Este documento presenta un caso sobre problemas en el desempeño de un jefe de sección en un centro comercial y su equipo de trabajo. Brevemente, el jefe de sección no ha cumplido con los objetivos económicos y muestra una actitud inadecuada que causa problemas a la organización. Adicionalmente, la relación con su equipo es crítica y le tienen miedo. El nuevo director se entera que el jefe de sección se siente desaprovechado y que la compañía no ha cumplido sus expectativas.

1. República Bolivariana de Venezuela
Universidad Fermín Toro
Facultad de Ingeniería
Cabudare Edo. – Lara
Astrid Contreras
16.750.496
Gestión Empresarial SAIA “E”

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4
6
CASO Nº 1
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un
jefe de sección del departamento de ventas
Plantea graves problemas a la organización
Adicionalmente no ha cubierto los objetivos económicos
de este trimestre
Y todo coincide con la llegada de un nuevo Director al centro.

3. CASO Nº 1
Después de casi 4 horas de reunión, el nuevo Director se entera de que
este veterano en mando comercial, comenzó en la compañía como
“Profesional Estrella”. Sin embargo la compañía no ha cumplido las
expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo
puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos
reconocido.
La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha
sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y
lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Está desplazado del
lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones
familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han
adaptado a ella; y la relación con su equipo de trabajo es crítica,
le tienen miedo.

4. ¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fallando?
conjunto de cualidades, atributos o
propiedades relativamente permanentes de
un ambiente de trabajo concreto que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización
empresarial y que influyen sobre su conducta.
Clima Laboral

5. DIMENSIONES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
FLEXIBILIDAD RESPONSABILIDAD
EMPOWERMENT
RECOMPENSAS CLARIDAD ESPÍRITU DE
EQUIPO
ESTRUCTURA DESAFIO
hasta qué punto las
reglas, políticas, proce
dimientos o prácticas
son innecesarias o
interfieren con la
ejecución del trabajo
autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a
su trabajo. el sentimiento
de ser su propio jefe y no
tener doble chequeo en el
trabajo.
Es la medida en
que la
organización
utiliza más el
premio que el
castigo.
las metas, los
procedimientos, las
estructuras
organizativas y el flujo
de trabajo están
claramente definidos, de
manera que todo el
mundo sabe que tiene
que hacer
La medida en que la
organización promueve
la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
CONFLICTOS
los miembros de la
organización, tanto
pares como
superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y
solucionar los
problemas tan pronto
surjan.
IDENTIDAD
la sensación de
compartir los objetivos
personales con los de la
organización.
Nohelly Vasquez Roman de Tiskow
la gente se siente
orgullosa de
pertenecer a la
organización
La medida en que la
organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado

6. ¿Qué razones pueden llevar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con
el jefe hasta que éste pregunta?
En un sistema Autocrático ó de tipo familiar raras veces existe una
comunicación fluida y franca entre el nivel gerencial y los subordinados, ya
que se estima que el Trabajador no tiene ingerencia en las decisiones de la
organización.
Lo más probable es que el jefe de sección en cuestión, copio de su director
esta forma de dirección y por ende los trabajadores a su cargo le tengan
miedo.

7. ¿Basados en el contenido de la unidad (elementos Gerencial)
Usted como Director del Centro que decisión tomaría?
Transforma la organización aplicando técnicas administrativas y gerenciales
modernas, que le permitan a la organización hacer frente a los cambios sociales,
políticos y económicos para que pueda perpetuarse en el tiempo.
De que serviría prescindir de los servicios del jefe de sección en cuestión, si a la
llegada de otro empleado al cargo, la organización siga exactamente igual
!CAMBIAMOS PARA QUE TODO SIGA IGUAL!...

8. Confrontación entre teorías
de organización
Sistema abierto y Sistema cerrado

9. La perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en
reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de
la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en Procedimientos y no
en Programas.
La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por
insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre
la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la
insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y
urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un
ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se
adaptan al cambio.

10. Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno
cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del
sistema abierto:
La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la
tendencia estática de la organización. Está constituida para
autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones
del ambiente.
Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde
adaptándose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por
el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente.
Para el sistema es indispensable una retroalimentación
constante, depurada y rápida.

12. TRANSFORMAR
Competencias
individuales
Conocimientos
Habilidades
Capacidades para
Evaluar, Corregir y
Mejorar
Actitudes
Implica
TALENTOS
OPORTUNIDAD Manifestarse
Integre a la
cultura org.
Ambiente adecuado,
participativo y
democrático
CAPITAL
HUMANO
VINCULARSE
Procesos
Generar
valor
CAPITAL
INTELECTUAL
Agregar valor
Consolidarse en el
mercado
Obtener ganancias
Satisfacción del cliente
Altos niveles de
productividad
Resultados
Cambio en la
cultura
Conductas
impulsadoras
de la estrategia
empresarial

15.  DESCRIPCIÓN DE CARGO
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de
supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.
 ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que
más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de
los puestos y las especificaciones del puesto.

16.  Para los directivos de la empresa; Representa un panorama
general del recurso y sus funciones que permite la toma de
decisiones en cuanto a la estructura y otras áreas.
 Para los trabajadores: Constituye la posibilidad de saber en
detalle las obligaciones y características de cada puesto.
 Para los supervisores: Les permite distinguir con precisión y
orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y
exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.

17. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de
reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización
(hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer
lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la
eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir
actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de
cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se
trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas,
sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de
su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a
la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan
formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

18. El Jefe de Sección de un Centro Comercial situado a las
afueras de una gran ciudad, cuenta con 22 colaboradores.
Hace unos meses me enviaron a una persona nueva para
cubrir un puesto en el que son necesarias unas
habilidades básicas de atención al cliente, y de trabajo en
equipo. Se trata de un hombre de mediana edad. A las pocas
semanas de su incorporación, algunos integrantes del equipo
(no todos) hacían lo posible para no trabajar con él, ponían
excusas y se pasaban la pelota de unos a otros.
CASO Nº 2

19. A los dos meses la situación se volvió especialmente evidente, y el
jefe decidió hablar con una de las chicas implicadas. Está admitió
que no le gustaba trabajar con él, que sentía que la trataba
mal. No podía explicarme el por qué, no era nada objetivamente explicable,
si no más bien su actitud en general…
Comentó que lo habían hablado
entre las demás chicas, y todas estaban de acuerdo en que la actitud de este hacia
las mujeres era desagradable. También sospechaba que bebía,
y cuando lo hacía era todavía peor.
CASO
Nº 2

20. El jefe se preparó para hablar con él, era una situación delicada. Lo llamo al
despacho, le pregunto qué tal se encontraba en su nuevo trabajo, cómo se veía de
integrado en el equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas.
Para centrar el tema, le pregunto qué tal se encontraba con las chicas del equipo en
general, su respuesta fue de nuevo positiva. Como no ponía ningún conflicto, tuvo
que ir al grano. Le explico que las mujeres tenían la sensación de que a él no le
gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunté si tenía algún problema con
las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue que no tenía ningún problema
con las mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no entendía por qué
se quejaban. Al ver que no entraba en ello, decidió concluir diciendo que lo pensara,
que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que cambiar su actitud hacia
ellas.
A la semana siguiente, hablo con las chicas, y comentaron que había cambiado
mucho. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, del cual le despidieron al año
por robo.
CASO Nº 2

21. 1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo con el
empleado?. Definitivamente NO, es inconcebible que meses después un gerente
no pueda ser capaz de identificar un problema domestico, que repercute en la
imagen de la organización.
2. ¿Hay un problema de Liderazgo? Evidentemente la falla más notoria es la falta
de liderazgo.
• A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a
crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organización.
• La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; su
papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su
trabajo.
• El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento de
participación y colaboración en las actividades de la organización.
(“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización).
CASO Nº 2

22. CASO Nº 2
3. ¿Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegación e implicación, la
comunicación fluye en todas direcciones? ¿Qué fallo?
4. ¿Qué elementos gerenciales están fallando en la empresa y porque?

23. Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su
responsabilidad tiene un grupo de jóvenes ejecutivos prometedores,
aunque ellos nunca se les ha asignado un proyecto de ese tipo, usted cree
firmemente que poseen las habilidades para hacer bien el trabajo; al no
tener la experiencia, se presentan los primeros problemas el equipo no
coincidían en días, horario, ni lugar, ya que cada uno tiene obligaciones
que cumplir adicionalmente, inicialmente no se logra una comunicación
fluida, y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades,
dificultando la unidad del equipo.
¿Usted como líder del proyecto indique: Qué hacer
para poder llevar a cabo el proyecto a feliz término?
CASO Nº 3

24. Existe una enorme diferencia entre ser líder (lo que requieren las
organizaciones modernas) y ser un simple jefe que se limita a cumplir
directivas superiores y buscar que su personal haga lo requerido.
El líder es alguien respetado, admirado y seguido por su equipo de
colaboradores. Él construye las mejores condiciones para que la empresa
avance, dando siempre el ejemplo, diagramando y poniendo en práctica
proyectos de cabo a rabo. Él sabe interpretar lo que pasa dentro y fuera de la
empresa, y logra, merced a su dinamismo, visión emprendedora y enorme
capacidad de gestión, tornar sumamente competitiva a su compañía. Por eso
el verdadero liderazgo está tan solicitado en el mundo de negocios moderno.
EL LIDER DEL PROYECTO NO DISPONE DE ESTAS HABILIDADES
CASO Nº 3

25.  CREA EL FUTURO
 PROMUEVE Y ENCAUZA LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA
 ES CARISMÁTICO, DESARROLLA LA EMPATÍA
 SABE DELEGAR RESPONSABILIDADES
 INCENTIVA A SUS COLABORADORES LA CONFIANZA EN SÍ MISMOS
 PUEDE, DE HECHO, LIDERAR OTRAS ÁREAS
 ORGANIZA EFICIENTES EQUIPOS DE TRABAJO
 SABE DESTACAR Y RECOMPENSAR LOS LOGROS DE SUS COLABORADORES
 ES TOLERANTE CON LOS ERRORES AJENOS
 CAMBIA LAS REGLAS DE JUEGO CUANDO CONSIDERA QUE YA NO SON ÚTILES
 ES FLEXIBLE, ADAPTATIVO Y CAMBIANTE, INCLUSO CON SU FORMA DE VER LAS COSAS
 COLABORA EFECTIVAMENTE CON OTROS LIDERES
 CONTRATA EXCELENTES PROFESIONALES, INCLUSO CON MEJOR FORMACIÓN QUE LA SUYA,
Y NO TEME A ESTO
 ES SEGUIDO POR SU EJEMPLO, VALORES PERSONALES Y LA CONFIANZA QUE PONE EN SUS
OBJETIVOS LO QUE MOTIVA Y ESTIMULA AL GRUPO
 REDUCE TODO A LO ESENCIAL. NO MUERE EN UN MAR DE DETALLES Y POSIBLES
COMPLICACIONES
 ASUME RIESGOS CONTROLADOS Y ACTÚA
CASO Nº 3

26.  Desarrolle una poderosa fuerza de voluntad
 Busque potenciar las fortalezas y subsanar los defectos
 Festeje sus triunfos y aprenda de sus errores
 Conviva con la incertidumbre
 Aprenda a ver oportunidades en momentos de crisis
 Confíe en sí mismo, y no dude de sus posibilidades y aptitudes
 Tenga un fuerte espíritu comercial
 Sea una persona organizada
 Oriéntese a la concreción de objetivos debidamente cuantificados
 No trabaje en exceso, sino eficientemente
 Aprenda y mejore a través de la formación continua
 Posea una visión optimista de las cosas
CASO Nº 3

27. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Interrelación de los objetivos de los departamentos
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con
énfasis en la medición y el control
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Participación activa de la dirección
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

28. SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA
Situación con problema Situación sin problema
PROYECTO
Es una construcción a partir
de la realidad que debe
reflejar paso a paso la forma
como resolveremos una
necesidad o problema o
aprovechar una oportunidad

29. Sirve para organizar la acción:
¿Qué queremos hacer y con qué finalidad?
¿Donde lo vamos a hacer?
¿Cómo lograremos hacerlo realidad y que medidas tomaremos?
¿Cuándo pensamos hacerlo?
¿Cuánto tiempo requerimos?
¿Cómo vamos a costearlo?
¿Cuánto pudiéramos necesitar?
¿Quiénes participaremos?
¿Quiénes tendrán la responsabilidad de dirigir y coordinar su
ejecución?

30. • Conjunto
• Actividades
• Recursos
• OBJETIVOS
• Tiempo.
Quiere decir planificación,
trabajo en equipo, cubrir
todas los asuntos
PROYECTO
Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a
alcanzar un OBJETIVO concreto y determinado en el
tiempo.

31. • Conjunto
• Actividades
• Recursos
• OBJETIVO
• Tiempo
Acciones, pasos, procesos,
procedimientos
PROYECTO
Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un
OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.

32. Cantidad de recursos
humanos, físicos,
ambientales, financieros y de
cualquier otro tipo
requeridos para el desarrollo
de las actividades
• Conjunto
• Actividades
• Recursos
• OBJETIVO
• Tiempo
PROYECTO
Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un
OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.

33. • Conjunto
• Actividades
• Recursos
• OBJETIVO
• Tiempo.
¿Qué quiero lograr con el proyecto?
¿Cuándo?
Debe ser Claro
Delimitado en el tiempo
PROYECTO
Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un
OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.

34. • Conjunto
• Actividades
• Recursos
• OBJETIVO
• Tiempo
¿Cuándo espero lograr el
objetivo?
¿Cuándo es posible?
¿Cuándo es pertinente?
¿Hasta cuándo es la
oportunidad?
PROYECTO
Es un conjunto de actividades y recursos dirigido a alcanzar un
OBJETIVO concreto y determinado en el tiempo.

35. PROYECTO
CARACTERÍSTICAS
Objetivo - Metas
Fecha de inicio y culminación
Actividades o acciones
Recursos - Responsables
CICLO DE PROYECTOS
INVERSIÓN
Perfil
Idea
Prefactibilidad
Factibilidad
PREINVERSIÓN OPERACIÓN
Diseño
Ejecución
Puesta en
Marcha
Plena
Operación

36. Planear es decidir con anticipación
¿que hacer ?
¿como hacerlo?
¿cuando hacerlo?
¿y quien debe hacerlo?
La planeación es el proceso de establecimientos
de objetivos y de las acciones y los recursos
apropiados para conseguirlos.

37. Política Presupuestaria
• Política de Ingreso
• Análisis de Ejecución del proyecto
• Proyección de gastos rígidos
• Política de remuneración
• Política de Precios
• Política de Endeudamiento
Planificación
Responsables de
Los proyectos del
presupuesto
•Formulación

38. Es delegar tareas, priorizar, asignar, distribuir recursos y
tareas, es coordinar y es determinar el diseño de una
estructura organizativa. Es la segunda función del ciclo
administrativo. Se encarga de posibilitar la organización de los
recursos de todo tipo de la entidad.
Objetivos: Planes tácticos: Planes ejecutivos: Estrategia: Staff
de apoyo:

39. Existe una gran participación del superior. La mayor parte de
los sistemas de Dirección Corporativa involucran más al
superior que al subordinado.
En algunos casos, el superior establece los objetivos,
los “vende”, los mide, y valúa el progreso.
Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información
Ascendente y descendente que permita:
detectar las desviaciones, analizarlas, comunicarlas a quién tiene la
responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto, como de la obtención de
los objetivos fijados por la organización, para que se puedan introducir
cuantas medidas correctoras sean necesarias.

40. ?
Plan de
organización y
conjunto de
planes, métodos
procedimientos y
otras medidas de
una Institución,
tendentes a
ofrecer una
garantía razonable
de que se
cumplan los
objetivos
principales

41. Actividad Independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, concebida para
agregar valor y mejorar las operaciones de una
organización.
Ayuda a una organización a cumplir sus
objetivos aportando un enfoque sistemático y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de
los procesos de riesgo control .

42. ¿Qué Garantiza?…
Efectividad y eficiencia de las operaciones
ElControlInterno
Confiabilidad de la información financiera
Promoviendo operaciones metódicas,
económicas y eficientes, así como calidad en los
productos y servicios
Seguridad de la razonabilidad de los registros
contables y presupuestarios y de gestión, mediante
resultados confiables presentados correctamente
en informes oportunos
Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables
Respetar las leyes y reglamentos, así como las
directrices emanadas por la máxima autoridad directiva,
mediante políticas de adhesión de los integrantes de la
organización, a sus políticas y objetivos

43. Astrid Contreras
16.750.496