Administracion de proyecyos

Administración
de Proyectos

TIDAP
Noviembre, 2003

Ana María Briseño
Consultor de Procesos
abriseno@itera.com.mx

OBJETIVO

• Conocer los conceptos de la metodología de
Administración de Proyectos
• Establecer los lineamientos en el uso de la práctica
de Administración de Proyectos
• Identificar las actividades críticas de la
• Establecer el primer nivel de competencias en

ANA MARIA BRISEÑO GARCIA

Egresada de la carrera de Ingeniero en Computación por la Universidad Nacional
Autónoma de México en 1989.
Diplomado en Mercadotecnia que ofrece el Instituto Tecnológico Autónomo de México
(ITAM) y Maestría en Tecnologías de Información y Administración en esta misma
institución en 1998.
En 1997, obtuvo un doble grado de maestría con la “Mastère Spécialisé en Réseaux et
Systèmes d’Information pour les Entreprises” que ofrece la Ecole Nationale Supérieure des
Télécommunications de Bretagne, en Rennes Francia.

Experiencia en desarrollo de sistemas de aproximadamente 15 años

Experiencia en utilización e implementación de metodologías de Administración de
Proyectos, Administración de Requerimientos, Ciclos de Vida del Software, Cambio
Organizacional y de Modelos de Calidad como ISO9000, SW-CMM y SW/SE-CMMI, en
diferentes organizaciones como Banco Nacional de México, IBM de México, Andersen
Consulting, EDS México, Motorola SDC.

Actualmente, Consultor de Procesos en Itera-Rational, con soporte en la implementación
de procesos de mejora para el desarrollo de software.

CONTENIDO

INTRODUCCION COMPONENTES CONCLUSIONES
- Situación Actual del Entorno - Administración del Alcance
- Elaboración del Plan del Proyecto
- Fundamentos - Administración de la Calidad
- Responsabilidades de los Líderes
- Etapas de la Administración de - Administración de los Recursos
Proyectos - Beneficios y Desventajas
- Administración del Tiempo
- Metodología de Administración de - Consecuencias
Proyectos - Administración de los Riesgos
- Web Sites
- Administración de la Comunicación

- Administración del Adquisiciones
(Contrato)

- Administración de las Finanzas

- Administración de la Integración

- Relación con el Cliente

SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO

• Por cada 6 nuevos sistemas de software de gran escala que
son puestos en operación, otros 2 son cancelados.

•75% de los sistemas grandes tienen fallas de operación,
o no funcionan como se esperaba o no se usan.

50% de los proyectos de desarrollo de software
•El
sobrepasan su calendario en más de la
mitad del tiempo.
Software´s Chronic Crisis
W. Wayt Gibbs
Scientific American, Sept. 94

SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO

• Las compañías y las agencias de gobierno de Estados
Unidosgastan $81 mil millones en proyectos de
software cancelados.
•52.7% de los proyectos sobrepasan
su costo inicial estimado en 189%.

•31.1% de los proyectos son
cancelados antes de que
sean terminados.
Creating CHAOS
Jim Johnson
American Programmer, July ´95

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGIA

Funciones del PMI Modelo de Madurez (CMM)

• Alcance N1 - Inicial
• Calidad
• Recursos N2 - Repetible
• Calendario
• Riesgos N3 - Definido
• Comunicación
• Adquisiciones N4 - Administrable
• Finanzas
• Integración
N5 - Optimizado

Experiencia

METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Planeación
Inicio Cierre

Ejecución

MODELO DE MADUREZ

La aplicación de conceptos de administración de procesos y mejora
de calidad para el desarrollo y mantenimiento de sistemas

Control
del
proceso Optimizado
(5)

Medición Administrable (4)
del Proceso

Definido
Definición (3)
De Proceso
Repetible (2)

Administración
Básica de Inicial (1)
Control

CONCEPTOS

Proyecto Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto o servicio único que tiene
un plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo,
requerimientos de recursos y limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una
serie de actividades concurrentes.

Administración Aplicación de conocimientos, habilidades,
de Proyectos herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requerimientos
del proyecto.

METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ar: nt e e
in istr Clie lcancdad os
–
Adm – A Cali ecurs po nes
–
– –R Tiem gos icacio
s
– Rie omuntrato s
a
– C Coninanz
ES –
– F
N
C IO
N
Inicio FU
O
Planeación B
J
ET
AP E
Ejecución AS T
I
Cierre V
O
S Terminar a Tiempo
Dentro del Presupuesto
Cumplir con Requerimientos
Exceder Expectativas

UN PROYECTO BALANCEADO

Costo
Tiempo

Alcance

Calidad

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Definir Alcance
Inicio y Arranque & Compromiso
Organización

Desarrollar
Planeación y Formación del Equipo Plan

Ejecutar
Plan

Ejecución del Proyecto Seguimiento
y Control

Entrega del
Entrega, Cierre y Soporte Producto y
Cierre del
Proyecto

CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS ETAPAS DE ADM. PROYECTOS

INICIO PLANEACION

570 m

70 m

700 m

EJECUCION CIERRE

NIVEL DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS DURANTE UNA FASE

Procesos de
Ejecución

Procesos de
Nivel Planeación
de
Procesos de
actividad
Procesos de Cierre
Iniciación Procesos de Control

Inicio de la Tiempo Final de la
fase fase

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

¿QUÉ? Administración
Objetivo y
Objetivo y Administración
del Riesgo
del Riesgo
Alcance del
Alcance del WBS
WBS
Proyecto
Proyecto Administración
Administración
de Expectativas
de Expectativas
¿QUIÉN? del Cliente
del Cliente
Identificar
Identificar
Riesgos Administración
Riesgos Organigrama
Organigrama ¿CÓMO? Administración
del Alcance
¿CUÁNDO? del Alcance

Análisis de
Análisis de Calendario ¿RECURSOS?
Calendario ¿CUÁNTO?
Participantes
Participantes
Estimaciones
Estimaciones Costo
Costo
¿MEDICIÓN?
Revisión y
Revisión y Cierre y
Cierre y
Seguimiento
Seguimiento
Aprobación
Aprobación Lecciones
Lecciones
del Proyecto
del Proyecto
TIEMPO del Plan
del Plan Aprendidas
Aprendidas

COMPONENTES : Áreas de Conocimiento

6. Tiempo 7. Costo

5. Alcance

8. Calidad

9. Recursos Humanos
10. Comunicaciones
11. Riesgo
12. Adquisiciones

4. Integración

ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE

Proceso de definición para estructurar y subdividir el trabajo en tareas
manejables. La definición del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque más
adecuado y estimar el costo y fecha de terminación, evaluando el impacto de
cambios potenciales del alcance en el calendario, presupuesto, requerimientos y
satisfacción del cliente.

• Oportunidad de Negocio
• Delimitar el alcance del • Resumen del Proyecto
proyecto • Definición del Alcance
• Desarrollar el Diagrama de • Documentación de
Descomposición Funcional Requerimientos
(WBS) • WBS
• Administrar los cambios • Solicitud de Cambio
• Resolver los pendientes • Bitácora de Cambios
• Identificar requerimientos • Forma de Pendientes
específicos • Bitácora de Pendientes

WBS, Diagrama de Descomposición

Nivel 1
Proyecto

Nivel 2
Subproyecto

Nivel 3
Procesos de Alto
Nivel
Nivel 4
Fases

Nivel 5
Resumen de
Elementos de
Trabajo
Nivel 6
Elementos de
Trabajo

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO (CALENDARIO)

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio yyterminación para los
Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio terminación para los
elementos identificados en la administración de alcance. Estas fechas están
elementos identificados en la administración de alcance. Estas fechas están
basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones
basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones
entre ellas yyla disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario se
entre ellas la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario se
utiliza para comunicar a los miembros del equipo yyal cliente cuando se
utiliza para comunicar a los miembros del equipo al cliente cuando se
realizarán las tareas yycuando estarán disponibles los entregables.
realizarán las tareas cuando estarán disponibles los entregables.

• Desarrollar el Calendario
del Proyecto • Calendario Baseline
•Definición de actividades del Proyecto
•Secuenciación
•Estimación • Calendario Real del
• Monitorear el estatus del Proyecto
Calendario

PLAN DE TRABAJO

1997 1998 1999
WBS Title Early Finish Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3
1.2.1 Upper Air Meteorology 10/27/98

1.2.1.DF Define 4/25/97

1.2.1.AN Analyze 5/23/97

1.2.1.DS Design 1/23/98

1.2.1.DSPP Plan/Prepare to Design 1/22/98

1.2.1.DSPP01 Develop/Update W ork Plan 1/22/98

1.2.1.DSPP02 Acquire Project Resources 6/10/97

1.2.1.DSPP03 Prepare Participants for Participation 6/10/97

1.2.1.DSPP04 Establish Environment 12/30/97

1.2.1.DST A Design T echnical Architecture 8/13/97

1.2.1.DST A01 Define Impact on Current Environment 6/9/97

1.2.1.DST A02 Define Hardware/Software Selection Criteria 6/17/97

1.2.1.DST A03 Evaluate Hardware/Software Alternatives 6/25/97

1.2.1.DST A04 Specify Environment Selections/Configurations 8/5/97

1.2.1.DST A05 Commit Technical Architecture 8/13/97

1.2.1.DSAP01 Design Application 1/23/98

1.2.1.DSAP01 Design Application Architecture 10/2/97

1.2.1.DSAP02 Design Data Storage/Management 12/19/97

1.2.1.DSAP03 Design User Interface 9/1/97

1.2.1.DSAP04 Design Application Logic 12/18/97

1.2.1.DSAP05 Design Application Interfaces 1/9/98

1.2.1.DSAP06 Design Environ Interfaces & Support Functions 1/9/98

1.2.1.DSAP07 Commit Application Designs 1/23/98

ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS

La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la
estimación, pronósticos, presupuestos y monitoreo monetario del
proyecto, asegurando que el proyecto es terminado dentro del
presupuesto aprobado.

• Revisión de la propuesta
• Implantación del Sistema de • Estrategia Financiera
Control Financiero • Sistema de Control
• Establecer el presupuesto Financiero
baseline • Presupuesto Baseline

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Proceso de definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el
proyecto está aplicando efectivamente las prácticas de administración de
proyectos, para satisfacer las necesidades para las cuales el proyecto es
llevado a cabo. Proporciona los puntos de control y resultados que direccionan
el enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de
administración.

Plan de Aseguramiento de
Calidad
Planeación de la Calidad Diagnóstico del Proyecto
Criterios de Aceptación
Criterios de Auditoría de QA por
Definir los procesos de mejora fase
y aseguramiento de calidad Lista de Identificación de
Defectos del Proceso
Desarrollar y ejecutar los Plan de Mejora del Proceso
planes de prueba para el Plan y Casos de Pruebas
control de la calidad Reporte de Seguimiento del
Plan de Pruebas

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Describe los procesos necesarios para asegurar que se realiza el
uso más efectivo del personal involucrado en el proyecto. Los
miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para
desempeñar con éxito sus labores asignadas.

• Registro de
• Estimación de los
Estimaciones
recursos del proyecto
• Lista de Restricciones y
• Planeación de los
Consideraciones
recursos humanos
• Plan de Recursos
• Monitoreo del esfuerzo
Humanos
• Desarrollo del equipo de
• Matriz de Roles y
personal
Responsabilidades

MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
Participantes del Proyecto

Project Project Project Business Custome r
Project Ac count SE SE Project
Elementos de Trabajo Ma nager
Team Team Technical
Ma nager
Re lations
Supervisor Ma nager Owne r
Team
Le ader Me mber Le ad Specialist Me mber
Establish project team . R S A S
Cre ate project workbook. A R S S S S
De velop project plan. R R S S C S S S A S
Establish customer relationship. R S S S S S S
Outline project scope. R S S S C S S A S
Set up project m anagement
R S S A C C
environment.

Establish configuration A R S S S S S
ma nagement process.
De term ine financial procedures. R R A S S
Identify project risk. R S S S I S R R R S
Announce project. R A S S
Re view project plan. R S S S S S S S

Clave
R = Re spons ible for the proc ess
A = Approv es/acc epts the deliv erables from the proc ess
S = Supports steps in the produc tion of the deliverables
I = Ne eds inform ation about the status and content of the deliverables
C = Prov ides cons ultation for inputs, information, or c ontributory deliverables

ORGANIGRAMA

Organigrama
de la
Organización

Gerencia Gerencia

Supervisor Supervisor Supervisor

Asesor
Consultor Consultor

Consultor Consultor Consultor Consultor

ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Es el proceso utilizado para determinar que tipo de información enviar, a quien
Es el proceso utilizado para determinar que tipo de información enviar, a quien
mandarla, cuando o que tan frecuentemente yycomo manejarla o formatearla
mandarla, cuando o que tan frecuentemente como manejarla o formatearla
para que sea efectiva. Se deben monitorear continuamente las actividades de
para que sea efectiva. Se deben monitorear continuamente las actividades de
comunicación para asegurarse que el proceso está establecido yyes mantenido
comunicación para asegurarse que el proceso está establecido es mantenido
de manera efectiva. Su foco principal es establecer yymantener expectativas
de manera efectiva. Su foco principal es establecer mantener expectativas
comunes de las prácticas de administración.
comunes de las prácticas de administración.

• Desarrollar planes • Mapa de Comunicación
de comunicación • Plan de Comunicación
• Documentar las • Boletines de Decisiones
de Negocio
decisiones de los • Bitácora de Boletines de
proyectos Decisiones de Negocio
• Reportar el estatus • Agendas
del proyecto • Minutas
• Cierre del proyecto • Reportes de Estatus

MAPA DE COMUNICACIÓN

A B
Federal Airline Pilots
Aviation Association
Administration

1, 14

11

F 4 1, 12
1,
Suppliers (Hardware, Project Manager C
Database, and 3, 8, 10, 12
for the Flight Operations Customer
System 11
Software Project Manager
Applications)

E D
Resource Systems
Center Administrator

ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN

Lista de Contactos
Name Role Telephone Pager Fax VME Address Electronic
Mail
Ed Martin EDS (810) N/A (810) (810) 1111 Anymore Street EMARTI01
Project 556-3333 556-9999 236-2222 MS 987 @ AHIPC1J
Manager [8-447] [8-447] Box 12345 Utica, MI 48111 U.S.A.

Steven Smith Customer (810) (810) (810) N/A 1111 Anymore Street SSMITH11
Project 556-1234 266-5195 556-2222 MS 677 @ AHIPC1J
Manager [8-447] [8-447] Utica, MI 48111 U.S.A.

Mapa de Comunicación

Plan de Comunicación
Frequency Estimated
Communication Description Purpose and Media Audience Responsi- Distri- Origin Quantity
Item bility bution Date
Location and Cost
Project Status Attendees, agenda, I n f
Monthly o r m
Of fice V ision, a
Project t Projecti o n
9/1/93 a l
Meeting areas/presentations, For monthly formal review team leader
Minutes persons responsible project of meetings members,
for presentations, meetings from previous customers
action items, next meeting
meeting

Issues Issues ID, creation I n f
Monthly o r
Paper m a
Project t Projecti o n
6/9/94 a l
Documentation date, description, T o track all (as team leader
person responsible, issues related required) m e m b e r s
status, status date w i t
during h t h e p r o j
project
meetings

Action Items Action ID, creation I n f
Monthly o r m
Of fice V ision a
Project t Projecti o
Project n
6/9/94 a l
Documentation date, description, For all action (as team leader leader
person responsible, items tracked required) m e m b e r s
status, status date by project during
project
meetings

Project Presentations I n f required
As o r
Formal m a
Individuals t i o n
6/9/94 a l
Informational All information p r e
i ns te en rt ea st
Presentations related to the information
project related to
the project

ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS

Identificación y evaluación sistemática de los factores de riesgo de un proyecto y
la planeación subsecuente para mitigar, aceptar o transferir estos factores de
riesgo. Los riesgos del proyecto son reducidos tomando acciones para prevenir el
riesgo decrementando las incertidumbres o consecuencias relativas o por
transferir el riesgo a un tercero. Reducir los riesgos incrementa la probabilidad de
éxito del proyecto.

a
de R iesgos
ción ación
evalua •Evalu ivel
ir una ón de
• Conduc s A lto N
Identificaci
go ta de
de ries • Lis
ación os ción
ministr Riesg Administra
r la ad de
• Planea gos • Plan sgos
de los ries de Rie

EVALUACIÓN DE RIESGOS

Criterio de Aseguramiento de Riesgos
Atributo del Proyecto Bajo Medio Alto
Tamaño Menos de 10,000 De 10,000 a 100,000 Más de 100,000 líneas
líneas de código líneas de código de código
Esfuerzo Menos de un año- De uno a diez años- Más de diez años-
hombre hombre hombre
Costo Menos de $100,000 De $100,000 a Más de $1,000,000
USD $1,000,000 USD USD
Estructura Proceso de negocio Proceso de negocio Proceso de negocio no
bien documentado, vago, incompleto, y no definido; información
completo y concreto documentado no disponible
Tecnología Sistemas de Modificaciones Software en
hardware/software mayores son estado de arte se
existentes; requieren requeridas para requieren
de modificaciones sistemas de software
menores o no o hardware o ambos
requieren de ellas.
Impacto Poco impacto a la El impacto afecta a Puntos escenciales del
empresa, fuera del varias organizacions proyecto dirigidos
proyecto inmediato del en la empresa o la hacia la estrategia de
cliente o la protección protección de la la compañía o alto
a la información del información del cliente. impacto en la
cliente. protección de la
información

ADMINISTRACIÓN DE LAS ADQUISICIONES (CONTRATO)

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición,
utilización y reubicación efectiva de los recursos (humanos y materiales)
para proporcionar un servicio de calidad a los clientes. Verifican que el
proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los requerimientos
legales, de tal forma que se reduzca la exposición legal.

• Planificación de las adquisiciones
y propuestas de solución

• Selección de Proveedores
• Contrato
• Elaborar Convenios de Servicios y
establecer Niveles de Servicio • Convenios de Servicios y
Niveles de Servicio
• Seguimiento al cumplimiento de
requisitos legales, fiscales y
normativos

• Verificar condiciones
contractuales con usuarios y
proveedores

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Proceso para establecer una relación de negocios con el cliente que resulte
en una sociedad, no sólo en el sentido legal. Mantener una relación de
socios mejora la interacción con el cliente en un beneficio mutuo.

Adquirir y analizar Información de la
la información sobre el industria y del negocio del
negocio del cliente cliente
Establecer una relación Información del ambiente
de socios con el cliente organizacional
Obtener el compromiso Información del ambiente
del cliente tecnológico
Criterios de éxito
Metodologías del cliente

CATEGORÍAS DE INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Desconocimento del Criterio de Éxito Plan Inadecuado

Bajo Desempeño Promesas Irreales

ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Describir los procesos necesarios para asegurar que los diversos
elementos del proyectos son coordinados adecuadamente.

Desarrollo del Plan de
Desarrollo del Plan de
Proyecto
Proyecto

Ejecución del Plan de
Ejecución del Plan de Plan de Proyecto
Plan de Proyecto
Proyecto
Proyecto

Control Integral de Cambios
Control Integral de Cambios

ELABORACIÓN DEL PLAN DE PROYECTO

Planeación
del Proyecto

Plan de Plan de Plan de Plan de
Plan de
Recursos Humanos Calidad Comunicación Trabajo
Comunicación

Plan de
Plan de Plan de
Plan de Plan de
Plan de
Riesgos
Riesgos Requerimientos
Requerimientos Métricas
Métricas

“Un buen plan hoy, es mejor que un plan
perfecto mañana.”
—General George S. Patton

RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERES DE PROYECTO

Calendario Finanzas

Recursos
Alcance Negociación

Comunicación Resolución
de
Problemas Contrato

Calidad
Hacer que
sucedan
Liderazgo
las cosas

Riesgos
Comunicación

Después de añadir
dos semanas
a la calendarización por
retrasos inesperados,
agrega otras tres
semanas para
inesperados retrasos
inesperados.

RESUMEN del CICLO de ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Inicio Planeación

Revisar
Sí
“baseline”
Cambio
en el
proyecto No

Monitoreo
y
Control

Ejecución Cierre

BENEFICIOS
• Pocas sorpresas
• Roles y responsabilidades
• Eficiente calendarización de
DESVENTAJAS
los recursos
• Control continuo del proyecto • Curva de aprendizaje - tiempo

• Temprana identificación de • Asignación de recursos dedicados
los problemas • Inversión
• Trabajo en equipo
• Énfasis en la calidad
• Satisfacción del cliente
• Mejores márgenes de utilidad

CONSECUENCIAS DE NO LLEVAR UNA ADMINISTRACIÓN
DEL PROYECTO

lo que el usuario pidió lo que la gerencia cotizó lo que el líder diseñó

lo que el equipo de trabajo lo que operaciones lo que el usuario
desarrolló procesó necesitaba

CONSECUENCIAS . . .

La decisión final

Software Engineering
http://www.sei.cmu.edu/
Standish Group
http://www.standishgroup.com/chaos.html
Project Management Institute
http://www.pmi.org
Librería
http://www.amazon.com
Productos y Servicios
http://www.itera.com.mx
http://www.rational.com
http://www.criticaltools.com
http://office.microsoft.com/home

Muchas organizaciones concentran sus
esfuerzos en arreglar los errores en vez de
prevenirlos

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