"Las decisiones de Philip Morris"

Centro de
Estudios de
Estrategia
“Las decisiones de Philip Morris”
Autor: Javier Vicuña
Mayo / 2018

Centro de Estudios de Estrategia
Mayo/2018
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Presentación
En este escrito analizaremos cuáles fueron la decisión de la empresa Philip
Morris, a partir de los cambios del contexto que se manifiestan en los sub escenarios
económico, social y político legal.
Introducción
La revista Expansión en alianza con CNN, oriunda de México ha publicado una
muy interesante nota en el año 2000, sobre la decisión de la empresa Philip Morris
de invertir y diversificarse en el negocio de los alimentos. En este documento
tomaremos en cuenta parte de esta publicación que nos dará pie para ver a partir de
una decisión estratégica sumamente importante para la empresa, el funcionamiento
de la misma y cómo actúan sus principales actores.
Philip Morris
Los días de cabalgata libre de Philip Morris (PM) en el mercado de cigarrillos se
acabaron y la compañía que produce Marlboro tiene que ajustarse a los nuevos
tiempos. Tan fuerte ha sido el reto anti tabaco, que el coloso bien se puede conformar
con su 2.5% de crecimiento en ventas en 2000 e, incluso, con su deslizamiento en la
lista de las 500 de Fortune sólo haya sido de dos lugares: del noveno al onceavo.
Porque eso sí: sigue siendo una empresa altamente eficiente en la
comercialización de productos de consumo, lo cual también se demuestra con un
crecimiento en utilidades operativas de 9.5% en ese mismo año. Junto a eso, acaba de
lanzar al mercado bursátil 16% de su compañía de alimentos, Kraft Foods, a un precio
por acción más alto de lo esperado. Su problema fundamental es encarar el virulento
ataque contra el negocio tradicional de cigarrillos, que significa 61% de sus ventas.

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Con ingresos de U$S 80.356 millones de dólares en 2000, PM tiene los recursos
para defenderse. El poder de la marca personificada por el mítico vaquero le permite
incrementos constantes en su participación de mercado, aunque se compren un poco
menos de cigarrillos con cada año que pasa. Y si Marlboro no fuera suficiente, cuenta
con decenas de marcas entre sus activos, desarrolladas o adquiridas, como Kraft, Jell-
O, la cerveza Miller y más recientemente, las de la empresa Nabisco.
Con la caída de las acciones de tecnología, el mercado financiero se acordó de
la fuerza del nombre de los productos de PM y sus altos márgenes operativos. En su
informe anual del año pasado, el corporativo reporta que Marlboro es sólo una entre
sus 15 marcas que generan más de U$S 1.000 millones de dólares en ventas; otras seis
son también de cigarrillos, siete de alimentos y una de cerveza.
En los momentos más obscuros para PM –a principios de 2000–, cuando
parecía perder la guerra del tabaco y el precio de la acción tocó piso, el segundo y
tercer negocio de la controladora, Kraft Foods y Miller Brewing Company –que no
tienen nada que ver con humo– parecían lo único rescatable. Para su desgracia, el
valor de mercado de la empresa de alimentos estaba atado al tabaco. RJ Reynolds,
cigarrera enfocada sobre todo en el mercado estadounidense, estaba en la misma
posición con Nabisco. Los accionistas decidieron separar al fabricante de galletas del
castigado negocio de tabaco y venderlo "para aumentar o desentrañar su valor", según
Ann Gurkin, analista de la casa de bolsa Davenport, en Virginia.

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Los accionistas de RJ Reynolds ganaron dinero con la operación, pero Joseph
Nahmias, director regional de Kraft Foods Buenos Aires, opina que su competidor, sin
Nabisco, es hoy más débil. El comprador fue PM, que pagó U$S 19.200 millones de
dólares. Sus accionistas, que incluyen a Carlos Slim Helú desde 1997, adoptaron una
estrategia opuesta a la de su rival frente a los malos momentos del tabaco: la de seguir
el proceso de diversificación de negocios emprendido en 1989 con la compra de Kraft
Foods. "Yo creo que Philip Morris es una compañía mucho más fuerte por tener
comida, tabaco y cervezas", afirma Nahmias.
El mercado accionario reaccionó positivamente a la adquisición de diciembre
de 2000 y también a la oferta pública de Kraft Foods, que se llevó a cabo en junio. La
separación del negocio de alimentos de la estructura de dirección de Philip Morris ya
se venía dando. Con la oferta de Kraft se formaliza esta separación y se financia la
adquisición de Nabisco. La compra obedece a la consolidación del sector de alimentos
y la necesidad de alcanzar más altos niveles de crecimiento, añade el analista.

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Paradójicamente, Philip Morris Inc. (enfocada en tabaco) es la única compañía
del grupo que reportó alzas importantes en ventas. Los aumentos fueron pobres en
Kraft Foods Norte América (3.2%) y Miller Brewing Company (0.8%), que atienden al
mercado estadounidense. Fueron negativos en Kraft Foods International y Philip
Morris International. "Una de las razones por las que adquirimos Nabisco es que se
ubica en un área de alimentación que se está volviendo un hábito en Estados Unidos,
el snacking-between-meals (bocadillos entre comidas), que crece mucho más rápido
que los alimentos de comidas regulares."
El fabricante de galletas añade al grupo 15 marcas como Oreo, Ritz y Chips
Ahoy!, que venden más de U$S 100 millones de dólares. Su facturación a escala
mundial en 2000 fue de U$S 8.200 millones de dólares, que corresponden a 30% de las
ventas de Kraft.
Marca mata distribución
El poder de las marcas antiguas y las recientes es crucial para el avance del
negocio de alimentos en México, que factura casi $ 3.000 millones de pesos. Pero
tienen de entrada un contratiempo: si bien fabrica alimentos en el país desde 1955,
nunca desarrolló una distribución directa a pequeñas tiendas, punto de venta
predominante en el país. Distribuye 50% de su producción a los supermercados y el
resto por mayoreo. Esto representa una desventaja en el canal de los minoristas,
explica Nahmias, porque éstos se surten con el mayorista con menos frecuencia
conforme les hacen falta productos, de tal modo que suelen ocurrir faltantes en los
anaqueles.
El ejecutivo, sin embargo, apuesta que en el largo plazo el liderazgo de marca
paliará la desventaja en distribución. Su argumento es el dominio de Kraft –72%– del
mercado de bebidas en polvo con Tang, Clight, Frisko, Kool-Aid, contra su competidor
Fresquibón, de Sabritas, que tiene distribución directa. Philadelphia tiene 85% del
mercado de queso crema mexicano y Kraft Singles 49% en quesos tipo americano. La
empresa, que invirtió $300 millones de pesos en modernización entre 1996 y 1997,

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apuesta para tener el liderato también con productos como mermelada, margarina,
mayonesa, cereales y otros.
Así pues, tanto en México como el resto del mundo, Philip Morris, Kraft y
Nabisco forman un conglomerado poderoso que ha de robustecerse aún más, debido a
que la consolidación en alimentos no ha terminado. "Hay una filosofía de invertir en
negocios que están creciendo. Es bueno para Kraft ser parte de Philip Morris porque
tiene una compañía fuerte que la apoya y que le permite invertir y crecer", evalúa
Nahmias.
Pero no todos aceptan el vínculo entre tabaco y alimentos. Al norte del Río
Bravo o en Europa, la asociación de Kraft con "los malos de la película" es mal vista.
"Nos pegan todo el tiempo, dicen: ‘¿Cómo se les ocurre estar con gente de tabaco?’",
refiere. Incluso hay empleados en la empresa de alimentos que prefieren esconder el
vínculo con la cigarrera. Esa realidad da muestra del tamaño de la tarea que tiene
Philip Morris: pretende que sus Marlboro sean vistos como un producto más al
consumidor, pero reservados para adultos bien informados.
En las cortes
Ciertamente, el negocio de cigarrillos no la tiene fácil. Con la guerra del tabaco
librada en la Organización Mundial de la Salud y en los tribunales estadounidenses, no
es de sorprender que la acción de PM haya caído de U$S 40 dólares en marzo de 1999
a U$S 19 en mayo de 2000 antes de repuntar. Las ventas también tropezaron. La
analista Ann Gurkin reporta que el consumo decreció en el país vecino 7% en 1999 a
raíz del incremento del precio de los cigarrillos que las tabacaleras tuvieron que aplicar
por los miles de millones de dólares que tuvieron que pagar a las víctimas y los
gobiernos. Martin Feldman, de Salomon Smith Barney, estima que en 2001 PM pagará
U$S 13.200 millones de dólares en arreglos con demandantes. Estos gastos
contribuyen a que sigan altos los precios y disminuyen el margen operativo del negocio
de tabaco en Estados Unidos. Pero, está comprobado, no es tan fácil dejar la nicotina.

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Después de 1999, el consumo en 2000 volvió a su ritmo normal de 1 a 2% de
disminución.
La hostilidad hacia el cigarrillo no influye mucho en analistas del sector como
Martin Feldman, de Salomon Smith Barney y Marc Cohen, de Goldman Sachs. Alegan
que la victoria de George W. Bush como presidente de Estados Unidos marca un
cambio de ambiente a favor del tabaco y es poco probable que el equipo jurídico
encargado de la demanda contra la industria tabacalera en el Departamento de Justicia
reciba los fondos necesarios para seguir adelante.
Feldman reportó que, con la excepción de un caso –llamado Boeken–, la
industria lleva una serie de victorias recientes frente a particulares, la más sonada
interpuesta por 3.000 aeromozas. "Si las empresas de tabaco ganan, esperamos que la
mayoría de las demandas serán eventualmente abandonadas", afirma el analista.
También se estima que el seguimiento de los casos en apelación –Engle y
Boeken– favorecerá a la industria. Gurkin es todavía cautelosa. Reconoce que los
tribunales superiores tienden a apegarse más a la ley y a la tradicional forma de
interpretarla, lo que, opina, deberá favorecer a la industria; los jurados, en tanto, son
antitabaco, mientras que los jueces de primera instancia "quieren hacerse un nombre"
apoyando a los demandantes. Hasta que no se emita una resolución, que se espera
llegue en 2002, los casos citados siguen como espada de Damocles encima de las
tabacaleras.
Los jurados "antipáticos" estadounidenses y la caída de la acción ocasionaron
una meditación en las cigarreras sobre el manejo de las relaciones públicas. "Ahora nos
comportamos de manera más responsable, nosotros teníamos que cambiar", acepta
Cathy Lieber, vicepresidenta de Asuntos Corporativos de PM, en Nueva York.

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Lieber se refiere a que su empresa, al igual que sus competidoras, rompe con su
postura anterior de poner en duda que el tabaco daña la salud. Si bien los vaqueros de
los comerciales de Marlboro todavía no padecen de una tos crónica, Philip Morris Inc.
reconoce en su sitio de internet la serie de enfermedades causadas por fumar.
El corporativo también lleva a cabo una campaña con las demás tabacaleras en
la Unión Americana y México para impedir que los menores de edad fumen. Aurora
Marina González, directora de Comunicación en PM América Latina, refiere que el
mismo director general de la empresa, Geoff Bible, asume que esto podría disminuir el
número de fumadores futuros. PM también hace programas que, por ejemplo,
asesoren a restaurantes y hoteles a establecer con criterios técnicos sus áreas de
fumar y no fumar. Incluso PM desarrolló un cigarrillo, Accord, que no produce humo:
sólo calienta el tabaco para liberar la nicotina, pero sin quemarse.

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A pesar de la animadversión de una parte de la población, la reducción en el
consumo, los esfuerzos de las propias cigarreras en limitar su mercado a la población
adulta y la camisa de fuerza que tiene puesta en cuanto a la publicidad, Lieber,
vicepresidenta de Asuntos Corporativos, no cree que el negocio de tabaco de PM está
en vía de desaparición. El hábito de fumar está demasiado arraigado.
La funcionalidad de las áreas de la empresa
El caso de la empresa Philips Morris invirtiendo en el rubro de alimentos nos
muestra cómo las organizaciones tienen que estar adaptándose, analizando su
contexto en forma permanente y de ser posible generando una visión estratégica que
utilice la herramienta de los escenarios futuros, para entonces poder dar inicio a los
procesos decisorios con la mayor calidad de información posible.

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El cambio se da inicio desde la sociedad misma, que toma conciencia de los
efectos nocivos del consumo de tabaco, especialmente a partir de los estudios
científicos de miles de casos de consumidores de cigarrillos y la relación con el cáncer
de pulmón y otras consecuencias adicionales. A la paulatina toma de conciencia de la
sociedad, se fue sumando el conocimiento de las distintas maniobras de las empresas
tabacaleras para ocultar los efectos nocivos de sus productos y la relación y presión
sobre políticos y dirigentes varios para disipar cualquier cuestionamiento al producto.
Surgieron entonces diversos grupos anti tabaco, especialmente familiares y/o
enfermos de cáncer de pulmón que comenzaron a militar muy activamente con gran
repercusión, entre ellos el mismo vaquero de Malboro que murió de dicha
enfermedad.
Las empresas tabacaleras comenzaron a sentir y padecer el desprecio de sus
productos y comenzó inclusive a rechazárseles sus fenomenales pautas publicitarias,
como por ejemplo la Fórmula 1 Internacional. Se generó entonces un estado de alerta
profunda y estaba claro que había que tomar drásticas decisiones empresarias.
Para esto las distintas áreas de la empresa deben trabajar como equipo para
poder llevar a cabo los desafíos a los que se enfrenta, están frente a una crisis. Hay
que tomar en cuenta que se manejan variables controlables y no controlables. Las
primeras están dentro del ámbito de las puertas adentro de la organización y las
segundas son las que están puertas afuera. Puertas adentro se decide que producto se
quiere desarrollar, y tomamos en cuenta a la palabra producto indistintamente si
hablamos de un bien o un servicio, y en que lugares venderlos, a qué precio, que perfil
de personas queremos que ingresen a la empresa en función a las necesidades
organizacionales, pero como veremos más adelante estas no son decisiones que el
dirigente deba tomar solo sin ver el contexto y son controlables hasta un punto.

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Las no controlables, que en realidad son más y provienen de distintos sectores
son por ejemplo: los gustos y los motivos de las decisiones de compra que toman los
clientes, los nuevos impuestos que se incorporan a partir de las necesidades del
Estado, las leyes que regulan el medio ambiente, normas de sanidad, de seguridad, las
decisiones que toman mandatarios de otras naciones pero con alto impacto a nivel
local, el poder de negociación de nuestros proveedores y de nuestros clientes, las
actividades de los competidores. Como podemos apreciar las posibilidades son muchas
y es lo que hace a la administración de las organizaciones un mundo inestable,
riesgoso y con importantes niveles de incertidumbre.
Como podemos apreciar son muchas las variables que impactan en las
organizaciones y suele ocurrir que emergen al mismo tiempo, el no tomar la verdadera
dimensión de las mismas es sinónimo de problemas, y esto no solo ocurre
exclusivamente en las pymes sino en todo tipo de empresas. Lo que está claro es que
en las organizaciones lo que no sobra es el tiempo. Tiempo para investigar y analizar
todas las alternativas que se presentan para poder tomar la mejor decisión y cuando
estamos en una situación crítica más que decisiones son manotazos, impulsos,
intuiciones y lo que hay que tener llegado a este momento es suerte.
Justamente uno de los problemas a resolver es minimizar la incertidumbre y
esto solo se puede realizar con una gestión profesional que logre tener una actitud
proactiva y no reactiva, donde se pueda definir un futuro deseado y que el mismo no
lo definan los competidores. Es aquí donde la administración estratégica es que
interviene para tener una mirada sistémica de la organización y su entorno que como
ya comentamos más arriba también incluye el contexto internacional.

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