Camilla Brenchley, experta en liderazgo nórdico, propone que las empresas aprendan de los valores vikingos como la honestidad y el respeto mutuo. Sostiene que en los países nórdicos todos se sienten importantes y que pueden controlar su destino. Además, recomienda que las empresas impliquen a toda la plantilla en el proyecto y marquen claramente la dirección para alinear y motivar a los empleados.

1. Martes, 6 de octubre de 2015
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CATALUNYA
ENTRE PREGUNTA Y PREGUNTA
“Todos importan: de la secretaria al CEO”
CAMILLA BRENCHLEY Socia de Norscat/ Laexpertaenliderazgonórdicodefiendequeestasprácticaspermiteninvolucraratodala
plantillaymejorarlosresultadosdelasempresas,yabogaporvalores‘vikingos’comolahonestidadyelrespetomutuo.
ArturZanón.Barcelona
Todos deberíamos aprender
algo de los vikingos. Disfruta-
banconloquehacían,sesen-
tían importantes y pensaban
que controlaban su destino.
Un milenio después, algunos
comportamientosdeaquellos
guerrerosycomerciantesaún
forman parte del ADN de los
países escandinavos. Y tam-
bién de su genética empresa-
rial. Camilla Brenchley, socia
de la consultora Norscat, in-
tenta trasladar las buenas
prácticas de los países nórdi-
cosaldíaadíadelasempresas
catalanas.Elprincipalcambio
empieza por implicar a todo
elequipoenelproyecto.
– ¿Qué tenemos que apren-
derdelosnórdicos?
En el liderazgo se debe
marcar una dirección y co-
municarla a los empleados.
Parece muy fácil, pero no lo
es. Se trata de crear un clima
enelquecadaunotieneclaro
hacia dónde va la empresa.
Losnórdicoslohacenbien.
–¿EnEspañano?
EnelNorte,culturalmente,
sale de forma más natural. El
Manifiesto vikingo, de Steve
Strid y Claes Andreasson, re-
cuerda que, como dependían
el uno del otro y todos eran
importantes, cuidaban mu-
cholahonestidadyelrespeto
mutuoentreellos.Sonprácti-
cas muy sencillas fácilmente
aplicablesaquí.
–Cítemealgunoscasos.
Cuando el equipo directivo
marcaunadirecciónmuycla-
raylocomunica,entoncespa-
san dos cosas: todos los em-
pleados y departamentos es-
tán alineados, y la gente se
vuelvemuchomáseficazpor-
que sabe qué hace en esa em-
presayquépuedeaportar.
– ¿Puede dar el ejemplo de
unaempresaconcreta?
Lego me apasiona. Tienen
12.500 empleados en todo el
mundo.Paraellosesmuyim-
portantequelaestrategiaesté
traducidaeneldíaadíadesus
trabajadores.Esalgofabuloso
y,poreso,segúnForbes,Lego
es la marca más poderosa del
Camilla Brenchley, socia de Norscat, especializada en liderazgo nórdico.
NacidaenDinamarca,
CamillaBrenchleyesexperta
enprácticasdeliderazgo
nórdico.Tieneconocimiento
deochoidiomas:juntoal
danés,dominainglés,
español,francés,alemány
noruego,ademásdeentender
bienelcatalányelsueco.
Brenchleyhapasadopor
variascompañías(enel
pasado,Nacencia,Transhotel
yVistaprint,entreotras,y,
ahora,enAdaptMobileSpain,
unaagenciadanesade
Internet).EnBarcelona,
hafundadolaconsultora
Norscat,enlaqueintenta
venderquemejorarlamanera
detrabajardeunequipo
directivoesposibleyquelos
jefessalenreforzadoscuando
compartensusmetascon
lossubordinados.Brenchley
hagestionadoentornos
detrabajoenpaísestan
diferentescomoDinamarca,
España,India,ChinayTúnez
ysumáximaesconvertir
lasdiferenciasculturales
enventajas.
Ocho idiomas
y trayectoria en
varias empresas
“¡Porfinesviernes!:nohaydespachosdondenoseescuche
esto;¿porqué?: sitantolaempresacomoelempleadoestán
dispuestosapasarlamitaddetuvidadespiertoenalgoque
quieresquesepaseesquealgofalla”,sostieneCamilla
Brenchley.“EnDinamarcanuncalohabíaescuchado;tantola
empresacomoeltrabajadorestamosparahaceralgochulo,
paraaprender,noparapasareltiempo ycobrar”,reivindica.La
expertallevaquinceañosenEspaña.“Lomejor–dice–esque
haymuchaspersonasymuycapaces,muchagenteconenergía
parahacernegociosyaportaralasempresas,apesardela
crisis; algoquenosepercibeengeneral,dondepersistela
percepcióndequeestamosmuymal”.Enlabase,elproblema
esdegestióndelosequiposydeliderazgo,algoquenoes
innatoyquesepuedeaprendersiexistelavoluntaddehacerlo.
¿Cómo que‘por fin es viernes’?
Enelliderazgose
debemarcaruna
direcciónycomunicarlaa
losempleados;parece
muyfácil,peronoloes”
“
Paraqueuna
reuniónduremás
deunahora
deberíaexistir
unabuenarazón”
“
Paramotivaralos
empleadoshayque
darlesmásautonomía
ypermitirquemejoren
suscapacidades”
“
mundo. Me cuesta dar nom-
bres, pero no reconozco el li-
derazgo nórdico en grandes
comoSantandereInditex.
– Sorprende que ahora ad-
miremosalosvikingos...
Para ellos, todos eran el lí-
der. Hay una empresa que
decía que tenía 2.500 CEO.
No es que haya 2.500 líderes
–eso sería un lío–, sino que
todos somos importantes:
desde la secretaria de finan-
zashastaelconsejerodelega-
do. No puedes desprenderte
denadie.
– Aunque los salarios difie-
ranenuncasoyotro...
Sí. Una decisión impacta
másqueotraenlaempresa.
– Usted cuantifica cómo la
mejora del liderazgo llega a
lacuentaderesultados...
Tenemos parámetros: al
mejorar un 5% la comunica-
ción, el clima laboral es un
10% mejor y el rendimiento
delaempresaavanzaun20%.
–¿Cuálessuelenserlosprin-
cipalesfallos?
Una empresa elabora una
estrategia, pero la conocen
pocas personas. Es necesario
que se traduzca en la activi-
dadordinariadetodoelequi-
po. Si no, son palabras vacías.
–¿Serefieremásapymes?
Atodasporigual.
–¿Fallanloshorarios?
Tenemos un problema de
presencialismo. Hay que pre-
guntar cómo queremos moti-
var. El castigo es un método,
aunque discutible. “Si no me
quedohastalasdiezmemiran
mal”:esto es un castigo por-
querepercutenegativamente.
Te pueden preguntar: “¿Por
qué fuiste a la reunión?” Igual
no era necesario... Lo impor-
tanteesmotivaryestosecon-
sigueconmásautonomíapara
tomardecisiones,conlamejo-
radesuscapacidadesyconsa-
berquetrabajasparaalgomás
grande.Aquíencontramosala
empresa:formamos parte de
algoimportante.
– ¿Por qué tendríamos que
aprender de los nórdicos, y
nodelosanglosajones?
Las estadísticas y autorida-
des como la Business College
deSuizadicenqueeselmejor
modelo.
– Usted defiende la relación
entre los empleados. ¿Hasta
quépunto?
Cuanta más confianza hay,
te relacionas de forma dife-
rente. No se trata de estar to-
do el día con tus empleados
fuera del trabajo, sino de ge-
nerarunambientederespeto
ydeconocimientomutuo.
– España tiene fama de ha-
cer muchas reuniones, y no
precisamentecortas...
Si tengo autonomía para
planificarme el día, quizá me
podréirsinomeaportanada,
y si tengo que hacer algo, me-
jorparalaempresa.
–¿Cuántodeberíandurar?
Depende. En Dinamarca
enmediahorayahemostoca-
dolamayoríadetemas.Enlos
colegios, a partir de los 45-50
minutossedicequeelcerebro
ya no puede concentrarse...
Paraqueduremásdeunaho-
ra debería existir una buena
razón.
La experta en liderazgo propone fijarse en los valores de los vikingos: respeto y honestidad.
ElenaRamón
E.Ramón