psicologia

1. 1
Unidad 2 Diseño estructural
Presentación
Me es grato darte la bienvenida a la Unidad 2 “Diseño estructural”.
En esta unidad conocerás algunos conceptos clave para el diseño organizacional, así como los modelos para crear y diseñar estructuras
organizacionales que se adapten a las necesidades estratégicas de la organización.
Además, revisarás las condiciones del ambiente externo y su influencia en el desempeño de las organizaciones.
Objetivo
Al termino de la unidad, serás capaz de identificar y ejemplificar a través de una empresa real, los distintos tipos de estructuras organizacionales.

2. Para reflexionar …
“El destino no es una cuestión de casualidad, sino de elecciones. No es algo que haya que esperar,
sino algo que hay que perseguir”. W. Jennings Bryan
Fuente de la imagen: https://www.expansion.com/ahorro/2017/04/22/58f9e44b22601d6e368b4628.html
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Unidad 2 Diseño estructural

3. 2.1 La organización como sistema estratégico
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Unidad 2 Diseño estructural
Todas las organizaciones existen por un propósito, que puede
denominarse como la meta general o misión. Diversas partes de la
organización establecen sus propias metas y objetivos a fin de cumplir
con la meta general, misión o propósito de la organización.
El Intento Estratégico significa que las energías y recursos de la
organización están dirigidas a una meta enfocada, de unificación y
convincentemente general.
Ejemplos de metas ambiciosas que demuestran un intento estratégico son la
misión y visión de Grupo Bimbo.
• Visión: En 2020 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro
liderazgo global para servir mejor a más consumidores.
• Misión: Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.
Fuente: Grupo Bimbo. (2021). Nuestra estrategia. Visión y Misión.
https://www.grupobimbo.com/es/inversionistas/estrategia-y-competitividad/nuestra-
estrategia
El intento estratégico ofrece un enfoque para que la gerencia actúe.
Tres aspectos relacionados con el intento estratégico son la misión, la
competencia central y la ventaja competitiva (Daft, 2010).
Ejemplo para transmitir el intento estratégico:
Establecer y comunicar la misión y las metas organizacionales. Dar a
conocer las metas oficiales para proporcionar una declaración de la
misión de la organización a los stakeholders externos. Dar a conocer
las metas operativas para proporcionar una dirección interna,
lineamientos y normativas de desempeño para los empleados.

4. 2.2 Concepto del diseño organizacional
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Unidad 2 Diseño estructural
De acuerdo a Daft (2010), el Diseño organizacional es el proceso de
evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para
determinar la *estructura organizacional adecuada.
Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como
**organigrama.
*Estructura organizacional se define como la suma de las formas en las
cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y luego
las coordina.
**Organigrama es la representación gráfica de las relaciones que hay
entre las unidades o departamentos, así como de las líneas de autoridad
entre supervisores y subalternos, mediante el uso de recuadros etiquetados
y líneas de conexión. Ejemplo:
Factores que motivan a una organización a realizar
un diseño organizacional (Deloitte, 2014)
Potencializar el desempeño y capacidades de la empresa
Buscar innovación y acotar los ciclos de vida de los proyectos
sin comprometer el crecimiento
Necesidad de acelerar el flujo de información y agilizar la toma
de decisiones
El personal asuma roles diferentes y más retadores dentro de la
organización
Flexibilizar a la organización para dar respuesta a las
necesidades cambiantes de los clientes
Alinear la organización para lograr los objetivos planteados en
su estrategia

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Unidad 2 Diseño estructural
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos de la organización
Tipos de modelos: Mecanicista y orgánico
Las organizaciones difieren entre sí y al mismo tiempo comparten similitudes.
¿Qué es un modelo de organización?
Es un conjunto de características que explican la estructura organizacional y el comportamiento de las personas.
Existen dos modelos principales: el mecanicista y el orgánico

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Unidad 2 Diseño estructural
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos de la organización
La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e
intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una máquina. Las
personas tienen poca autonomía y no hay espacio para improvisar. Las
organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas,
y a estar reglamentadas. Dan importancia a la jerarquía y al cumplimiento de
las normas (Daft, 2010).
La filosofía de la administración hace énfasis en criterios de desempeño
como la eficiencia, la previsibilidad, la seguridad y la aversión al riesgo.
Las reglas, las normas y los procedimientos están bien definidos y por
escrito.
La organización procura prever todas las posibilidades de comportamiento y
someterlas a las normas.
Las personas desempeñan tareas de corto alcance, al ocupar cargos con
responsabilidades específicas y bien definidas. Las tareas son muy
especializadas.
Los criterios de departamentalización son homogéneos. La organización
busca simetría y uniformidad en su organigrama.
La autoridad está centralizada. El estilo de autoridad es autocrático.
La jerarquía es rígida. La fuente de autoridad es la posición de la persona en
la estructura organizacional.
Características:
Para saber más …
K2K Emocionando (18 de octubre de
2017). Reportaje TVE2 sobre empresas con
funcionamientos innovadores. [Archivo de Vídeo].
Youtube.
https://www.youtube.com/watch?v=uqEz_RmWyAA
Modelo mecanicista

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Unidad 2 Diseño estructural
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos de la organización
Según Daft (2010), las organizaciones que siguen este modelo intentan
reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el
sistema social y la iniciativa de las personas. La jerarquía y la
especialización son menos importantes que el modelo mecanicista. Se
alienta la comunicación informal.
La filosofía de la administración hace énfasis en criterios de desempeño, como la
eficacia, adaptabilidad, sensibilidad hacia la necesidad de cambios y propensión al
riesgo.
Existe una gran participación para definir los objetivos de la organización,
incluyendo personas de todos los niveles organizacionales.
La fuente de autoridad es la competencia. El estilo de autoridad tiende a ser
democrático.
Hay un nivel reducido de especialización: las tareas tienen un amplio alcance y los
cargos se definen en forma imprecisa. La capacidad de resolver problemas con
autonomía e iniciativa es más importante que seguir reglas.
Los criterios de departamentalización son heterogéneos. Las organizaciones pueden
usar tantos modelos como sean adecuados para sus distintas operaciones y
misiones.
La jerarquía es imprecisa: las personas desempeñan el papel de jefe o de
subordinado y la relación de mando puede invertirse dependiendo de la situación.
Características:
Modelo orgánico
Ninguna organización es exclusivamente mecanicista
u orgánica. Todas combinan elementos de ambos
modelos y puede predominar uno u otro, según la
situación.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.4 Teorías del diseño organizacional
La teoría organizacional no es un conjunto de hechos; es una forma de pensar en las organizaciones. La teoría
organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con mayor precisión y profundidad que de
cualquier otra manera (Daft, 2010).
La eficiencia lo es todo
Frederick Taylor
Cómo organizarse
Henri Fayol
¿Las burocracias pueden ser flexibles?
Planta DuPont

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2.4 Teorías del diseño organizacional
La eficiencia lo es todo
Se ha clasificado a Frederick W. Taylor como “Padre del movimiento
científico” por investigar en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio se
realizó por medio de la observación del trabajo de los operarios.
Experimentó sus hipótesis con la ayuda de empleados fuera del horario de
labores; los métodos que comprobó que mejoraban la producción fueron
aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los obreros. Taylor
concluyó que era factible aplicar todo esto a cualquier organización
humana.
Fuente de la imagen: https://www.webyempresas.com/quien-fue-el-padre-de-la-
administracion-introduccion-teorias-y-principios/
Taylor realizó las siguientes aportaciones:
Selección científica y preparación del operario. A cada trabajador se le
debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar de acuerdo a
sus aptitudes.
Establecimiento de estándares de producción. Cada operación o fase
del proceso requiere ser determinada por normas de calidad (requisitos);
asimismo, el volumen de producción debe completarse en un tiempo
preestablecido.
Incentivos salariales. Un incentivo para el trabajador que consiguiera
exceder la producción programada, sin afectar la calidad del producto.
Planificación centralizada. La generación de las normas de calidad del
producto y el diseño del sistema de producción son prerrogativa de la
empresa (su dirección); no son negociables con el sindicato. Los obreros
tienen que capacitarse y dominar las habilidades que requiere el sistema.
Este concepto fue severamente criticado debido a que consideró al
trabajador como un apéndice de la máquina, menospreciando su
creatividad.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.4 Teorías del diseño organizacional
Cómo organizarse
Fuente de la imagen: https://www.quien.net/henry-fayol.php
Henri Fayol es considerado por algunos el autor más distinguido de la teoría
administrativa .Exitoso director de empresas, atribuyó sus logros a la
aplicación sistemática de una serie de principios de administración
universales sencillos, pero eficaces. Señaló que la teoría administrativa es
aplicable en toda organización humana (universalidad). También es el padre
del proceso administrativo y creador de la división de las áreas
funcionales para las empresas.
Sus aportaciones son las siguientes:
1. Principios administrativos
2. Universalidad de la teoría administrativa
3. El proceso administrativo (PA)
4. Importancia de la enseñanza de la administración
5. Áreas funcionales en las organizaciones
6. Niveles gerenciales
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

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Unidad 2 Diseño estructural
2.4 Teorías del diseño organizacional
¿Las burocracias pueden ser flexibles?
La década de 1980 produjo nuevas culturas corporativas que valoraban el personal reducido, la flexibilidad y el aprendizaje, la respuesta rápida al
cliente, los empleados comprometidos y los productos de calidad.
Las organizaciones empezaron a experimentar con equipos, jerarquías más planas y enfoques administrativos participativos. Por ejemplo, en 1983, una
planta de DuPont en Martinsville, Virginia, redujo los niveles gerenciales de ocho a cuatro y empezó a utilizar equipos de empleados de producción para
solucionar los problemas y hacerse cargo de las tareas administrativas de rutina. El nuevo diseño llevó a una mejor calidad, costos reducidos y mayor
innovación, ayudando a la planta a ser más competitiva en un entorno de cambio. En lugar de depender de reglas y jerarquías estrictas, los
administradores empezaron a cuidar todo el sistema organizacional, incluido el entorno externo.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.5 Relación de la organización con sus entornos
El ambiente externo está formado
por un conjunto de fuerzas y
condiciones que existen fuera de la
organización y que potencialmente
influyen en su desempeño.
Elementos externos de las organizaciones
El marco legal-fiscal, laboral, mercantil, etcétera.
El marco tecnológico.
Las necesidades de los usuarios.
La economía nacional e internacional.
Credibilidad y confianza de sus productos y/o servicios.
La cultura, que incluye el nivel educativo y sus ideales.
Las leyes de la Naturaleza, sus recursos y sus ciclos. Por lo tanto, les
corresponde a las empresas y las organizaciones sociales cuidarlas
responsablemente, de tal manera que se evite deteriorar el ambiente.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.5 Relación de la organización con sus entornos
Categorías del ambiente externo
• Fuerzas que poseen un gran potencial para afectar a la
organización de forma inmediata.
Ambiente de tarea
• Fuerzas que de manera habitual influyen en el
ambiente externo de tarea de la organización y, por
ende, en la propia organización.
Ambiente general

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Unidad 2 Diseño estructural
2.5 Relación de la organización con sus entornos
Ambiente externo

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Unidad 2 Diseño estructural
2.5 Relación de la organización con sus entornos
Ambiente externo: modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter
I. Análisis de los competidores de un ramo de negocios y la intensidad de rivalidad que existe entre ellos.
II. Poder de presión por parte de los clientes.
III. Poder de presión por parte de los proveedores.
IV. Facilidad de entrada de nuevos competidores.
V. Facilidad de entrada de productos sustitutos.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los
gerentes y supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectiva de los
esfuerzos entre departamentos.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Tipos de estructuras (Daft, 2010)
Estructura
Funcional
Estructura
Territorial
Estructura
Matricial
Estructura
Divisional o
por Producto
Estructura de
Red Virtual

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura Funcional
Es apropiada para organizaciones que inician su ciclo de vida, son
pequeñas y ofrecen sólo un producto o servicio. En estos tres casos
hay un claro problema básico que debe resolverse: fabricar y vender un
producto o prestar un servicio a un tipo especifico de clientes, que son
pocos o se distribuyen en un territorio limitado. El ofrecimiento del producto
o servicio es el criterio principal a partir del cual se dividen las funciones y
se crean los departamentos.
La estructura funcional también se utiliza en empresas grandes que
presentan las siguientes condiciones:
Pequeña diversificación tecnológica o de productos (mínima variedad de
productos o fabricación de todos con la misma tecnología básica)
Ejecución de operaciones en una misma área geográfica.
El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización
y certeza de que las actividades están orientadas hacia la misión.
La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el
desarrollo y la constante actualización de la competencia técnica.
Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando
nuevas capas funcionales y nuevos cargos especializados. La estructura tiende a volverse compleja y piramidal lo que hace lenta la toma de decisiones y genera
distanciamiento de los objetivos principales.
Ejemplo
de
una
Estructura
Funcional
Administrador
general
Industrial
Producción
Mantenimiento
Ingeniería
Servicios
Marketing
Ventas
Promoción
Investigación
Finanzas
Tesorería
Contabilidad
Impuestos
Logística
Compras
Almacenes
Distribución
Recursos
humanos
Reclutamiento
Contratación
Nominas
Capacitación

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura Territorial
Consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio. Este criterio lo
utilizan las empresas que operan en lugares diferentes, y en cada sitio es
necesario asignar recursos o autonomía. Es cuando los clientes o fuentes
de recursos están dispersos.
El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto
en el primer nivel jerárquico, inmediatamente abajo del director general, como
en niveles inferiores. Este criterio se utiliza en el primer nivel jerárquico
cuando hay una gran dispersión geográfica de todas las actividades. En esta
situación se encuentran las grandes corporaciones multinacionales, para
las cuales cada país suele ser una división.
La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad
regional. Es posible individualizar y visualizar los resultados esperados de la
organización como una totalidad, región por región. Es probable que a los
administradores de cada región se les responsabilice y pida cuentas a nivel
regional.
Los administradores y empleados de cada región se convierten en
especialistas en sus respectivos territorios. La organización como un todo
puede operar de manera eficaz en territorios totalmente distintos entre sí, con
características culturales diversificadas.
Administrador
general
Servicios Centrales
I& D
Finanzas
Marketing
Jurídico
Europa
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Latino-
américa
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
América del Norte
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Asia
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Si un mismo producto o servicio se comercializara en diferentes regiones, la organización podría tener dificultades para decidir si su administración debe ser
centralizada o descentralizada. Las funciones de producción, ventas y finanzas/administración pueden desempeñarse en cada una de las regiones o estar
centralizadas, subordinadas al administrador principal.
Ejemplo
de
una
Estructura
Territorial

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura Matricial
La matriz se puede usar cuando tanto el conocimiento experto técnico y la innovación del producto, así como los cambios son importantes para alcanzar
las metas organizacionales. Con frecuencia, la estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona la
combinación de las estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los mecanismos de vinculación horizontal.
Condiciones para la matriz:
• Condición 1. Existe presión por compartir los recursos escasos entre las líneas de productos. Por lo general, la organización es de tamaño
mediano y tiene un número moderado de líneas de producto. Se tiene la presión del uso compartido y flexible de personas y equipo entre esos
productos. Por ejemplo, la organización no es lo bastante grande para asignar de tiempo completo a los ingenieros a cada línea de productos, de
modo que se asignar parcialmente a varios productos o proyectos.
• Condición 2. Existe la presión del entorno para dos o más resultados críticos, como conocimientos técnicos profundos (estructura funcional) y
frecuencia de los productos nuevos (estructura divisional). Esta doble presión significa la necesidad de un equilibrio de poder entre los lados
funcional y de producto de la organización y se requiere de una estructura de autoridad dual para mantener dicho equilibrio.
• Condición 3. El dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro. Los frecuentes cambios externos y la alta interdependencia entre
los departamentos requieren de una gran cantidad de coordinación y procesamiento de información en ambas direcciones, vertical y horizontal.

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura Matricial
Bajo las tres condiciones anteriores, las líneas de
autoridad vertical y horizontal deben recibir el mismo
reconocimiento. Por ello, se crea una autoridad dual para
que el equilibrio del poder entre ellos sea el mismo.
Ejemplo de una Estructura Matricial

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura Divisional o por Producto Ejemplo de una Estructura por Producto
Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen
importantes diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma
individual. Esta elección deriva en una estructura organizacional donde la
responsabilidad se divide usando el producto o servicio como criterio. En
consecuencia, cada unidad de trabajo tiene responsabilidad y autoridad
sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones relacionadas
con un producto o servicio.
Características:
Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable.
Es mejor para organizaciones grandes con varios productos.
Dirigida a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y
los puntos de contacto son claros.
Descentraliza la toma de decisiones.
Puede dificultar la integración y estandarización entre las líneas de productos.
Gerente General
Vehículos
compactos
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Camionetas
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Vehículos de lujo
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Vehículos
deportivos
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos
Camiones
Marketing
Producción
Finanzas
Recursos Humanos

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Unidad 2 Diseño estructural
2.6 Sistemas de estructuras de organización
Estructura de Red Virtual
Ejemplo de una Estructura de Red Virtual
Pocas empresas pueden llevar el outsourcing al extremo y crear una
estructura de red virtual. Con una estructura de red virtual, a veces llamada
estructura modular, la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o
procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades
desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.
La organización de red virtual se puede ver como un eje de central rodeado
de una red de especialistas externos. En lugar de encontrarse bajo un techo o
dentro de una organización, los servicios como contabilidad, diseño,
manufactura, marketing y distribución se encargan a empresas por separado
que están conectadas electrónicamente a una oficina central. Los socios
organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar
computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con
rapidez y fluidez.
Con una estructura de red, el eje mantiene el control de los procesos en los que tiene
capacidades a nivel mundial o difíciles de imitar y transfiere otras actividades, junto con la
toma de decisiones y el control sobre ellas, a otras organizaciones. Dicha contraparte
organiza y realiza su trabajo utilizando sus ideas, recursos y herramientas. La idea es que una
empresa se pueda concentrar en lo que mejor hace y contratar el resto de empresas
competentes en dichas áreas específicas, lo que permite a la organización hacer más con
menos.

24. Unidad 2 Diseño estructural
Referencias bibliográficas
Compilación realizada de las siguientes fuentes bibliográficas:
Daft, R. (2010) Estructuras Organizacionales. Cengage Learning
Deloitte Consulting Group (septiembre 2014). Lograr impactos a través del diseño organizacional. https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/human-
capital/articles/lograr-impactos-a-traves-del-diseno-organizacional.html
Para citar estas diapositivas lo puede hacer de la siguiente forma:
Luna, G. (2022). Unidad 2 Diseño estructural [Diapositiva de PowerPoint]. UNITEC Campus en línea. https://uniteconline.blackboard.com/
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