Gestión del tiemp

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GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
GUÍA DEL PMBOK
Project Management Body of Knowledge
GESTIÓN DEL TIEMPO DELGESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTOPROYECTO
GESTIÓN DEL TIEMPO
6

AGENDA DEL CAPÍTULOAGENDA DEL CAPÍTULO
6.1. Planificar la Gestión del Cronograma
6.2. Definir las Actividades
6.3. Secuenciar las Actividades
6.4. Estimar los Recursos de las Actividades
6.5. Estimar la Duración de las Actividades
6.6. Desarrollar el Cronograma
6.7. Controlar el Cronograma

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTOGESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
gestionar la terminación en plazo del proyecto

Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
Qué es la Gestión del Tiempo del Proyecto?
“Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna
del proyecto”
El Director de proyecto debe estar en control del cronograma del
proyecto.
El cronograma se desarrolla a partir del alcance y a partir de allí es
rigurosamente administrado a lo largo del proyecto.
Las preguntas de examen requieren cálculos rápidos.

 Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, así como sus
herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de
gestión del cronograma.
 El plan de gestión del cronograma está integrado con el plan para la
dirección del proyecto a través del proceso Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto.
 Este plan identifica un método de
programación y una herramienta de
programación, y establece el formato y los
criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del proyecto.

 El método de programación elegido definirá el marco y los algoritmos
que se utilizarán en la herramienta de programación para crear el
modelo de programación.
 Entre los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino
crítico (CPM) y el de la cadena crítica (CCM).

 El desarrollo del cronograma del proyecto utiliza las salidas de los
procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos
necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas, y así
generar el modelo de programación.
 El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se
utilizará en el proceso Controlar el Cronograma.

Descripción General de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Descripción General de la Programación

Planificar la Gestión del CronogramaPlanificar la Gestión del Cronograma6.1

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas

 Plan para la Dirección del Proyecto: La información del plan para la
dirección del proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de
gestión del cronograma incluye, entre otra:
 Línea base del alcance: EDT/WBS que se utilizan para definir las
actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y
 Otra información. Decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
Planificar la Gestión del CronogramaPlanificar la Gestión del Cronograma
(Entradas)(Entradas)
6.1

 Acta de Constitución del Proyecto: Resumen del cronograma de hitos y
los requisitos de aprobación del proyecto.
 Factores Ambientales de la Empresa:
 La cultura y la estructura de la organización;
 La disponibilidad de recursos y habilidades;
 El software de gestión de proyectos;
 Información comercial de dominio público; y
 Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
6.1 Planificar la Gestión del CronogramaPlanificar la Gestión del Cronograma

 Activos de los Procesos de la Organización:
 Las herramientas de monitoreo e información;
 La información histórica;
 Las herramientas de control del cronograma;
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales
como informales;
 Las plantillas;
 Las guías para el cierre del proyecto;
 Los procedimientos de control de cambios; y
 Los procedimientos de control de riesgos.

 Juicio de Expertos: Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno, así
como información de proyectos similares realizados con anterioridad.
 Técnicas Analíticas: Involucra la selección de opciones estratégicas para
la estimación y la programación del proyecto. Las técnicas pueden
incluir, entre otras, la planificación gradual, adelantos y retrasos,
análisis de alternativas y métodos de revisión del desempeño del
cronograma.
 Reuniones: Reuniones de planificación para desarrollar el plan de
gestión del cronograma.
(Herramientas y Técnicas)(Herramientas y Técnicas)

Plan de Gestión del Cronograma: Establece los criterios y las actividades a
llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma.
Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma
puede ser:
 Formal
 Informal
 De carácter detallado o más general,
 Incluye los umbrales de control apropiados.
(Salidas)(Salidas)

 Por ejemplo, el plan de gestión del cronograma puede establecer lo
siguiente:
 Desarrollo del modelo de programación del proyecto.
 Nivel de exactitud.
 Unidades de medida.
 Enlaces con los procedimientos de la organización: EDT/WBS.
 Mantenimiento del modelo de programación del proyecto.
 Umbrales de control.
 Reglas para la medición del desempeño. por ejemplo:
o Reglas para establecer el porcentaje completado,
o Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma,
o Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado
o Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI)
 Formatos de los informes.
 Descripciones de los procesos.
(Salidas)(Salidas)

6.2 Definir las Actividades del CronogramaDefinir las Actividades del Cronograma

6.2 Definir las Actividades del CronogramaDefinir las Actividades del Cronograma
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones
específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en
actividades que proporcionan una base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto.

 Plan de Gestión del Cronograma: El
nivel especificado de detalle que es
necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental
para el plan de gestión del cronograma.
 Línea Base del Alcance: La EDT/WBS, los
entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto se deben de
tener en cuenta de manera explícita a la
hora de definir las actividades.
6.2 Definir las actividades del CronogramaDefinir las actividades del Cronograma

 Cultura y estructura de la organización,
 Información comercial de dominio público, y
 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
 Activos de los Procesos de la Organización:
 Lecciones aprendidas,
 Procesos estandarizados,
 Plantillas, y
 Políticas, procedimientos y guías

 Descomposición: Para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables.
 Planificación Gradual: El trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva.
 Juicio de Expertos: Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con
experiencia y habilidad pueden aportar su experiencia a la hora de definir las
actividades.
 Paquete de planeación: Por debajo de la
cuenta de control, pero superior al
paquete de trabajo, usado para planear
trabajo conocido que no cuenta con
actividades detalladas calendarizadas.
 Es usado cuando no hay suficiente
información para descomponer las ramas
del EDT. Cajas negras, usadas para
soportar mayor planeación en niveles
superiores.

 Lista de Actividades: Es una lista exhaustiva que incluye todas las
actividades del cronograma necesarias para el proyecto.
 Atributos de las actividades: Las actividades tienen duraciones, a lo
largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo de las mismas, y pueden
tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los
atributos amplían la descripción de la actividad, al identificar los
múltiples componentes relacionados con cada una de ellas.
(Salidas)(Salidas)
 Lista de Hitos: Consiste en un listado
en que se identifican todos los hitos
del proyecto y se indica si éstos son
obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los
basados en información histórica.

6.3 Secuenciar las ActividadesSecuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso
reside en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima
eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
6.3 Secuenciar las ActividadesSecuenciar las Actividades

 Plan de Gestión del Cronograma: Identifica el método y la herramienta de
programación a utilizar en el proyecto.
 Lista de Actividades: Contiene todas las actividades del cronograma
necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas.
 Atributos de la Actividad: Pueden describir una secuencia necesaria de
eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
Secuenciar las actividades del CronogramaSecuenciar las actividades del Cronograma
6.3
 Lista de Hitos: Puede incluir fechas
programadas para hitos específicos,
hecho que puede influir en la manera
en que se secuencien las actividades.
 Enunciado del Alcance del Proyecto:
Contiene la descripción del alcance del
producto que pueden afectar a la
secuenciación de las actividades

 Las normativas gubernamentales o industriales,
 El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS),
 La herramienta de programación, y
 Los sistemas de autorización de trabajo de la organización.
 Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen, entre otros:
 Los archivos de proyecto
 Políticas tanto formales como informales
 Plantillas
6.3

6.3

6.3
El tipo de relación de precedencia final a inicio es el que se utiliza más a menudo en el
PDM. La relación inicio a final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para
proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones del método PDM.

(Salidas)(Salidas)
6.3
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: Un diagrama de red del
cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones
lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del
cronograma del proyecto.

(Salidas)(Salidas)
6.3
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del
proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
 Listas de actividades,
 Atributos de las actividades,
 Lista de hitos, y
 Registro de riesgos.

Estimar los recursos de las actividadesEstimar los recursos de las actividades6.4

Estimar los recursos de las actividadesEstimar los recursos de las actividades6.4
Estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso es
que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

Estimar los recursos de las actividadesEstimar los recursos de las actividades
6.4
 Plan de Gestión del Cronograma: Identifica el nivel de exactitud y las
unidades de medida a utilizar para la estimación de los recursos.
 Lista de Actividades: Identifica las actividades que necesitarán recursos.
 Atributos de la Actividad: Principal entrada de datos para estimar los
recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.
 Calendarios de Recursos: Identifica los días y turnos de trabajo en que
cada recurso específico está disponible.
 Registro de Riesgos: Eventos asociados al riesgo pueden influir en la
selección y disponibilidad de los recursos.

6.4
 Estimación de Costos de las Actividades: El costo de los recursos puede
influir en la selección de los mismos.
 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros, la
localización y las habilidades de los recursos.
 Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,
 Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la
adquisición de suministros y equipos, e
 Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados
para trabajos similares en proyectos anteriores.

6.4
 Juicio de Expertos: Se requiere para evaluar las entradas a este proceso
relacionadas con los recursos.
 Análisis de Alternativas: Numerosas actividades del cronograma se
pueden llevar a cabo mediante métodos alternativos.
 Datos de Estimaciones Publicados: Numerosas organizaciones publican
periódicamente los índices de producción actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias.

6.4
 Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método de
estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de
las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS.
 Software de Gestión de Proyectos: Ayuda a planificar, organizar y
gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los
mismos.

(Salidas)(Salidas)
6.4
 Recursos Requeridos para las Actividades: Consisten en los tipos y las
cantidades de recursos identificados que necesita cada actividad de un
paquete de trabajo.
 Estructura de Desglose de Recursos: La estructura de desglose de
recursos es una representación jerárquica de los recursos por categoría y
tipo.

(Salidas)(Salidas)
6.4
 La lista de actividades,
 Los atributos de las actividades, y
 Los calendarios de recursos.

Estimar la duración de las actividadesEstimar la duración de las actividades6.5

Estimar la duración de las actividadesEstimar la duración de las actividades
Permite una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio es que
establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades
6.5

 Plan de Gestión del Cronograma: Define el método utilizado y el nivel de
exactitud para estimar la duración de las actividades.
 Lista de Actividades: Identifica las actividades que requerirán
estimaciones de duración.
 Atributos de la Actividad: Constituyen la principal entrada de datos que
se utilizará para estimar la duración de las actividades.
6.5

 Recursos Requeridos para las Actividades: Tendrá una influencia
significativa sobre la duración de la mayoría de las actividades.
 Calendarios de Recursos: Influyen sobre la duración de las actividades
del cronograma en términos de la disponibilidad de recursos específicos.
6.5

 Enunciado del Alcance del Proyecto: A la hora de estimar la duración de
las actividades se han de tener en cuenta los supuestos y las
restricciones del enunciado del alcance del proyecto.
 Los ejemplos de supuestos incluyen, entre otros:
o Las condiciones existentes,
o La disponibilidad de información, y
o La frecuencia de presentación de informes.
 Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros:
o La disponibilidad de recursos capacitados, y
o Los términos y requisitos del contrato.
6.5

 Registro de Riesgos: Lista de riesgos, junto con los resultados del análisis
de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos.
 Estructura de Desglose de Recursos: Es una estructura jerárquica de los
recursos identificados, por categoría y tipo de recurso.
6.5

 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
 Las bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de
referencia,
 Las métricas de productividad,
 La información comercial publicada, y
 La ubicación de los miembros del equipo.
6.5

 La información histórica relativa a la duración,
 Los calendarios del proyecto,
 La metodología de programación, y
 Las lecciones aprendidas.
6.5

 Juicio de Expertos: Proporcionar información sobre la estimación de la
duración o duraciones máximas recomendadas.
 Estimación Análoga: Es una técnica para estimar la duración o el costo
de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos
históricos de una actividad o proyecto similar.
 Estimación Paramétrica: Es una técnica de estimación en la que se utiliza
un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los
datos históricos y los parámetros del proyecto.
6.5

 Estimación por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de la
duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo.
Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir
un rango aproximado de duración de una actividad:
6.5
 Más probable (tM). Se basa en la duración de la
actividad, en función de los recursos que
probablemente le sean asignados, de su
productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias
de otros participantes y de las interrupciones.
 Optimista (tO). Estima la duración de la actividad
sobre la base del análisis del mejor escenario posible
para esa actividad.
 Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad
sobre la base del análisis del peor escenario posible
para esa actividad.

 Se puede calcular la duración esperada, tE, mediante el uso de una
fórmula, en función de la distribución asumida de los valores dentro del
rango de las tres estimaciones. Dos de las fórmulas más utilizadas son
las distribuciones beta y triangular. Las fórmulas son las siguientes:
 Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
 Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
 Las duraciones estimadas por tres valores con una distribución determinada
proporcionan una duración esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre
la duración esperada.
6.5

6.5

 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones: Los enfoques grupales, tales
como la tormenta de ideas o las técnicas Delphi o técnicas de grupo
nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la
mejora de la exactitud de la estimación y del compromiso con las
resultados de las estimaciones que se produzcan.
6.5

 Análisis de Reservas: Las estimaciones de la duración pueden incluir
reservas para contingencias en el cronograma global del proyecto,
denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener
en cuenta la incertidumbre del cronograma.
6.5

Las reservas para contingencias consisten en
La duración estimada dentro de la línea base del cronograma que
se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la
organización, para los cuales se han desarrollado respuestas de
contingencia o mitigación.
Las reservas para contingencias se asocian a los “conocidos-desconocidos”, que se
pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad desconocida de retrabajo.
La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la
actividad, una cantidad fija de períodos de trabajo, o puede calcularse utilizando métodos
de análisis cuantitativos, como la simulación Monte Carlo.
6.5

 Las reservas para contingencias se asocian a los “conocidos-
desconocidos”, que se pueden estimar para tener en cuenta esta
cantidad desconocida de retrabajo.
6.5
 La reserva para contingencias
puede ser un porcentaje de la
duración estimada de la
actividad, una cantidad fija de
períodos de trabajo, o puede
calcularse utilizando métodos de
análisis cuantitativos, como la
simulación Monte Carlo.

(Salidas)(Salidas)
 Estimaciones de la Duración de las Actividades: Son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se
necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de la
duración de las actividades pueden incluir alguna indicación del rango
de resultados posibles. Por ejemplo:
 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho
días y no más de doce (se considera una semana laboral de cinco días).
 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta
probabilidad - 85% - de que la actividad dure tres semanas o menos.
6.5

(Salidas)(Salidas)
 Los atributos de las actividades, y
 Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la
duración de las actividades, como los niveles de habilidad y
disponibilidad, así como una base de estimaciones para las duraciones.
6.5

Desarrollar el CronogramaDesarrollar el Cronograma6.6

Desarrollar el CronogramaDesarrollar el Cronograma
Analiza las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
El beneficio es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la herramienta de
programación, ésta genera un modelo de programación con fechas planificadas
para completar las actividades del proyecto.
6.6

 Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la
herramienta de programación a utilizar en el proyecto.
 Lista de Actividades: Identifica las actividades a incluir en el modelo de
programación.
 Atributos de la Actividad: Proporcionan los detalles para la construcción
del modelo de programación.
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: Contienen las
relaciones lógicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarán para
calcular el cronograma.
6.6

 Recursos Requeridos para las Actividades: Tipos y cantidades de
recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para
generar el modelo de programación.
 Calendarios de Recursos: Contienen información sobre la disponibilidad
de los recursos a lo largo del proyecto.
 Estimaciones de la Duración de las Actividades: Valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se
necesitarán para completar una actividad.
6.6

 Enunciado del Alcance del Proyecto: Contiene supuestos y restricciones
que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del
proyecto.
 Registro de Riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los
riesgos identificados que pueden afectar al modelo de programación y
sus características.
 Asignaciones de Personal al Proyecto: Especifican qué recursos se
asignan a cada una de las actividades.
6.6
 Estructura de Desglose de
Recursos: Proporciona los
detalles necesarios para que
se pueda realizar el análisis de
los recursos y el reporte
organizacional.

 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
 Estándares,
 Canales de comunicación, y
 Herramienta de programación que se utilizará para el desarrollo
del modelo de programación.
metodología de programación y calendario(s) del proyecto.
6.6

6.6

(Salidas)(Salidas)
6.6

Controlar el CronogramaControlar el Cronograma6.7

Controlar el CronogramaControlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea
base del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y
establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
6.7

 Plan para la Dirección del Proyecto: Contiene el plan de gestión del
cronograma y la línea base del cronograma.
 Cronograma del proyecto: Se refiere a la versión más reciente del
cronograma, con anotaciones para indicar las actualizaciones, las
actividades terminadas y las actividades comenzadas a la fecha de corte
indicada.
 Datos de Desempeño del Trabajo: Consisten en la información sobre el
avance del proyecto, como por ejemplo qué actividades se han iniciado,
su avance y qué actividades se han completado.
6.7

 Calendarios del Proyecto: Un modelo de programación podría requerir
más de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes
períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los
pronósticos del cronograma.
 Datos del Cronograma: Se revisarán y actualizarán en el proceso
Controlar el Cronograma.
 Activos de los Procesos de la Organización: Los activos de los procesos
de la organización que influyen en el proceso Controlar el Cronograma
incluyen, entre otros:
 Las políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales,
relacionados con el control del cronograma;
 Las herramientas de control del cronograma, y
 Los métodos de monitoreo e información a utilizar.
6.7

 Revisiones del Desempeño: Permiten medir, comparar y analizar el
desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio
y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se
pueden utilizar, se incluyen:
 Análisis de tendencias.
 Método de la ruta crítica
 Método de la cadena crítica
 Gestión del valor ganado: variación del cronograma (SV) y el
índice de desempeño del cronograma (SPI)
6.7

 Software de Gestión de Proyectos: Permite hacer un seguimiento de las
fechas planificadas en comparación con las fechas reales, informar sobre
las desviaciones en el avance con respecto a la línea base y pronosticar
los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
 Técnicas de Optimización de Recursos: Implican la programación de las
actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en
cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo.
6.7

 Técnicas de Modelado: Revisar diferentes escenarios, sobre la base del
monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación
con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.
 Adelantos y Retrasos: El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante
el análisis de la red para encontrar maneras de volver a alinear con el
plan las actividades retrasadas del proyecto.
6.7

 Compresión del Cronograma: Se utilizan para encontrar maneras de
volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan
mediante la ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el
trabajo restante.
 Herramienta de Programación: Reflejan el avance real del proyecto y el
trabajo que queda pendiente.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Información de Desempeño del Trabajo: Los valores calculados de los
indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes
de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de
control, se documentan y comunican a los interesados.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Pronóstico del Cronograma: Son estimaciones o predicciones de
condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basados en la
información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el
pronóstico.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Solicitudes de Cambio: El análisis de la variación del cronograma, junto
con la revisión de los informes de avance, los resultados de las medidas
de desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del
proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la línea
base del cronograma y/o de otros componentes del plan para la
dirección del proyecto.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Los elementos del
plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización
 Línea base del cronograma.
 Plan de gestión del cronograma.
 Línea base de costos.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Datos del cronograma.
 Cronograma del proyecto.
 Registro de Riesgos.
6.7

(Salidas)(Salidas)
 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Los
activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización
 Las causas de las variaciones,
 Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación, y
 Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma
del proyecto.
6.7

Resuelva la evaluación correspondiente al capítulo 6

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