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Presentación astrid

Este documento presenta un caso sobre problemas en el desempeño de un jefe de sección en un centro comercial y su equipo de trabajo. Brevemente, el jefe de sección no ha cumplido con los objetivos económicos y muestra una actitud inadecuada que causa problemas a la organización. Adicionalmente, la relación con su equipo es crítica y le tienen miedo. El nuevo director se entera que el jefe de sección se siente desaprovechado y que la compañía no ha cumplido sus expectativas.

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República Bolivariana de Venezuela
Universidad Fermín Toro
Facultad de Ingeniería
Cabudare Edo. – Lara
Astrid Contreras
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Gestión Empresarial SAIA “E”
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CASO Nº 1
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un
jefe de sección del departamento de ventas
Plantea graves problemas a la organización
Adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos
de este trimestre
Y todo coincide con la llegada de un nuevo Director al centro.
CASO Nº 1
Después de casi 4 horas de reunión, el nuevo Director se entera de que
este veterano en mando comercial, comenzó en la compañía como
“Profesional Estrella”. Sin embargo la compañía no ha cumplido las
expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo
puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos
reconocido.
La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha
sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y
lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Está desplazado del
lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones
familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han
adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica,
le tienen miedo.
¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fallando?
conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de
un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Clima Laboral
DIMENSIONES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD
EMPOWERMENT
RECOMPENSAS CLARIDAD ESPÍRITU DE
EQUIPO
ESTRUCTURA DESAFIO
hasta qué punto las
reglas, políticas, proce
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son innecesarias o
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ejecución del trabajo
autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a
su trabajo. el sentimiento
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tener doble chequeo en el
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Es la medida en
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¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con
el jefe hasta que éste pregunta?
En un sistema Autocrático ó de tipo familiar raras veces existe una
comunicación fluida y franca entre el nivel gerencial y los subordinados, ya
que se estima que el Trabajador no tiene ingerencia en las decisiones de la
organización.
Lo más probable es que el jefe de sección en cuestión, copio de su director
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miedo.

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  • 1. República Bolivariana de Venezuela Universidad Fermín Toro Facultad de Ingeniería Cabudare Edo. – Lara Astrid Contreras 16.750.496 Gestión Empresarial SAIA “E”
  • 2. 0 2 4 6 CASO Nº 1 La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un jefe de sección del departamento de ventas Plantea graves problemas a la organización Adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos de este trimestre Y todo coincide con la llegada de un nuevo Director al centro.
  • 3. CASO Nº 1 Después de casi 4 horas de reunión, el nuevo Director se entera de que este veterano en mando comercial, comenzó en la compañía como “Profesional Estrella”. Sin embargo la compañía no ha cumplido las expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos reconocido. La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Está desplazado del lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica, le tienen miedo.
  • 4. ¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fallando? conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Clima Laboral
  • 5. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD EMPOWERMENT RECOMPENSAS CLARIDAD ESPÍRITU DE EQUIPO ESTRUCTURA DESAFIO hasta qué punto las reglas, políticas, proce dimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. CONFLICTOS los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. IDENTIDAD la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Nohelly Vasquez Roman de Tiskow la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organización La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado
  • 6. ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe hasta que éste pregunta? En un sistema Autocrático ó de tipo familiar raras veces existe una comunicación fluida y franca entre el nivel gerencial y los subordinados, ya que se estima que el Trabajador no tiene ingerencia en las decisiones de la organización. Lo más probable es que el jefe de sección en cuestión, copio de su director esta forma de dirección y por ende los trabajadores a su cargo le tengan miedo.
  • 7. ¿Basados en el contenido de la unidad (elementos Gerencial) Usted como Director del Centro que decisión tomaría? Transforma la organización aplicando técnicas administrativas y gerenciales modernas, que le permitan a la organización hacer frente a los cambios sociales, políticos y económicos para que pueda perpetuarse en el tiempo. De que serviría prescindir de los servicios del jefe de sección en cuestión, si a la llegada de otro empleado al cargo, la organización siga exactamente igual !CAMBIAMOS PARA QUE TODO SIGA IGUAL!...
  • 8. Confrontación entre teorías de organización Sistema abierto y Sistema cerrado
  • 9. La perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones: Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en Procedimientos y no en Programas. La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia. La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.
  • 10. Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto: La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente. Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno. Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos. El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
  • 12. TRANSFORMAR Competencias individuales Conocimientos Habilidades Capacidades para Evaluar, Corregir y Mejorar Actitudes Implica TALENTOS OPORTUNIDAD Manifestarse Integre a la cultura org. Ambiente adecuado, participativo y democrático CAPITAL HUMANO VINCULARSE Procesos Generar valor CAPITAL INTELECTUAL Agregar valor Consolidarse en el mercado Obtener ganancias Satisfacción del cliente Altos niveles de productividad Resultados Cambio en la cultura Conductas impulsadoras de la estrategia empresarial
  • 15.  DESCRIPCIÓN DE CARGO Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.  ANALISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
  • 16.  Para los directivos de la empresa; Representa un panorama general del recurso y sus funciones que permite la toma de decisiones en cuanto a la estructura y otras áreas.  Para los trabajadores: Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto.  Para los supervisores: Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.
  • 17. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
  • 18. El Jefe de Sección de un Centro Comercial situado a las afueras de una gran ciudad, cuenta con 22 colaboradores. Hace unos meses me enviaron a una persona nueva para cubrir un puesto en el que son necesarias unas habilidades básicas de atención al cliente, y de trabajo en equipo. Se trata de un hombre de mediana edad. A las pocas semanas de su incorporación, algunos integrantes del equipo (no todos) hacían lo posible para no trabajar con él, ponían excusas y se pasaban la pelota de unos a otros. CASO Nº 2
  • 19. A los dos meses la situación se volvió especialmente evidente, y el jefe decidió hablar con una de las chicas implicadas. Está admitió que no le gustaba trabajar con él, que sentía que la trataba mal. No podía explicarme el por qué, no era nada objetivamente explicable, si no más bien su actitud en general… Comentó que lo habían hablado entre las demás chicas, y todas estaban de acuerdo en que la actitud de este hacia las mujeres era desagradable. También sospechaba que bebía, y cuando lo hacía era todavía peor. CASO Nº 2
  • 20. El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamo al despacho, le pregunto qué tal se encontraba en su nuevo trabajo, cómo se veía de integrado en el equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas. Para centrar el tema, le pregunto qué tal se encontraba con las chicas del equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva. Como no ponía ningún conflicto, tuvo que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no le gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunté si tenía algún problema con las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue que no tenía ningún problema con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no entendía por qué se quejaban. Al ver que no entraba en ello, decidió concluir diciendo que lo pensara, que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que cambiar su actitud hacia ellas. A la semana siguiente, hablo con las chicas, y comentaron que había cambiado mucho. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, del cual le despidieron al año por robo. CASO Nº 2
  • 21. 1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo con el empleado?. Definitivamente NO, es inconcebible que meses después un gerente no pueda ser capaz de identificar un problema domestico, que repercute en la imagen de la organización. 2. ¿Hay un problema de Liderazgo? Evidentemente la falla más notoria es la falta de liderazgo. • A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. • La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; su papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. • El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). CASO Nº 2
  • 22. CASO Nº 2 3. ¿Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegación e implicación, la comunicación fluye en todas direcciones? ¿Qué fallo? 4. ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y porque?
  • 23. Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su responsabilidad tiene un grupo de jóvenes ejecutivos prometedores, aunque ellos nunca se les ha asignado un proyecto de ese tipo, usted cree firmemente que poseen las habilidades para hacer bien el trabajo; al no tener la experiencia, se presentan los primeros problemas el equipo no coincidían en días, horario, ni lugar, ya que cada uno tiene obligaciones que cumplir adicionalmente, inicialmente no se logra una comunicación fluida, y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades, dificultando la unidad del equipo. ¿Usted como líder del proyecto indique: Qué hacer para poder llevar a cabo el proyecto a feliz término? CASO Nº 3
  • 24. Existe una enorme diferencia entre ser líder (lo que requieren las organizaciones modernas) y ser un simple jefe que se limita a cumplir directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido. El líder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de colaboradores. Él construye las mejores condiciones para que la empresa avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en práctica proyectos de cabo a rabo. Él sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la empresa, y logra, merced a su dinamismo, visión emprendedora y enorme capacidad de gestión, tornar sumamente competitiva a su compañía. Por eso el verdadero liderazgo está tan solicitado en el mundo de negocios moderno. EL LIDER DEL PROYECTO NO DISPONE DE ESTAS HABILIDADES CASO Nº 3
  • 25.  CREA EL FUTURO  PROMUEVE Y ENCAUZA LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA  ES CARISMÁTICO, DESARROLLA LA EMPATÍA  SABE DELEGAR RESPONSABILIDADES  INCENTIVA A SUS COLABORADORES LA CONFIANZA EN SÍ MISMOS  PUEDE, DE HECHO, LIDERAR OTRAS ÁREAS  ORGANIZA EFICIENTES EQUIPOS DE TRABAJO  SABE DESTACAR Y RECOMPENSAR LOS LOGROS DE SUS COLABORADORES  ES TOLERANTE CON LOS ERRORES AJENOS  CAMBIA LAS REGLAS DE JUEGO CUANDO CONSIDERA QUE YA NO SON ÚTILES  ES FLEXIBLE, ADAPTATIVO Y CAMBIANTE, INCLUSO CON SU FORMA DE VER LAS COSAS  COLABORA EFECTIVAMENTE CON OTROS LIDERES  CONTRATA EXCELENTES PROFESIONALES, INCLUSO CON MEJOR FORMACIÓN QUE LA SUYA, Y NO TEME A ESTO  ES SEGUIDO POR SU EJEMPLO, VALORES PERSONALES Y LA CONFIANZA QUE PONE EN SUS OBJETIVOS LO QUE MOTIVA Y ESTIMULA AL GRUPO  REDUCE TODO A LO ESENCIAL. NO MUERE EN UN MAR DE DETALLES Y POSIBLES COMPLICACIONES  ASUME RIESGOS CONTROLADOS Y ACTÚA CASO Nº 3
  • 26.  Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad  Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos  Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores  Conviva con la incertidumbre  Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis  Confíe en sí mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes  Tenga un fuerte espíritu comercial  Sea una persona organizada  Oriéntese a la concreción de objetivos debidamente cuantificados  No trabaje en exceso, sino eficientemente  Aprenda y mejore a través de la formación continua  Posea una visión optimista de las cosas CASO Nº 3
  • 27. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Interrelación de los objetivos de los departamentos Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes Participación activa de la dirección Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
  • 28. SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA Situación con problema Situación sin problema PROYECTO Es una construcción a partir de la realidad que debe reflejar paso a paso la forma como resolveremos una necesidad o problema o aprovechar una oportunidad
  • 29. Sirve para organizar la acción: ¿Qué queremos hacer y con qué finalidad? ¿Donde lo vamos a hacer? ¿Cómo lograremos hacerlo realidad y que medidas tomaremos? ¿Cuándo pensamos hacerlo? ¿Cuánto tiempo requerimos? ¿Cómo vamos a costearlo? ¿Cuánto pudiéramos necesitar? ¿Quiénes participaremos? ¿Quiénes tendrán la responsabilidad de dirigir y coordinar su ejecución?
  • 30. • Conjunto • Actividades • Recursos • OBJETIVOS • Tiempo. Quiere decir planificación, trabajo en equipo, cubrir todas los asuntos PROYECTO Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.
  • 31. • Conjunto • Actividades • Recursos • OBJETIVO • Tiempo Acciones, pasos, procesos, procedimientos PROYECTO Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.
  • 32. Cantidad de recursos humanos, físicos, ambientales, financieros y de cualquier otro tipo requeridos para el desarrollo de las actividades • Conjunto • Actividades • Recursos • OBJETIVO • Tiempo PROYECTO Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.
  • 33. • Conjunto • Actividades • Recursos • OBJETIVO • Tiempo. ¿Qué quiero lograr con el proyecto? ¿Cuándo? Debe ser Claro Delimitado en el tiempo PROYECTO Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.
  • 34. • Conjunto • Actividades • Recursos • OBJETIVO • Tiempo ¿Cuándo espero lograr el objetivo? ¿Cuándo es posible? ¿Cuándo es pertinente? ¿Hasta cuándo es la oportunidad? PROYECTO Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.
  • 35. PROYECTO CARACTERÍSTICAS Objetivo - Metas Fecha de inicio y culminación Actividades o acciones Recursos - Responsables CICLO DE PROYECTOS INVERSIÓN Perfil Idea Prefactibilidad Factibilidad PREINVERSIÓN OPERACIÓN Diseño Ejecución Puesta en Marcha Plena Operación
  • 36. Planear es decidir con anticipación ¿que hacer ? ¿como hacerlo? ¿cuando hacerlo? ¿y quien debe hacerlo? La planeación es el proceso de establecimientos de objetivos y de las acciones y los recursos apropiados para conseguirlos.
  • 37. Política Presupuestaria • Política de Ingreso • Análisis de Ejecución del proyecto • Proyección de gastos rígidos • Política de remuneración • Política de Precios • Política de Endeudamiento Planificación Responsables de Los proyectos del presupuesto •Formulación
  • 38. Es delegar tareas, priorizar, asignar, distribuir recursos y tareas, es coordinar y es determinar el diseño de una estructura organizativa. Es la segunda función del ciclo administrativo. Se encarga de posibilitar la organización de los recursos de todo tipo de la entidad. Objetivos: Planes tácticos: Planes ejecutivos: Estrategia: Staff de apoyo:
  • 39. Existe una gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de Dirección Corporativa involucran más al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende”, los mide, y valúa el progreso. Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información Ascendente y descendente que permita: detectar las desviaciones, analizarlas, comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto, como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
  • 40. ? Plan de organización y conjunto de planes, métodos procedimientos y otras medidas de una Institución, tendentes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los objetivos principales
  • 41. Actividad Independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de riesgo control .
  • 42. ¿Qué Garantiza?… Efectividad y eficiencia de las operaciones ElControlInterno Confiabilidad de la información financiera Promoviendo operaciones metódicas, económicas y eficientes, así como calidad en los productos y servicios Seguridad de la razonabilidad de los registros contables y presupuestarios y de gestión, mediante resultados confiables presentados correctamente en informes oportunos Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables Respetar las leyes y reglamentos, así como las directrices emanadas por la máxima autoridad directiva, mediante políticas de adhesión de los integrantes de la organización, a sus políticas y objetivos