Planificación del proyecto tiempo

PLANIFICACIÓN DEL
PROYECTO. TIEMPO

ÍNDICE
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. TIEMPO
1. La Fase de Planificación
2. El Plan de Proyecto
3. La Gestión del Tiempo

1 LA FASE DE PLANIFICACIÓN
La planificación del proyecto es de especial importancia en la gestión de proyectos ya que es en la planificación donde se
sientan las bases de cómo se ejecutará y controlará el proyecto.
En la planificación se agrupan todos los procesos necesarios para establecer el alcance del proyecto definiendo el curso de
acciones necesarias para alcanzar los objetivos para los que el proyecto ha sido emprendido.
Durante la planificación se trabaja con el equipo del proyecto para responder una serie de preguntas:
1. ¿Cómo es el/los entregable/s a producir?
2. ¿Qué tareas hay que realizar para crear el/los
entregable/s?
3. Quién hará el trabajo? ¿Qué competencias y
experiencia se necesita para cada rol? ¿Para cuándo
tendrán que estar entrenados y/o listos?
4. ¿Qué recursos materiales necesitaremos?
5. ¿Cuándo necesitaremos a cada recurso? ¿Cómo los
conseguiremos?
6. ¿Quién es responsable de qué?
7. ¿Dónde se llevará a cabo el trabajo?
8. ¿Cuánto tiempo requiere?
9. ¿Cuánto costará?
10. ¿Cómo se garantiza la calidad necesaria en los
entregables y en el proceso?
11. ¿Cómo mantener a los stakeholders informados?
¿Cómo los implicaré?
12. ¿Cómo haré un seguimiento de todos los temas?
13. ¿Cómo se va a medir e informar sobre el rendimiento
del Proyecto?
14. ¿Qué hacemos con las posibles variaciones?
15. ¿Cuáles son los posibles riesgos?
A todas estas preguntas se les irá dando respuesta a medida que se va avanzando en la planificación del proyecto y se van
realizando los 23 procesos englobados en la planificación correspondientes a las 10 áreas de conocimiento.

① La fase de planificación
Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del
proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán en la
ejecución del mismo. Todos los documentos producidos podrán ser
modificados durante el ciclo de vida del proyecto mediante el control
integrado de cambios y este documento modificado no se considerará
un nuevo documento del proyecto sino que será una actualización del
mismo.
Es a través de la Planificación como averiguaremos al puerto al que ir
(trabajo que tenemos que realizar), teniendo en cuenta los recursos
que tenemos, en qué tiempo, con qué costes y la calidad necesaria.
Sin perder de vista lo que nos puede hacer naufragar (los riesgos).
Por otro lado, la Planificación y el Control son dos procesos muy interrelacionados pues lo que se evaluará y se medirá en
el proceso de seguimiento y control, son las necesidades y objetivos refinados y fijados en la Planificación. O sea, en este
proceso también se sientan las bases para la gestión de los cambios del Proyecto.
Y si vemos que hay desviaciones en la ejecución del Proyecto (gracias a estas medidas de control planificadas), lo que
haremos será replanificar para mantenerlo bajo control.

2 EL PLAN DE PROYECTO
Una vez obtenidos el Acta de Constitución del Proyecto y La identificación de los stakeholders del Proyecto, nos pondremos
manos a la obra para crear el Plan de Gestión del Proyecto.
¿Qué es el Plan de Proyecto? Es un documento o conjunto de documentos resultantes del proceso de Planificación.
Contendrá todo lo necesario para realizar el Proyecto con éxito.
Según el PMBOK® Guide, 5ª edición, constará de:
Plan de Gestión del Alcance Plan de Mejora de Procesos
Plan de Gestión de Requisitos Plan de Gestión de los Recursos Humanos
Plan de Gestión del Tiempo Plan de Gestión de las Comunicaciones
Plan de Gestión de los Costes Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de la Calidad Plan de Gestión de las Adquisiciones
Plan de Gestión de Stakeholders
Como se puede comprobar, por
los nombres de la lista, en este
proceso se involucra directamente
a todas las áreas de
conocimiento.
Por otro lado, y para decirlo de
forma explícita, un Plan de
Proyecto no es ni un cronograma
ni un archivo de MS Project.

② El plan de Proyecto
Los pasos básicos para crear el Plan de Gestión del Proyecto serían:
Alcance:
1.Planificar la gestión del alcance.
2.Recopilar Requerimientos.
3.Definir el Alcance.
4.Crear la EDT, identificando los paquetes de trabajo.
Tiempo:
1. Planificar la gestión de plazos
2. Definir Actividades.
3. Relaciones entre actividades, esto es, las
dependencias lógicas.
4. Determinar las necesidades de recursos (tanto
humanos como de equipamiento y materiales), que
son necesarios para llevar a cabo el trabajo.
5. Duración Actividades: cantidad de esfuerzo y tiempo
que cada actividad conlleva.
6. Desarrollo del Cronograma.
Costes:
1. Planificar la gestión de costes
2. Estimar los costes asociados a cada actividad.
3. Obtener el presupuesto y la curva S.
Planificar la Calidad:
1.Desarrollar el Plan de Calidad
Recursos Humanos:
1.Desarrollar Plan de RRHH

Riesgos:
1. Planificar la gestión de riesgos.
2. Análisis cualitativos y cuantitativos de
riesgos: identificarlos y priorizarlos.
3. Respuestas a los riesgos: medidas a
implementar para gestionar la incertidumbre que
conllevan las estimaciones de esfuerzos y recursos.
Normalmente se añade una reserva de
contingencia.
4. Planes de contingencia: actuación a seguir si se
produce el riesgo.
Comunicaciones:
1. Planificar las comunicaciones
Adquisiciones:
1. Planificar las adquisiciones.
Stakeholders:
1. Desarrollar el Plan de gestión de los
stakeholders
② El plan de Proyecto

3 LA GESTIÓN DEL TIEMPO
3.1 El Plan de Gestión de tiempo
La gestión del tiempo engloba todos los procesos necesarios para la terminación del proyecto
en plazo.
A continuación se desarrollarán todos los procesos englobados en la gestión del tiempo con sus
entradas, salidas y herramientas y técnicas.
Antes de abordar los procesos necesarios para generar el plan de tiempos de nuestro proyecto, debemos sentar las bases
de cómo vamos a llevar a cabo cada uno de dichos procesos. Es decir, debemos definir “las reglas del juego” para
desarrollar el plan de tiempos (cronograma) del proyecto. Estas “reglas del juego” vendrán definidas en un documento
denominado Plan de Gestión de la Planificación.
Este documento establecerá, entre otras:
 Las políticas y procedimientos (no procesos) que
emplearemos para desarrollar el plan de tiempos.
 Unidades de medida a utilizar para contabilizar los
esfuerzos (horas, días, semanas, etc).
 Nivel de precisión a utilizar en las estimaciones.
 Herramientas SW a utilizar para desarrollar y controlar el
cronograma, etc.).
 Cómo vamos a gestionar los problemas (desviaciones,
etc.) que surjan durante la fase de ejecución
(comparando el avance real con el planificado).
 Umbrales de desviación que sí serán permitidos (por
ejemplo, +/- 5%, sin necesidad de modificar el plan de
tiempos).
 Criterios y reglas para proporcionar los grados de avance
(0-100, 20-80, 50-50).
 Qué situaciones, circunstancias y elementos nos van a
indicar que debemos establecer hitos (por ejemplo, al
finalizar cada entregable, al finalizar una fase o subfase,
etc.).
 Frecuencia, formato y extensión de los informes de
progreso del plan de tiempos (es decir, una vez entremos
en la fase de ejecución, con qué frecuencia vamos a
emitir informes que nos indiquen el grado de avance y si
existen o no desviaciones).
El plan de gestión de la planificación es un componente (subplan) del plan de gestión de proyecto. El nivel de detalle de
este plan dependerá, en gran medida, de la complejidad del proyecto.
Como cualquier otro plan de gestión, éste se va refinando poco a poco, a medida que vamos teniendo más información y
más detalles acerca de nuestro proyecto.

Entradas:
 Plan de gestión del proyecto: contendrá información utilizada para desarrollar el plan de gestión de tiempos donde
se incluye la línea base del alcance y la estructura EDT y otra información relacionada con los riesgos, costes,
comunicaciones…del proyecto.
 Acta del proyecto: donde se define un cronograma resumen de hitos y los requisitos de aprobación del proyecto que
influirán en la gestión del tiempo.
 Factores ambientales de la empresa y activos de la organización.
3.1 El plan de Gestión de tiempo
③ La Gestión del tiempo

Herramientas:
 Juicio de expertos
 Técnicas analíticas: herramientas de programación, metodologías, métodos de estimación, software de gestión de
proyectos…
 Reuniones: el equipo del proyecto debe tener reuniones para realizar el plan de gestión de la planificación. Los
integrantes de estas reuniones pueden ser entre otros miembros del equipo de proyecto, director del proyecto,
patrocinador del proyecto, interesados en el proyecto…
Salidas:
 Plan de gestión de la planificación: componente del plan de gestión del proyecto donde se establecen los criterios y
las actividades para el desarrollo, el seguimiento y el control de la programación del proyecto; en él puede definirse,
por ejemplo, la metodología de la programación, el nivel de precisión (como mayor o menor tolerancia), las unidades
de medida (horas, días, semanas…), umbrales de control (desviaciones del plan previsto), reglas de medición de los
resultados (ejemplo el EVM), formato de la presentación de informes, descripción de procesos de la gestión del
cronograma…
3.1 El plan de Gestión de tiempo

Identificación y
definición de las
acciones específicas que
deben realizarse para
que el proyecto finalice.
A partir de los paquetes
de trabajo del a EDT
iremos definiendo las
actividades que forman
cada uno de esos
paquetes de trabajo, de
este modo se obtendrá
3.2 Definir las actividades
una base para estimar, programar, ejecutar y controlar
el trabajo del proyecto. La lista de actividades, la EDT y
el diccionario de la EDT se pueden desarrollar de forma
secuencial o simultánea.
Video: Centrales térmicas de ciclo
combinado: visita virtual de Endesa Educa

Entradas:
 Plan de gestión del cronograma: donde se describe el nivel de detalle.
 Línea base del alcance, EDT y entregables del proyecto.
 Factores ambientales de la empresa y los activos de la organización.
Herramientas:
 Descomposición: técnica usada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables en partes más
pequeñas y más manejables. La participación de los miembros de equipo puede conducir a resultados mejores
y más precisos.
 Planificación Rolling Wave: técnica iterativa de planificación en el que el trabajo a corto plazo de define en gran
detalle, mientras que el trabajo en el futuro se define en un nivel superior; es una forma de elaboración
progresiva.
 Juicio de expertos.
Salidas:
 Lista de actividades: lista completa que incluye todas las actividades del cronograma del proyecto; esta lista,
además de identificar la actividad también describe el trabajo para cada actividad con suficiente detalle para
asegurar que los miembros del equipo entienden el trabajo requerido para completar la actividad.
 Atributos de la actividad: todo lo relacionado con la actividad (cualidades, recursos, costes…)
 Lista de hitos: un hito es un punto importante en el proyecto de duración cero. La lista de hitos identifica todos
los hitos del proyecto e indica si el hito es obligatorio u opcional.
3.2 Definir las actividades

Consiste en una secuencia de ejecución de las actividades para
completar los paquetes de trabajo de un modo gráfico.
Este paso es uno de los más importantes para planificar el Proyecto
pues es el que nos va a dar la cadena de valor, la ‘cadena de
producción’ de nuestro Proyecto.
El Jefe del Proyecto es quien fija el criterio para establecer el orden o
secuencia, basándose en el juicio experto de los departamentos
funcionales que intervienen en el Proyecto.
El Jefe del Proyecto es el encargado de establecer con su equipo de
Proyecto:
 Qué es lo que hay que hacer.
 Cuándo se hará.
 Por qué o cómo están relacionadas unas actividades con otras.
El Director funcional es el encargado de establecer:
 Cómo se hará.
 Quién lo hará.
 Dónde se hará.
3.3 Secuenciar las actividades

Entradas:
 Plan de gestión de la planificación
 Lista de actividades
 Atributos de las actividades
 Lista de hitos
 Declaración del alcance: donde se describe el alcance del producto, describe las características del producto que
puede afectar a la secuencia de las actividades; información sobre la declaración del alcance del proyecto…
Salidas:
 Diagramas de red: representación gráfica de las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma del
proyecto. Se pueden acompañar de resúmenes narrativos describiendo el enfoque básico usado para secuenciar las
actividades.
 Documentos de actualización de proyectos: lista de actividades, atributos de actividades, lista de hitos, registro de
riesgos….

Herramientas:
 Métodos de diagramas de precedencias (PDM/AON): técnica utilizada para la construcción de un modelo de
programación donde las actividades se representan por nodos y mediante una relación lógica muestran cómo se van
a realizar las actividades. Hay cuatro tipos de dependencias lógicas:
Finish to Start (Termina-
Comienza): La actividad A debe
terminar antes que la actividad B
puede comenzar
Start to Start (Comienza-
Comienza): La actividad B no puede
empezar hasta que la actividad A
comience
Finish to Finish (Termina-
Termina): La actividad B no puede
terminar hasta que la actividad A
termine
Start to Finish (Comienza-
Termina): La actividad A debe
empezar antes de que la B termine

Herramientas:
 Determinación de dependencias: las dependencias pueden ser caracterizadas por los siguientes atributos: obligatoria-
discrecional, internas-externas y entre ellos pueden combinarse.
 Dependencias obligatorias: son inherentes a la naturaleza del trabajo que se lleva a cabo. Generalmente implican
limitaciones físicas. También se las denomina de lógica dura o hard logic.
 Dependencias discrecionales: tienen que estar muy bien documentadas pues pueden limitar opciones de
programación posteriores. También se la denomina de lógica blanda o soft logic.
 Dependencias externas: son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.
 Dependencias internas: son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y por lo general dentro
del equipo de control del proyecto.
 Adelantos y retrasos: un adelanto es el tiempo con el que empieza una actividad sucesora antes de que finalice la
predecesora y un retraso es el tiempo por el cual la actividad sucesora va retrasada con respecto a la predecesora.
 Comienza con adelanto o Leads (-)
 Comienza con retraso o Lags (+)
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que pueden requerir un adelanto o un retraso para definir
con exactitud la relación lógica. El uso de adelantos y retrasos no deben reemplazar la lógica de programación. Las
actividades y sus correspondientes hipótesis deben ser documentadas.

Tipos de diagramas
Nos vamos a encontrar con dos tipos de
diagrama:
En el método PDM/AON:
 Los nodos (cajas) representan
actividades.
 Las flechas, los entregables.
El método PDM es la representación más
habitual en las aplicaciones software de
Gestión de Proyectos. Es la representación
más intuitiva y en la que resulta más sencilla
la aplicación del Método del Camino Crítico
(que veremos más adelante).

En el método ADM/AOA:
 Los nodos (círculos) representan sucesos o
entregables.
 Las flechas, las actividades.
El método ADM fue el primero en desarrollarse.
Sólo permite las dependencias “Fin a Comienzo”. Su
representación presenta más complejidad que el método PDM,
de hecho, en muchos casos precisa de la definición de
actividades “dummy” (falsas, de duración cero), para poder
representar de forma adecuada las relaciones entre las distintas
actividades.
Con este tipo de diagramas, el desarrollo de los cálculos del
Método del Camino Crítico resulta menos intuitivo y más
complicado para su elaboración manual.

Saber qué es lo que vamos a necesitar para llevar a cabo el
Proyecto y quién lo va a usar:
 Qué recursos físicos: personal, equipamiento y
materiales.
 Qué cantidades de cada recurso.
 En qué momento van a ser necesarios.
Esto lo determinaremos a través de la EDT, asociaremos a
cada paquete de trabajo los recursos necesarios.
Debemos de tener en cuenta, para los RR.HH:
 El tipo de recurso. Por ejemplo: un ingeniero.
 Grado de conocimiento. Por ejemplo: ingeniero
electrónico.
 La experiencia requerida. Por ejemplo: ingeniero
electrónico senior.
3.4 Estimar los recursos de las actividades
El requerir recursos muy preparados o específicos, más de lo que requiere realmente la tarea, va a suponer siempre un
incremento de los costes, así como conflictos de disponibilidad de los mismos, pues generalmente son más escasos.
Otra información importante que figura en la planificación de recursos es si los recursos son propios, si se obtienen por
adquisición de personal o se subcontratan.

Entradas:
 Plan de gestión de la planificación (nivel de exactitud y unidades de medida de los recursos a estimar).
 Lista de actividades.
 Calendarios de recursos: identifica los días de trabajo y los turnos en los que cada recurso específico está disponible:
Identifican cuándo y cuánto tiempo los recursos estarán disponibles durante el proyecto.
 Registro de riesgos: riesgos que puedan afectar a la selección de recursos y su disponibilidad.
 Costes estimados sobre la actividad: el coste de los recursos puede afectar a la selección de recursos.
Herramientas:
 Juicio de expertos.
 Análisis de alternativas: Muchas de las actividades de programación tienen métodos alternativos de realización. Estos
incluyen el uso de los distintos niveles de capacidad de los recursos o habilidades, tamaño o tipo de máquinas,
herramientas diferentes (manual versus automatizado), y las decisiones usar recursos propios o comprarlos.
 Estimación de los datos publicados: varias organizaciones publican periódicamente actualizaciones de costes de
mano de obra, costes unitarios de productos…
 Estimación Bottom-Up: estimación ascendente; cuando una actividad no se puede estimar con grado razonable de
precisión, se procede a descomponer la misma en elementos más pequeños que sean fácilmente estimables.
Posteriormente, se procede a agregar las cantidades por tipo de recurso.
 Software de gestión de proyectos: herramienta de software de programación, ayuda a planificar, organizar y
gestionar los recursos y el desarrollo de estimaciones de recursos.

Salidas:
 Recursos de las actividades: se identifican los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad. La
cantidad de detalles y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos puede variar según el
área de aplicación.
 Estructura de desglose de recursos: el RBS es una estructura jerárquica de los recursos del proyecto, organizada por
categoría y tipo de recursos.
 Documentos actualizados: lista de actividades, calendarios de recursos, atributos de actividades.

Estimar el número de periodos de trabajo (cantidad de tiempo) que será necesario emplear para completar las
actividades del proyecto.
Vamos a distinguir claramente los conceptos de
duración y de esfuerzo:
 Esfuerzo: indica el número total de unidades
temporales que se requieren. A veces lo
denominamos Trabajo.
 Duración: nos indica el número de unidades
temporales que se emplearán para completar la
actividad
Si la duración se reduce, el esfuerzo puede llegar a
aumentar pues si bien el uso de más recursos puede
reducir la duración de la actividad, su exceso lo puede
retrasar (por ejemplo, que se estorben).
Otro elemento que nos va a diferenciar esfuerzo y
duración es el factor de productividad.
Simplemente vamos a apuntar que si bien las máquinas
pueden llegar a alcanzar el 100% de productividad, las
personas no funcionamos igual.
Se calcula que una persona altamente productiva en su
trabajo, su productividad máxima es del 70% (irá
disminuyendo según el departamento en el que
estemos), pues hay que tener en cuenta los descansos
que hay que tomar, reuniones, desplazamientos, etc.
3.5 Estimar la duración de las actividades
Video: Puente Chilina 2013

La estimación es uno de los pasos más difíciles, sujeto a mayor error y que tiene una gran influencia, en el éxito o
fracaso de nuestro Proyecto.
DURACION ACTIVIDADES
N
º
METODOS Y TIEMPOS DURACION DIAS
1 ACTIVIDAD 1 14
2 ACTIVIDAD 2 21
3 ACTIVIDAD 3 14
4 ACTIVIDAD 4 7
5 ACTIVIDAD 5 3
6 ACTIVIDAD 6 10
TOTAL 69
RUIDO INDUSTRIAL DURACION
7 ACTIVIDAD 7 7
8 ACTIVIDAD 8 14
9 ACTIVIDAD 9 21
1
0
ACTIVIDAD 10 14
1
1
ACTIVIDAD 11 10
1
2
ACTIVIDAD 12 10
1
3
ACTIVIDAD 13 10
1
4
ACTIVIDAD 14 14
1
5
ACTIVIDAD 15 14
TOTAL 114

Entradas:
 Plan de gestión de la planificación
 Recursos necesarios para realizar las actividades
 Calendario de los recursos
 Definición detallada del alcance
 Registro de riesgos
 Estructura de desglose de recursos
 Factores ambientales de la empresa y activos de la organización

Herramientas:
 Juicio de expertos
 Estimación análoga: poco precisa y toma como referencia proyectos pasados similares.
 Estimación paramétrica: Este tipo de estimaciones suelen utilizarse en sectores dónde los trabajos a realizar pueden
seguir una cierta fórmula (ej.: Construcción) aunque no son muy útiles en otros tipos de sectores (ej.: TIC). Hay dos
aspectos relacionados con las estimaciones paramétricas:
 Análisis de regresión: En un diagrama se representan los valores de 2 variables para ver si existe correlación entre
ellas y si se puede determinar una fórmula matemática que pueda ser usada en la estimación paramétrica.
 Curva de aprendizaje: Se supone que, en tareas repetitivas, la primera vez que se haga una tarea llevará más
tiempo hacerla que la enésima vez.
 Estimación tres puntos: Esta técnica es más usada que la estimación en base a un único valor puesto que el grado de
precisión alcanzado es mayor. Es importante entender que estadísticamente hay una probabilidad muy baja de completar un
proyecto o una actividad en un día concreto. Por tanto, las estimaciones de tiempo (o coste) deben estar en un rango. Las
estimaciones son hechas en base a 3 valores:
 Optimista (O)
 Pesimista (P)
 Más probable (M)
El valor final de la estimación se obtendrá en base a alguna de las siguientes fórmulas:
 Distribución triangular: (O+P+M) / 3
 Distribución Beta(PERT o Valor esperado): (O+ 4M+P ) / 6

Herramientas
 Técnicas de estimación:
Técnica de estimación Descripción
Estimación análoga o
Top-down (arriba-abajo)
Fiable si hay una EDT igual o muy parecida a la que se necesita en este Proyecto
Se emplea en los procesos de Inicio y al principio de la de Planificación.
Estimación completa o
Bottom-up (abajo-arriba)
Para realizar estimaciones detalladas.
Estima cada una de las actividades individuales o los niveles más bajos de
Si bien es la más precisa y exacta, también es la más cara.
Estimación heurística o
técnica Delphi o
juicio experto
Se basa en experiencias previas: sigue el método empírico de ensayo/error.
Se usa cuando no hay registros históricos.
Estimación paramétrica Se usa cuando hay registros históricos.
Se desarrolla identificando el nº de unidades de trabajo y calculando la duración/esfuerzo por
unidad de trabajo.
Estimación por fases Estima al proyecto fase por fase.
Proporciona una estimación detallada y completa para la siguiente fase; y una aproximada y a
mayor nivel para el resto de las fases. Por esto, se considera que hace el mejor uso posible de los
recursos de estimación.
Es la mejor técnica para ser usada en proyectos de alto riesgo.

 Análisis de reservas: Los miembros del equipo de proyecto pueden optar por añadir determinadas cantidades de
tiempo a la estimación de cada actividad para cubrir posibles contingencias. Estas cantidades de tiempo se conocen
como reservas de contingencia. Las reserves de contingencia pueden ser:
 Un porcentaje de la estimación de la duración de la actividad.
 Un número fijo de semanas/días/horas
El resultado de realizar un análisis cuantitativo de riesgos.
Hay dos tipos de reservas:
 Reservas de contingencia: Asociado al riesgo que queda una vez aplicado el plan de respuesta a riesgos.
 Reservas de gestión: Son cantidades de tiempo asociadas a riesgos desconocidos
Salidas:
 Duración estimada de la actividad: esta estimación será proporcionada en un rango, por ejemplo +/- 2 días.
 Documentos actualizados: atributos de la actividad.
Herramientas
 Grupo de toma de decisiones: participación de un grupo
estructurado de personas involucradas en la realización de técnicas
como la lluvia de ideas, técnica Delphi…El hecho de que el equipo esté
involucrado en la estimación, su compromiso con el cumplimiento de
las mismas es mayor.

Es el proceso de análisis de secuencias de las actividades, duraciones, necesidades de recursos y las limitaciones de
programación para realizar el modelo de cronograma con las fechas previstas para completar las actividades del proyecto. El
desarrollo del cronograma es interactivo; a medida que avance el cronograma será necesario controlarlo y supervisarlo.
Este proceso puede requerir que las duraciones y recursos estimados para las actividades tengan que ser revisadas para
poder lograr la aprobación del calendario final, que sirva como línea base, y por tanto, nos permita determinar, durante la
ejecución del proyecto, si existen variaciones respecto a lo planificado.
3.6 Desarrollar el cronograma

Entradas:
 Plan de gestión del plan de proyecto
 Diagramas de red del proyecto
 Requisitos de los recursos de las actividades
 Calendario de los recursos
 Duración estimada de las actividades
 Enunciado del alcance
 Registros de riesgos
 Asignación de personal al proyecto: la asignación
de personal al proyecto especifica los rrhh
asignados a cada actividad
 Estructura de desglose de los recursos
 Factores ambientales de la empresa y activos de la
organización
Salidas:
 Cronograma: es la línea base para la gestión de
tiempo; el cronograma incluirá como mínimo la fecha
de inicio y de fin de cada actividad. El cronograma
puede ser representado de diferentes maneras
(diagrama de barras, diagrama de red, diagrama de
hitos…)
 Datos de programación: recolección de la
información necesaria para describir y controlar el
cronograma. La información suministrada incluye pero
no se limita a:
 Necesidades de los recursos por períodos de
tiempo, a menudo en forma de histograma de
recursos
 Horarios alternativos
 Programación de las reservas de contingencia
 Actualizaciones: requerimientos de recursos,
atributos de las actividades, calendario del proyecto,
registro de riesgos.

Herramientas:
 Software de gestión de proyectos
 Ajustes de adelantos y retrasos: mejoras aplicadas durante el análisis del diagrama de redes para desarrollar un
cronograma viable mediante el ajuste del momento de inicio de las actividades con respecto a sus sucesoras o
predecesoras.
 Análisis de diagramas de redes: esta técnica genera una primera versión del cronograma del proyecto. Para generar
esta primera versión del cronograma se parte del diagrama de red y se usan varias técnicas analíticas:
 PERT
 Método del camino crítico
 Compresión del cronograma
 Método de la cadena crítica
 Análisis “Qué si…”
 Nivelación de recursos
① PERT (Program Evaluation and Review Technique): se usan las siguientes fórmulas para cada actividad:
PERT = (P + 4M + O) / 6
Desviación típica = (P – O) / 6
Varianza = [(P-O) / 6]2
Una vez calculados el PERT, la varianza y la desviación típica de cada actividad, se puede calcular la duración estimada, la
varianza y la desviación típica para el proyecto completo como suma de dichos valores para las actividades incluidas en el
camino crítico. Hay que tener en cuenta que las desviaciones típicas no se pueden sumar. Por tanto, habrá que sumar las
varianzas y después obtener la raíz cuadrada de dicha suma.
El rango de la estimación obtenida se calcula como: PERT +/- Desviación típica.

② Método del camino crítico. Algunas preguntas importantes, de cara al examen, son:
 ¿Puede existir más de un camino crítico? Sí.
 ¿Es deseable que haya más de un camino crítico en el proyecto? No. Aumenta los riesgos.
 ¿Puede haber actividades “dummy” en un camino crítico? Sí.
 ¿Para qué se incluyen actividades “dummy” en un diagrama de red? Para mostrar dependencias entre determinadas
actividades de diagramas de tipo AOA.
 ¿Puede un camino crítico cambiar? Sí.
 ¿Qué holgura tiene el camino crítico? Normalmente cero.
 ¿El camino crítico cambia si se cambia la fecha de fin del proyecto? No necesariamente.
 ¿Si el proyecto tiene una holgura negativa, lo debería dejar así? No, debería utilizar técnicas de compresión del
cronograma.
③ 3. Compresión del cronograma: este tipo de técnica se usa para acortar la duración del proyecto. Pueden ser crashing
(disminución del tiempo de duración de las actividades, por ejemplo con más horas extras) o fast tracking(realizar
actividades en paralelo).
¿Si hay que elegir entre usar “crashing” o “fast tracking”, por cuál nos decantaríamos? Añadir recursos al proyecto es más
costoso que hacer “fast tracking”. Sin embargo, hacer se puede hacer “crashing” moviendo recursos durante las diferentes
etapas del proyecto. Si tales movimientos no añaden coste al proyecto, hacer “crashing” sería preferible a realizar “fast
tracking”.

④ Análisis de escenarios: esta técnica pretende dar respuesta a la pregunta “¿Qué ocurriría si se da la circunstancia “X”
?”. La salida de este análisis se puede usar para evaluar la fiabilidad del cronograma bajo diferentes condiciones, de
forma que se pueden preparar planes de contingencia para mitigar el impacto de situaciones inesperadas. Para realizar
estos análisis se realizan simulaciones que implican calcular múltiples duraciones de proyectos partiendo de diferentes
hipótesis sobre las actividades. La herramienta más común para realizar este tipo de simulaciones es el Análisis de
Monte Carlo, en el cual, a partir de una distribución de posibles duraciones de las actividades se obtiene un distribución
de posibles duraciones del proyecto. Así, con esta herramienta podríamos conocer aspectos como:
 Probabilidad de completar el proyecto antes de una fecha determinada.
 Probabilidad de que una determinada actividad forme parte del camino crítico.
⑤ Nivelación de recursos: esta técnica se usa una vez aplicada la técnica del camino crítico. Con esta técnica buscamos
si es necesario modificar el cronograma actual, teniendo en cuenta que para la ejecución de determinadas actividades
se requiere el uso de recursos escasos que sólo están disponibles en fechas determinadas o en cantidades limitadas.
También se suele usar esta técnica cuando se desea que el número de recursos a utilizar se mantenga casi constante
durante toda la vida del proyecto. La aplicación de esta técnica puede provocar un cambio en el camino crítico. Esta
técnica también se suele denominar como “método basado en recursos”. El resultado suele ser un cronograma basado
en la limitación de recursos.
⑥ Método de la cadena crítica: este método añade “colchones” que son actividades que se incluyen en el cronograma
pero que no tienen trabajo asociado. Con este método, en lugar de manejar la holgura de los caminos del cronograma,
se gestionan las duraciones de las actividades buffer y los recursos asignados sobre las actividades del cronograma.

Supervisión del progreso de las actividades del proyecto para actualizar el avance en el mismo y gestionar los cambios de la
línea base del cronograma.
El control del cronograma se relaciona con tareas del tipo:
 Determinar el estado actual del cronograma.
 Influenciar sobre los factores que provocan cambios al cronograma.
 Gestionar los cambios, ya solicitados, sobre el cronograma
 Identificar solicitudes de cambios y acciones correctivas.
El Director de Proyecto debe medir cómo va el proyecto y recomendar e implementar acciones preventivas y correctivas para
alinear el proyecto con las líneas base (de tiempo, coste, calidad, alcance, etc.)
3.7 Controlar el Cronograma

Entradas:
 Plan de gestión del cronograma
 Cronograma del proyecto
 Informes de rendimiento del trabajo: contendrán información sobre el avance del proyecto, estado de las
actividades actividades (iniciadas, finalizadas, progreso...)
 Calendarios del proyecto: un modelo de programación puede requerir más de un calendario para permitir períodos
de trabajo diferentes para algunas actividades y calcular las previsiones de horarios
 Datos de programación
 Activos de los procesos de programación
Herramientas:
 Medidas del rendimiento del trabajo: se pueden utilizar varias técnicas para medir el rendimiento del trabajo
realizado (analizar horarios reales de inicio y fin y porcentaje ejecutado de las mismas, duración restante para
completar el proyecto…):
 Análisis de tendencias: analiza el avance del proyecto en cuanto este está mejorando o empeorando
 Método del camino crítico: evaluando el progreso de las actividades pertenecientes al camino crítico.
 Gestión del valor ganado: análisis de la variación del cronograma y del índice de rendimiento. La variación
en la finalización de algunas actividades no pertenecientes al camino crítico no tiene por qué significar un
aumento en la finalización prevista del proyecto ya que dependerá de la holgura que estas posean.
 Software de gestión de proyectos
 Técnicas de optimización de recursos: programación de las actividades y de los recursos requeridos teniendo en
cuenta tanto la disponibilidad de recursos como el tiempo del proyecto.
 Técnicas de modelación: se revisan diferentes escenarios posibles teniendo en cuenta el plan de gestión del
proyecto y la línea base aprobada
 Adelantos y retrasos.

Salidas:
 Medidas del rendimiento: El SV y el SPI para los
componentes de la WBS (especialmente los paquetes de
trabajo y las cuentas de control), se documentan y se
comunican a los interesados.
 Previsiones de los calendarios: estimaciones o
predicciones de condiciones basándose en la información
recopilada del avance del proyecto.
 Solicitudes de cambio aprobadas: Del análisis de
variaciones sobre el cronograma y de las medidas de
progreso pueden resultar solicitudes de cambio sobre la
línea base del cronograma.
 Actualización de documentos:
 Línea base del cronograma
 Lista de actividades
 Lista de atributos
 Registro de riesgos
 Acciones correctivas recomendadas

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