Gestión de proyectos tiempos

Gestión del Tiempo del
Proyecto

Agenda
•
•
•
•
•
•
•

Introducción a la gestión de tiempos
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de Actividades
Estimación de los Recursos de las Actividades
Estimación de la Duración de Actividades
Desarrollo del Cronograma
Control del Cronograma.

Introducción
La gestión del tiempo del proyecto
incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a
tiempo.
• La gestión del tiempo esta precedida
por un esfuerzo de planificación que
incluye la elaboración del:
•

 Plan de gestión del cronograma

Introducción
Control

Planificación

6.1
6.1
Definición de
Definición de
las Actividades
las Actividades

6.2
6.2
Establecimiento de
Establecimiento de
la Secuencia de
la Secuencia de
Actividades
Actividades

6.3
6.3
Estimación de los
Estimación de los
Recursos de las
Recursos de las
Actividades
Actividades

6.5
6.5
Desarrollo del
Desarrollo del
Cronograma
Cronograma

6.4
6.4
Estimación de la
Estimación de la
Duración de las
Duración de las
Actividades
Actividades

6.6
6.6
Control del
Control del
Cronograma
Cronograma

6.1 Definición de
Actividades

 Implica
 Implica

identificar y documentar el trabajo
identificar y documentar el trabajo
que se requiere realizar.
que se requiere realizar.

 Identificará
 Identificará

los productos entregables al
los productos entregables al
nivel más bajo del EDT o paquetes de
nivel más bajo del EDT o paquetes de
trabajo.
trabajo.

 Proporciona
 Proporciona

una base para estimar,
una base para estimar,
establecer
establecer el
el cronograma,
cronograma, ejecutar,
ejecutar,
supervisar, y controlar el trabajo del
supervisar, y controlar el trabajo del
proyecto.
proyecto.
En la práctica, muchos gerentes de proyectos saltan este
proceso porque estiman que el último nivel de la EDT son
las actividades. Esto es INCORRECTO.

Herramientas y Técnicas

•• Descomposición
Descomposición
•• Plantillas
Plantillas
•• Planificación gradual
Planificación gradual
•• Juicio de expertos
Juicio de expertos
•• Componente de planificación
Componente de planificación

Entradas
Entradas

•• Factores ambientales de la
Factores ambientales de la
empresa
empresa
•• Activos de los procesos de la
Activos de los procesos de la
organización
organización
•• Enunciado del Alcance
Enunciado del Alcance
•• Estructura Detallada
Estructura Detallada
de Trabajo
de Trabajo
•• Diccionario de la EDT
Diccionario de la EDT
•• Plan de gestión del proyecto
Plan de gestión del proyecto

Resultados
Resultados

•• Lista de actividades
Lista de actividades
•• Atributos de la actividad
Atributos de la actividad
•• Lista de hitos
Lista de hitos
•• Cambios solicitados
Cambios solicitados


Entradas
Factores ambientales de la empresa
 Disponibilidad

de sistemas de información para
gestión de proyectos.
 Herramientas de software para la elaboración de
cronogramas.

Activos de los procesos de la organización
 Políticas

formales e informales sobre planificación de
actividades.
 Procedimientos
y guías sobre definición de
actividades.
 Base de conocimientos de lecciones aprendidas.


Entradas
Enunciado del alcance del proyecto
 Productos

entregables del proyecto.
 Restricciones y asunciones.

Estructura detallada de trabajo (EDT)
 Entrada

principal para este proceso.

Diccionario de la EDT
 Entrada

principal para este proceso.

 Plan

de gestión del cronograma.
 Plan de gestión del alcance del proyecto.


Descomposición
 Subdivisión

de los paquetes de trabajo del proyecto
en componentes más pequeños (actividades) y
manejables.
 La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la
EDT pueden realizarse de forma secuencial o en
forma concurrente.
 Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del
paquete de trabajo realizan esta definición.


Plantillas
 Una

lista estándar puede utilizarse como plantilla.
 La información de los atributos de las actividades de
la plantilla pueden incluir:
◦
◦
◦
◦

Habilidades de los recursos.
Horas de esfuerzo.
Identificación de riesgos
Entregables esperados u otra información descriptiva.


Planificación gradual
 Forma

de planificación de elaboración progresiva
donde el corto plazo se planifica en detalle, mientras
que el largo plazo se planifica para los componentes
de la EDT a un nivel relativamente alto.

Juicio de expertos
 Miembros

del equipo u otros expertos con
experiencia y habilidad en desarrollo de enunciado
de alcance, EDT, y cronogramas.


Componente de planificación
 Cuando

no hay definición suficiente para
descomponer una rama de la EDT se utiliza el
paquete de trabajo para desarrollar un cronograma
de alto nivel.
◦ Cuenta de control: Punto de control de gestión.
◦ Paquete de planificación: Componente de la EDT por debajo
de la cuenta de control pero por encima del paquete de
trabajo.


Resultados
 Lista

completa de todas las actividades del
cronograma.
 Incluye identificador de la actividad y descripción del
alcance del trabajo.
 Las actividades son componentes del cronograma
pero no son componentes de la EDT.


Resultados
Incluyen:

◦ identificador, códigos, descripción, predecesoras,
sucesoras, relaciones lógicas, adelantos, atrasos,
requerimiento de los recursos, fechas impuestas,
restricciones, asunciones, duración y reservas para
contingencias.
Pueden

incluir:

◦ Persona responsable, lugar donde se realizará la
actividad, tipo de actividad.


Resultados
Lista de hitos
 Identifica

todos los hitos.
 Indica si el hito es obligatorio (exigido por contrato) u
opcional (sobre la base de información histórica).

Cambios solicitados
 Se

pueden generar cambios solicitados que pueden
afectar el enunciado del alcance o la EDT.
 Se procesan a través del control integrado de
cambios.

6.2 Establecimiento de
la Secuencia de
Actividades

Establecimiento de la Secuencia de
las Actividades
 Implica
 Implica

identificar y documentar las relaciones
identificar y documentar las relaciones
lógicas entre las actividades del cronograma.
lógicas entre las actividades del cronograma.

 Las
 Las

actividades
actividades deben
deben estar
estar ordenadas
ordenadas
lógicamente con relaciones de precedencia
lógicamente con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también adelantos y atrasos,
adecuadas, así como también adelantos y atrasos,
para poder desarrollar posteriormente un
para poder desarrollar posteriormente un
cronograma realista y factible.
cronograma realista y factible.

 Pueden
 Pueden

realizarse usando un software o
realizarse usando un software o
manualmente.
manualmente.

Establecimiento de la Secuencia de
las Actividades

•• Método de diagramación
Método de diagramación
por precedencia (PDM)
por precedencia (PDM)
•• Método de diagramación
Método de diagramación
con flechas (ADM)
con flechas (ADM)
•• Plantillas de red del cronograma
Plantillas de red del cronograma
•• Determinación de dependencias
Determinación de dependencias
•• Aplicación de adelantos yyatrasos
Aplicación de adelantos atrasos

Entradas
Entradas
••
••
••
••
••

Enunciado del alcance
Enunciado del alcance
Lista de hitos
Lista de hitos
Solicitudes de cambio
aprobadas
aprobadas

Resultados
Resultados

•• Diagrama de red del
Diagrama de red del
cronograma del proyecto
cronograma del proyecto
•• Lista de actividades (act.)
Lista de actividades (act.)
(act.)
(act.)
Cambios solicitados

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Entradas
 Descripción

del alcance del producto: Características
que pueden afectar la secuencia.

Lista de hitos
Solicitudes de cambio aprobadas
 Cambios

documentados y aprobados para modificar
alcance, políticas, planes de gestión, procedimientos,
costos, o cronogramas.


Método de diagramación por precedencia
(PDM)
 Los

Nodos representan las actividades y las Flechas
muestran dependencias.
A

B
E

Inicio
C

D

Fin


Fin a Inicio – La Actividad A debe finalizar antes
que se inicie la Actividad B.

A

B

Inicio a Inicio – La Actividad A debe iniciar antes
que la Actividad B pueda iniciar.

A

B


Fin a Fin – La Actividad A debe finalizar antes que la
Actividad B pueda finalizar

A

B

Inicio a Fin – La Actividad A debe iniciar antes que la
Actividad B pueda finalizar

A

B


Método de diagramación con flechas (ADM)
 Usa

flechas para representar actividades y nodos para
mostrar dependencias.
Inicio

A
C

B
D

E
Fin

ADM usa solo dependencias fin a inicio y usa actividades
ficticias para mostrar relaciones lógicas



Método de diagramación con flechas


Plantillas de red del cronograma
 Plantillas

de red estandarizadas se pueden usar para
acelerar la preparación de redes de actividades.
 Las partes de un diagrama de red se denominan
subred o fragmento de red.

Determinación de dependencias
 Dependencias

obligatorias, discrecionales y externas.

Aplicación de adelantos y atrasos
 Adelantos:

permiten la aceleración de la actividad

sucesora.
 Atrasos: causan demoras en la actividad sucesora.


Tipos de Dependencias

TIPO

LOGICA

DESCRIPCION

EJEMPLO

Obligatoria

Hard

Inherentes al trabajo a
ser desarrollado

Instalar
columnas antes
de techar

Discrecionales

Soft

Definido por el equipo
de gestión de proyectos

Procesos
estándares de la
compañía

Externas

Inside-out

Relación entre las
actividades del proyecto
y las actividades
externas al proyecto

Instalación de un
servidor para
pruebas del
proyecto


Resultados
Diagramas de red del cronograma del proyecto
 Representaciones

esquemáticas de las actividades del
cronograma y las relaciones lógicas entre ellas.
 Se elaboran manualmente o utilizando un software de
gestión de proyectos.
 Se adjunta una narración resumida:
◦ Metodología básica utilizada.
◦ Secuencias poco comunes.


Resultados
Lista de actividades (actualizaciones)
Atributos de la actividad (actualizaciones)
Cambios solicitados

6.3 Estimación de los
Recursos de las
Actividades

Estimación de Recursos de las
Actividades
 Implica determinar:
 Implica determinar:

◦◦ Cuáles son los recursos necesarios.
Cuáles son los recursos necesarios.
◦◦ Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
Qué cantidad de cada recurso se utilizará.
◦◦ Cuándo estará disponible cada recurso para
Cuándo estará disponible cada recurso para
realizar las actividades del proyecto.
realizar las actividades del proyecto.

 Se coordina estrechamente con el proceso
 Se coordina estrechamente con el proceso

de estimación de costos.
de estimación de costos.

Estimación de Recursos de las
Actividades
••
••
••
••
••

Entradas
Entradas

Juicio de expertos
Juicio de expertos
Análisis de alternativas
Datos de estimaciones publicados
Datos de estimaciones publicados
Software de gestión de proyectos
Estimación ascendente

•• Factores ambientales de la
Factores ambientales de la
empresa
empresa
organización
organización
•• Disponibilidad de recursos
Disponibilidad de recursos

Resultados
Resultados

•• Requerimientos de los
Requerimientos de los
recursos de las actividades
recursos de las actividades
•• Atributos de la actividad (act.)
Atributos de la actividad (act.)
•• Estructura detallada de
Estructura detallada de
recursos (RBS)
recursos (RBS)
•• Calendario de recursos
Calendario de recursos
Cambios solicitados


Entradas
 Disponibilidad

de los recursos de infraestructura.

 Políticas

de personal y alquiler o compra.
 Información histórica relacionada.



Entradas
Disponibilidad de recursos
 Recursos

potencialmente disponibles.
 Ubicación geográfica.

 Plan

de gestión del cronograma.


Juicio de expertos
 Se

utiliza para evaluar las entradas a este proceso.
 Todo
grupo o persona con conocimientos
especializados puede adoptar dicha experiencia.

 Métodos

◦
◦
◦
◦

alternativos de solución:

Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos,
Diferentes tamaño o tipo de máquinas.
Diferentes herramientas.
Fabricación propia o compra a terceros.


Datos de estimación publicados
 Índices

de producción actualizados y costos unitarios.
 Extensa variedad de industrias, materiales y equipos.
 Diferentes países y ubicaciones geográficas.

 Ayudan

a planificar, organizar y gestionar los
conjuntos de recursos y a desarrollar estimaciones de
recursos.
 Dependiendo de la complejidad del software se
pueden definir estructuras detalladas de recursos,
disponibilidad de los recursos, tarifas y calendarios,


 Cuando

no se puede estimar una actividad con un
grado razonable de confianza, el trabajo de la
actividad se descompone con más detalle, se
estiman los recursos de cada una de las partes
inferiores y luego se suman.


Resultados
Requerimientos
actividades

de

los

recursos

de

las

 Identificación

y descripción de tipos y cantidades de
recursos necesarios para cada actividad.
 La documentación de los requerimientos de los
recursos puede incluir:
◦ Asunciones.
◦ Bases de estimación.

 Tipos

y cantidades de recursos necesarios se
incorporan a los atributos de la actividad.


Resultados
Estructura de desglose de recursos (RBS)
 Estructura

jerárquica de los recursos identificados por
categoría y tipo de recurso.

 Determina

fechas en que cada recurso específico
puede estar activo u ocioso.
 Identifica cantidad disponible de cada recurso durante
cada periodo de disponibilidad.

Establecimiento de los Recursos de las Actividades

Resultados
Proyecto
Implementación de
Software

Personal

Equipo de Gestión

Equipos

Equipo de
Desarrollo

Servidores

Computadores

Jefe de proyecto
(JP)

Técnico de sistemas
(TS)

Servidor Desarrollo
(SD)

Coordinadores del
proyecto (CP)

Analista
programador (AP)

Servidor Pruebas
(SP)

Analista comercial
(AC)

Analista funcional
(AF)

Servidor Producción
(SPd)

Ofimático
(OF)

Operador
(OP)

Estructura de desglose de recursos (RBS)


Resultados
Cambios solicitados
 Para

agregar o eliminar actividades del cronograma
planificadas dentro de la lista de actividades.
 Se procesan a través del Control Integrado de
Cambios.

6.4 Estimación de la
Duración de las
Actividades

Estimación de la Duración de las
Actividades
 Requiere
 Requiere

que se estime la cantidad de
que se estime la cantidad de
esfuerzo, la cantidad prevista de recursos a
esfuerzo, la cantidad prevista de recursos a
ser aplicados y los períodos laborales
ser aplicados y los períodos laborales
necesarios.
necesarios.

 Se
 Se

documentan todos los datos y
documentan todos los datos y
asunciones que respaldan la estimación.
asunciones que respaldan la estimación.

Estimación de la Duración de
las Actividades
••
••
••
••
••

Entradas
Entradas
••
••
••
••
••
••
••
••

Juicio de expertos
Juicio de expertos
Estimación por analogía
Estimación por analogía
Estimación paramétrica
Estimación por tres valores
Estimación por tres valores
Análisis de reserva

organización
organización
Requerimientos de recursos de las
actividades
actividades

Resultados
Resultados

•• Estimación de la duración
Estimación de la duración
de la actividad
de la actividad
(act.)
(act.)

Estimación de la Duración de las Actividades

Entradas
 Bases

de datos de estimación de duración u otros
datos de referencia histórica.

 Registros

de resultados de proyectos anteriores.

 Restricciones

y asunciones.

Requerimientos de recursos de las actividades


Entradas
 Registro

de Riesgos: Información sobre riesgos del
proyecto tomados en cuenta para realizar
estimaciones de duración.
 Estimaciones de los costos de las actividades:
Cantidad de recursos estimados para cada actividad.


Juicio de expertos
 Este

juicio guiado por información histórica puede
usarse siempre que sea posible.
 Miembros individuales del equipo también pueden
aportar.
 Si no se cuenta con este conocimiento, las
estimaciones son inciertas y arriesgadas.

 Multiplica

cuantitativamente la cantidad de trabajo a
realizar por el ratio de productividad.


Estimación por tres valores PERT:
Según
 Más

probable (M)
 Pesimista (P)
 Optimista (O)

Fórmula: (P+4M+O)/6
Desviación estándar: (P-O)/6
Varianza:[(P-O)/6]2

 Reservas

de tiempo para contingencia (colchón).
 Pueden ser un porcentaje de la duración de la
actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse
mediante el análisis cuantitativo de riesgos.
 La reserva puede usarse en forma total o parcial,
reducirse o eliminarse cuando haya información más
precisa.


Resultados
Estimación de la duración de la actividad
 Valoraciones

cuantitativas de la cantidad probable de
períodos laborables necesarios.
 Incluyen alguna indicación del rango de resultados
posibles.

 Se

actualizan para incluir:

◦ Duraciones de cada actividad.
◦ Asunciones.
◦ Reservas para contingencias.

 Proceso
 Proceso

iterativo que determina fechas de
iterativo que determina fechas de
inicio y fin para las actividades del proyecto.
inicio y fin para las actividades del proyecto.

 Exige que se revisen y corrijan estimaciones
 Exige que se revisen y corrijan estimaciones

de duración y de recursos para crear una línea
de duración y de recursos para crear una línea
base.
base.

 Continúa a lo largo del proyecto a medida que
 Continúa a lo largo del proyecto a medida que

el trabajo avanza, el plan de gestión cambia y
el trabajo avanza, el plan de gestión cambia y
los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o
los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o
emergen.
emergen.


Entradas
Entradas

organización
organización
•• Enunciado del alcance del
Enunciado del alcance del
proyecto
proyecto
•• Diagramas de red del cronograma
Diagramas de red del cronograma
del proyecto
del proyecto
•• Requerimientos de recursos de las
actividades
actividades
•• Calendarios de recursos
Calendarios de recursos
•• Estimaciones de la duración de la
Estimaciones de la duración de la
actividad
actividad

••
••
••
••
••
••
••
••
••
••

Análisis de la red del cronograma
Método del camino crítico
Compresión del cronograma
Análisis del escenario “que pasa si”
Análisis del escenario “que pasa si”
Nivelación de recursos
Método de cadena crítica
Aplicación de calendarios
Aplicación de calendarios
Ajuste de adelantos yyatrasos
Ajuste de adelantos atrasos
Modelo de cronograma
Resultados
Resultados
•• Cronograma del Proyecto
Cronograma del Proyecto
•• Datos del modelo de cronograma
Datos del modelo de cronograma
•• Línea base del cronograma
Línea base del cronograma
•• Requerimientos de los recursos (act.)
Requerimientos de los recursos (act.)
•• Calendario del proyecto (act.)
Calendario del proyecto (act.)
Cambios solicitados
•• Plan de gestión del proyecto (act.)
Plan de gestión del proyecto (act.)


Entradas
 Calendario

del proyecto.

 Asunciones
 Restricciones:

◦ Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones
climáticas, disposiciones gubernamentales, entrega de
materiales.
◦ Eventos clave o hitos impuestos por el patrocinador, cliente u
otros interesados en el negocio. Interfases con otros trabajos
fuera del proyecto.



Entradas
Diagramas de red del cronograma del proyecto
Requerimientos de recursos de las actividades
Calendarios de recursos
Estimación de la duración de la actividad
 Plan

de gestión del cronograma
 Plan de gestión de costos
 Plan de gestión del alcance
 Plan de gestión de riesgos (registros de riesgos y los
planes asociados de respuesta).


 Técnica

que genera el cronograma del proyecto.
 Emplea un modelo de cronograma y técnicas
analíticas:
◦
◦
◦
◦

Método de camino crítico.
Método de cadena crítica.
Análisis “¿Qué pasa si?”.
Nivelación de recursos.


 Técnica

de análisis de red del cronograma que utiliza
el modelo de cronograma.
 Calcula fechas teóricas de inicio y fin temprano y
tardío.
 No considera limitaciones de recursos.
 Su resultado no es necesariamente el cronograma
del proyecto.


Fecha de Inicio 6/1

6/6 6/10

6/1 6/5

A

B

6/11 6/15

0

6/6 6/15

C

6/16 6/25

D

5

5

6/1 6/5

5

10

6/16 6/25
0

10

6/6 6/15
0

6/26 6/30

E

5

6/26 6/30
0

Fecha Fin 6/30

Cálculos
Recorrido hacia delante: Detemina las fechas de inicio y fin temprano
Recorrido hacia atrás: Determina las fechas de inicio y fin tardío


 Acorta

el cronograma del proyecto sin modificar el
alcance del proyecto.
 Intensificación (Crashing): Analiza las concesiones de
costo y cronograma para determinar como obtener la
mayor compresión con el mínimo costo.
 Ejecución rápida (Fast tracking): Actividades que
normalmente se harían secuénciales, se hacen en
paralelo.


Análisis “¿qué pasa si?”
 Se

realizan análisis de la red del cronograma usando
el modelo del cronograma para calcular diferentes
escenarios.
 Sus resultados se pueden usar para evaluar la
viabilidad del cronograma en condiciones adversas y
preparar los planes de contingencia y respuesta.
 La simulación supone el cálculo de múltiples
duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de
asunciones.


 Se

aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido
analizado por medio del método del camino crítico.
 Se usa para abordar situaciones en las que se
dispone de recursos compartidos o críticos,
necesarios sólo en ciertos momentos o para
mantener el uso de recursos en un nivel constante.


 Modifica

el cronograma del proyecto para contemplar
los recursos limitados.
 Agrega colchones de duración (actividades del
cronograma no laborables) para mantener el enfoque
de las duraciones de las actividades planificadas.
 En lugar de gestionar la holgura total de los caminos
de red, se centra en gestionar las duraciones de las
actividades colchón y recursos aplicados a
actividades del cronograma.


Método del Camino crítico

Método de la cadena crítica

Considera a los recursos como
ilimitados

Considera recursos limitados

Trabaja con estimaciones de
tiempo conservadoras (asigna
reservas de contingencia)

Trabaja con estimaciones de
tiempo no conservadoras

Gestiona la holgura de las
actividades

Gestiona la actividades “colchón”

Las actividades inician en sus
fechas de inicio temprano

Las actividades inician en sus
fechas de inicio tardío (“síndrome
del estudiante”)

El método del camino crítico versus el
método de la cadena crítica


 Se

utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo
del cronograma.
 Otros softwares pueden interactuar con esté para
ejecutar funciones de otras áreas de conocimiento.
 Automatizan el método del camino crítico y al
nivelación de recursos.
 Ejemplos: Microsoft Project, Primavera...etc.

Calendarios aplicables
 Calendarios

de proyecto.
 Calendarios de recurso.


Ajustes de adelantos y atrasos
 Se

ajustan durante el análisis de la red del
cronograma para desarrollar un cronograma viable de
proyecto.

 Los

datos y la información del cronograma se
compilan en el modelo de cronograma.
 Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan
conjuntamente con métodos manuales o con
software de gestión de proyectos para realizar el
análisis de la red y generar el cronograma.


Resultados
Cronograma del proyecto
 Se

pueden usar los siguientes formatos:

◦ Diagramas de red.
◦ Diagramas de barras.
◦ Diagramas de hitos.


Resultados

Cronograma de Hitos

Cronograma Resumen


Resultados

Cronograma del Proyecto


Resultados
Datos del modelo de cronograma
 Datos

◦
◦
◦
◦

de soporte:

Hitos del cronograma.
Actividades del cronograma.
Atributos de la actividad.
Asunciones y restricciones.

 Detalle

de soporte:

◦ Requerimientos de recursos por períodos.
◦ Cronogramas alternativos.
◦ Reservas para contingencia.

 Es

una versión determinada del cronograma del
proyecto.


Resultados
Requerimientos de recursos (actualizaciones)
 La

nivelación de recursos pueden tener un efecto
significativo en las estimaciones preliminares de tipos
y cantidades de recursos.

 Se

actualizan para incluir todos los requerimientos
revisados y cualquier otro cambio aprobado.

Calendario del proyecto (actualizaciones)
 Calendario

de días laborables o turnos que establece
las fechas en que se desarrollan las actividades del
cronograma.


Resultados
Cambios solicitados
 El

desarrollo del cronograma puede crear cambios
solicitados que se procesan a través del Control
Integrado de Cambios.

Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
 Se

actualiza para reflejar todos los cambios
aprobados sobre cómo se gestionará el cronograma
del proyecto.

Control del Cronograma
Determina
Determina

el estado actual del cronograma
el estado actual del cronograma
del proyecto.
del proyecto.
Influenciar en factores que crean cambios en
Influenciar en factores que crean cambios en
el cronograma para asegurar que los cambios
el cronograma para asegurar que los cambios
sean acordados.
sean acordados.
Determinar que el cronograma ha cambiado.
Determinar que el cronograma ha cambiado.
Administrar los cambios reales cuando
Administrar los cambios reales cuando
suceden.
suceden.

••
••
••
••
••
••

Entradas
Entradas

Informes de avance
Informes de avance
Sistema de control de
Sistema de control de
cambios del cronograma
cambios del cronograma
Medición del rendimiento
Software de gestión de
Software de gestión de
proyectos
proyectos
Análisis de variación
Diagramas de barras de
Diagramas de barras de
comparación del cronograma
comparación del cronograma

•• Plan de gestión del
Plan de gestión del
cronograma
cronograma
•• Informes de rendimiento
Informes de rendimiento
•• Solicitudes de cambio
aprobadas
aprobadas

Resultados
Resultados

•• Datos del modelo del
Datos del modelo del
cronograma (act.)
cronograma (act.)
(act.)
(act.)
•• Medición del rendimiento
Cambios solicitados
•• Acciones correctivas
Acciones correctivas
recomendadas
recomendadas
organización (act.)
organización (act.)
•• Lista de actividades (act.)
Lista de actividades (act.)
(act.)
(act.)


Entradas
Plan de gestión del cronograma
 Determina

cómo se gestionará y controlará el
cronograma del proyecto.

 Cronograma

del proyecto que se usa para controlar.
 Es un componente del plan de gestión del proyecto.
 Proporciona la base para medir e informar el
rendimiento.


Entradas
Informes de rendimiento
 Información

sobre las fechas planificadas que se han
cumplido y las que no.
 Alertan al equipo del proyecto sobre temas que
pueden causar problemas en el rendimiento futuro.

Solicitudes de cambios aprobadas
 Sólo

las solicitudes de cambio aprobadas por el
Control Integrado de Cambios se usan para
actualizar la línea base del cronograma.


Informes de avance
 Fechas

de inicio y fin reales y duraciones restantes.
 Porcentaje completado de las actividades en curso.

Sistema de control de cambios del cronograma
 Procedimientos

mediante los cuales se puede
modificar el cronograma.
 Incluye formularios, sistemas de seguimiento y niveles
de aprobación.
 Funciona como parte del Control Integrado de
Cambios.


 Variación

del Cronograma (SV) e índice de
Rendimiento del Cronograma (SPI).
 Es importante decidir si una variación del cronograma
requiere acciones correctivas.

 Posibilita

hacer seguimiento de fechas planificadas
contra reales.
 Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios
al cronograma.


Los paquetes de trabajo de la EDT usan estas reglas:
Regla

Actividad
empieza

Actividad es
completada

Porcentaje de
avance

50/50

SI

NO

50%

50/50

SI

SI

100%

20/80

SI

NO

20%

20/80

SI

SI

100%

0/100

SI

NO

0%

0/100

SI

SI

100%

Reglas para calcular el porcentaje de avance de las actividades


 Función

clave del control del cronograma.
 Compara fechas reales y planificadas.
 Proporciona información útil para detección de
desviaciones e implantación de acciones correctivas.
 Vigila especialmente variación de la holgura total del
proyecto.

Diagramas de
cronograma
 Es

barras

comparativos

del

recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, una barra muestra el estado real actual y
la otra muestra el estado de la línea base.


Resultados
Datos
del
modelo
(actualizaciones)
 Actualizaciones

de

cronograma

al cronograma del proyecto.
 Se notifica a los interesados.
 Se desarrollan nuevo diagramas de red para mostrar
duraciones restantes y modificaciones al plan de
trabajo.
 A veces se tendrá que desarrollar un nuevo
cronograma objetivo.


Resultados
Línea base del cronograma (actualizaciones)
 Las

revisiones son una categoría especial de
actualizaciones y son cambios a la línea base.
 En general son respuestas a cambios en el alcance o
cambios en las estimaciones.
 Los datos históricos previos se guardan antes del
cambio.


Resultados
Mediciones del rendimiento
 Variación

del cronograma (SV) e índice de rendimiento
del cronograma (SPI).
 Especialmente para los paquetes de trabajo y las
cuentas de control.
 Se calculan, documentan, y comunican a los
interesados.


Resultados
Cambios solicitados
 Se

pueden generar cambios solicitados en la línea
base del cronograma del proyecto.
 Los cambios al cronograma pueden requerir o no
ajustes en otros componentes del plan.
 Se procesan a través del Control Integrado de
Cambios.


Resultados
Acciones correctivas recomendadas
 Es

todo aquello que se hace para alinear el
rendimiento futuro esperado con la línea base.
 A menudo implican aceleraciones que incluyen
acciones especiales.
 Requieren análisis causal para identificar la causa de
variación.

(actualizaciones)
 Documentación

de causas de variación, razonamiento
detrás de las acciones correctivas y otros tipos de
lecciones aprendidas se documentan en la base de
datos histórica.


Resultados
Lista de actividades (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
 Se

actualiza para reflejar todos los cambios aprobados

sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto.

Bibliografía
 Guía

del PMBOK. Capítulo 6 –
Gestión del Tiempo del Proyecto.
 Practice Standard for Configuration –
PMI Standard.

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