que acometen las
organizaciones. A través de la reestructuración, una organización
adopta un nuevo modelo de negocio, el cual es distinto al que
presentaba anteriormente. Entre los objetivos de la reestructuración
organizacional se encuentra el incrementar la competitividad en el
mercado, así como garantizar la presente. A la vez que, por otro lado,
garantizar que la organización va a continuar con su funcionamiento en
el futuro. El objetivo de la reestructuración es generar mayor
competitividad, así como garantizar el funcionamiento futuro.
La reestructuración siempre suele ir aparejada a procesos complicados
para la organización. Dado que, de precisar una reestructuración, la
organización debe estar atravesando un escenario complicado que le
lleve a cometer tal proceso.

Características
✓ Vinculado con en el
desarrollo y eficiencia
de una organización
✓ Generan un diagnóstico
de la situación de una
organización
✓ Se centra en el
tratamiento del
problema
✓ Contribuye en la
recuperación y el
crecimiento de la
organización

VENTAJAS
Las empresas pueden ser mas
agiles, eficientes y
productivas pero únicamente
si hacen los recortes con
sensibilidad y ayudan a sus
empleados en el proceso.
La Mejora
constante del
equipo y la
compañía
tiene un
resultado
positivo
inmediato en
la forma de
menores
costos por
salarios
Supervivencia
de la
compañía.
reducir el
personal para
optimizar las
operaciones
del negocio.

DESVENTAJAS
Proceso que no se
debe tomar como un
desarrollo sencillo a
la hora de aplicarlo
en una empresa.
Perdida de ganancias
y acciones por
despido de personal
y no reestructurarse
Riesgos que se
toman al
reestructurar una
empresa como por
ejemplo no llegar a
un acuerdo con los
empleados con
respecto a las
decisiones que se
hayan descrito.
Quienes permanecen
suelen quedar
preocupados y
disminuyen la
creatividad y
concentración en el
trabajo

EJEMPLO DE
REESTRUCTURACIÓN
DE UNA EMPRESA
Temaxel es una empresa líder en Ecuador en fabricación de piezas mecánicas y disipadores de calor de calidad
para sectores estratégicos como las telecomunicaciones, la defensa o la medicina. Esta empresa acude a Leialta
para acometer un caso de sucesión interna dentro de la empresa, contando con los servicios de una consultoría
empresarial profesionalizada que trate el tema con rigor y delicadeza al mismo tiempo.
SOLUCIÓN:
- Al cliente se le plantea llevar a cabo una REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESA FAMILIAR mediante
una Escisión Total de la Sociedad, que permitiría a la compañía plantearse a futuro decisiones estratégicas
que aseguren la continuidad del negocio en temas relacionados con la sucesión interna.
- Para realizar la reestructuración de la empresa familiar, Leialta gestionó su adecuación a un régimen de
neutralidad fiscal que permite a la sociedad separar sus actividades, pudiendo cuantificarlas y gestionarlas de
forma totalmente independiente.
- Al principio estas operaciones generaron cierta desconfianza en el cliente, que desconocía la posibilidad de
llevarlas a cabo con un régimen fiscal exento y de manera legal y transparente. Sin embargo, Temaxel apostó
por la profesionalidad y experiencia de Leialta, que desarrolló el proceso de forma eficaz y con todas las
garantías.
RESULTADO:
Gracias a esta reestructuración de empresas, actualmente el cliente cuenta con una percepción objetiva
del valor de su empresa. Y lo que es más importante: pueden tomar decisiones fundamentales para garantizar
su continuidad, sin crear conflictos innecesarios y de manera lógica y coherente. De esta manera, hoy día la
sociedad está en condiciones de acometer la deseada sucesión interna de forma eficaz y satisfactoria para todas
las partes.

Porque difieren las
estructuras

¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
Dos modelos extremos del diseño organizacional:
El modelo mecanicista
Supone un modelo en forma piramidal, basada en departamentos y
cargos, donde existe:
Formalización
Centralización
Jerarquía de autoridad
Especialización
Estandarización de los procedimientos
La organización funciona como máquina y existen funciones
detalladas y precisas, donde las relaciones son solo relaciones
profesionales de trabajo.
• Centralización de decisiones.
• Jerarquía de autoridad y cadena de
mando.
• División de departamentos.
• Comunicación formal.
• Cultura rígida.
• Trabajos rutinarios.
• Estructura vertical.
CARACTERISITICAS

Cuando las dimensiones del diseño organizacional están poco
acentuadas, resulta en el modelo orgánico.
Modelo que las organizaciones están adoptando para flexibilizar y
agilizar el comportamiento organizacional.
Se representa en una forma circular basada en equipos
provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y cambiante.
Características:
✓Descentralización de decisiones.
✓Integración y coordinación.
✓Equipos multifuncionales de trabajo.
✓Estrategia de colaboración.
✓Cultura adaptada.
✓Poca formalización en las comunicaciones.
✓Formato circular.
El modelo orgánico

MODELO MECANICISTA
• Permite un ambiente de trabajo estable y bien definido
para toda la empresa.
• Debido a su estructura rígida, un modelo mecanicista de
estructura suele ser incapaz de adaptarse rápidamente a
las necesidades empresariales cambiantes.
MODELO ORGÁNICO
• Permite que el lugar de trabajo estructurado
orgánicamente sea más progresivo y adaptable al
cambio, ya que la empresa no está tan rígidamente
estructurada como en el modelo mecanicista.
• Cultivan nuevas ideas y desarrollos de los empleados
permitiéndoles trabajar más libremente.
Modelo mecanicista vs modelo orgánico

▪ Alto grado de especialización.
▪ Clara cadena de mando.
▪ División del trabajo.
▪ Programas formales.
▪ El poder se sitúa en manos de altos
directivos.
▪ Rigidez, lentitud en la innovación.
▪ Departamentalización rígida y estable.

EJEMPLO DE MODELO
ORGÁNICO
✓ Equipos interfuncionales.
✓ Equipos multijerárquicos.
✓ Comunicación lateral significativa.
✓ Poca formalización.
✓ Libre de flujo de información.
✓ Se prioriza el trabajo en equipo coordinados
✓ Maneja constantes cambios de productos y tecnologías, con
productos de alto valor

PORQUE
DIFIEREN LAS
ESTRUCTURAS
ESTRATEGIA TAMAÑO
TECNOLOGÍA AMBIENTE

¿Por qué difieren las
estructuras? - Estrategia

ESTRATEGIA
La estructura de una organización es un medio para
ayudar a la administración a alcanzar sus objetivos.
Como éstos se derivan de la estrategia general de
la empresa, es lógico que estrategia y estructura
deban estar relacionadas de cerca. Dicho de
manera más específica, la estructura debe seguir a
la estrategia. Si la administración hace un cambio
significativo en su estrategia para la organización,
la estructura necesitará ser modificada para dar
acomodo y apoyo a este cambio

¿EN QUÉ GRADO UNA
ORGANIZACIÓN
INTRODUCE PRODUCTOS O
SERVICIOS NUEVOS E
IMPORTANTES?

ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
Una estrategia de
innovación no es sólo para
hacer cambios sencillos o
cosméticos a otras
anteriores, sino para tener
innovaciones significativas y
únicas. Obviamente, no
todas las empresas
persiguen la innovación.

ESTRATEGIA DE
MINIMIZACIÓN DE COSTOS
Una organización que siga la
estrategia de minimización de
costos controla éstos de manera
estrecha, se abstiene de incurrir
en innovaciones innecesarias o
gastos de marketing, y recorta
sus precios de venta de un
producto básico. E

ESTRATEGIA DE IMITACIÓN
Las organizaciones que siguen una
estrategia de imitación tratan de
capitalizar lo mejor de las dos
estrategias anteriores. Buscan minimizar
el riesgo y maximizar la oportunidad de
obtener utilidades. Su estrategia es
avanzar hacia productos o mercados
nuevos sólo después de que los
innovadores han demostrado su
viabilidad. Toman las ideas exitosas y
las copian.

EJEMPLO DE ESTRATEGIA
El tipo de campañas
publicitarias que una
empresa asume para
visibilizar su producto en un
escenario de mercado
determinado.

estructuras? - Tamaño

TAMAÑO
El tamaño o dimensión de la
empresa quiere expresar el
mayor o menor volumen de cada
una de las magnitudes que sirven
para explicar lo que es y lo que
hace la unidad económica.
• En definitiva, este concepto se
apoya en la medida de las
magnitudes económicas
explicativas de la estructura y de
la actividad de la empresa.

Características - Según su
tamaño
Organizaciones pequeñas: Son aquellas que
tienen entre 10 a 49 miembros.
Organizaciones mediana: Son aquellas que
tienen entre 50 y 199 miembros.
Organizaciones grandes: Son aquellas que tienen
entre 200 y 1000 miembros.

Ventajas • Están más cerca de sus
clientes.
• Son más flexibles.
• Tienen mayor facilidad para
detectar y aprovechar
pequeños nichos de mercado.
• Son más rápidas tomando
decisiones.
• Será más fácil vincular al
personal con la empresa.
• Todo el mundo se conoce.
• La comunicación será más
sencilla entre empleados.

DESVENTAJAS
• Tienen más dificultades para
financiarse.
• Puede resultarles difícil llegar a un
gran número de clientes y ganarse su
confianza.
• Los costes son más altos.
• Escaso poder de negociación con
proveedores y clientes.
• Acceso a personal menos capacitado.
• Tendrán más dificultades para acceder
a tecnología.

¿Por qué difieren
las estructuras?
-Tecnología

TECNOLOGIA
• El término tecnología se refiere al modo en que una
organización transforma sus insumos en productos.
• Toda organización tiene al menos una tecnología para
convertir los recursos financieros, humanos y físicos, en
productos o servicios.

TECNOLOGIA
El tema común que diferencia a las
tecnologías es su grado de rutina.
Esto se refiere a si las tecnologías
se dirigen a actividades rutinarias o
no rutinarias. Las no rutinarias son
personalizadas, incluyen
operaciones variadas tales como la
restauración de mobiliario,
fabricación de zapatos
personalizados y la investigación
genética

CARACTERISTICAS
Está presente en todos los ámbitos de la vida
personal y en sociedad, como el trabajo, la
educación, la medicina, la comunicación.
Permite fabricar nuevos objetos: a través de ella, el
ser humano modifica el medio que lo rodea.
Es responsable de la mayoría de los descubrimientos
del hombre.
Si está bien utilizada mejora la calidad de vida del ser
humano, si está mal utilizada puede causar graves
daños a los individuos y a la sociedad.

CARACTERISTICAS
Está sujeta al cambio (los cambios
tecnológicos se dan de manera
discontinua).
Sus desarrollos implican cambios
culturales, laborales y sociales.
El desarrollo tecnológico dispar puede
generar brechas sociales y económicas
dentro de una comunidad o entre
regiones o naciones

VENTAJAS
La tecnología favorece el incremento de la
productividad y la competitividad.
Potencia la innovación
Reducción de costes.
Gestión de la información.
Incrementa la seguridad.
Favorece la movilidad en las empresas.
Mejora la marca de la empresa.

DESVENTAJAS
• Costos de implementación y actualización
• Desplaza al factor humano
• La tecnología crea dependencia
• Limita las habilidades interpersonales

estructuras? -
Ambiente

AMBIENTE
El ambiente de una organización está
compuesto por las instituciones o
fuerzas fuera de una organización que
afectan potencialmente su
desempeño. Esto incluye a
proveedores, clientes, competidores,
oficinas reguladoras del gobierno,
grupos de presión pública, etc.

¿Por qué afecta el ambiente a la estructura de una
organización?
Por la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones
enfrentan ambientes relativamente estáticos: son pocas
las fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo,
no hay nuevos competidores, no existen cambios
profundos tecnológicos por parte de los competidores
actuales, o hay poca actividad de los grupos de presión
pública que influyan en la organización.
Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que
significa la incertidumbre ambiental. Se ha visto que hay
tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier
organización:

➢ Capacidad
La capacidad de un ambiente
se refiere al grado de
crecimiento que soporta. Los
ambientes ricos y en
crecimiento generan
abundancia de recursos, que
ayudan a la organización en
tiempos de escasez relativa.

➢ Volatilidad
La volatilidad es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando hay un
alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace que sea difícil para
la dirección predecir con exactitud las probabilidades asociadas con las distintas alternativas
de decisión. Debido a que la tecnología de la información cambia con mucha rapidez, los
ambientes de las organizaciones se están haciendo más volátiles.

➢ Complejidad
Por último, el ambiente necesita
evaluarse en términos de complejidad:
es decir, el grado de heterogeneidad y
concentración entre los elementos del
ambiente.
Los ambientes sencillos son
homogéneos y concentrados. Por el
contrario, los ambientes caracterizados
por la heterogeneidad y dispersión se
llaman complejos, lo que significa que
el ambiente es diverso y los
competidores numerosos.

Las flechas en esta figura indican el
movimiento hacia la incertidumbre. Así,
las empresas que operan en ambientes
caracterizados como escasos, dinámicos y
complejos, enfrentan el mayor grado de
incertidumbre. Porque tienen poca
holgura para el error, son muy
impredecibles y existe un conjunto de
varios elementos del ambiente a los que
hay que vigilar constantemente.

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