Portafolio Gestión del Talento Humano

E C U A D O R
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
NOMBRE:
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA DANIELA
MATERIA:
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROFESORA:
BOLIVAR MENDOZA
6TO. ING. FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA
2015-2016

UNIVERSDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANAL [TICO (SiLABO)
INFORMACIÓN GENERAL
Facultad /
Departamento
Cl ENCIAS ECONOMICAS Y
NEGOCIOS
Carrera
INGENIERIA EN
FINANZAS Y AUDITORIA
C.P.A.
Asignatura/Módulo
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015-FEB 2016
Código 0209-1351 Num. Créditos3
Prerrequisitos
ORGANIZACIÓN Y
SISTEMAS
Correquisitos
•rea Académica TALENTO HUMANO Nivel |6
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRI PCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos cte gerencia anpresarial tian II evado a denominar el preseníeáglo, cx»mo una época
detendenda humanista en d que el manqo i ntel i ^ t e de los recursos humanos es fundamental para el
desanrolI o y sosteni miento de Ias organizaaones. Hc^ en día se recaioce al oonod mi ento como talento o
capital humano y esto están aa que dgunasempresa a nivel mundid están induyendo dentro desús
estados finanderos su capitd inteledual. A pesar de que ú factor mondario es vita y paredera el más
i mportante, no « si no a través de I a gente que se toman Ias ded siones sotre Ios recursosfi nanderos y
material« de una a t i p r ^ por d I o esta m^al a trata varios aspectos reíadonados con el canpo oojpadCMiai
y sod al, aplicado y adaptado a I a r^ idad ecuatoriana
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Gestión del Táento Humano edará en condidones de responder a las necesidades
establea das en el mercado lab<xd, acordes a su formad ón; empleando los recursos disponibles para su
desarrolI o y potendad ón de sus habí Iidades y destrezas propias de su profesión.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA
8. Aduáizar manuales de procedí mientes administrativos y finanderos en atendón alal^isladón vigente
9. Evduarlasadividadesadministrativasyfincnderasdel personal de anpresase i nstitudones públicas o
privadas, para mediré grado de cumplí miento de sus fundones, conforme mío determinad sistema de
control interno.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidendar

Identifica adecuadamente los conceptos y ^
generalidades de la Gestión del talento
humano dentro de las organizadones
Basco
Mapas conceptuales.
1 nvestigadón de temas e
informes
Define el diseño y la descripdón depuestos
en las organizadones.
Básico
Exposidones api icativas.
1 nformes de desarrol 1 o de
casos prácticos.
Aplica técnicas de redutaniento, selemón,
capadtadón y e/aluadón del desempeño.
Medio
Exposidones api icaíivas.
1 nformes de desa 1 d 10 de
casos prácti coa
Ejemplifica níKXJel os de calidad de vida en el
trabajo.
Básico
Informes de desarrol lo de
casos prácticoa Exposidones
aplicaÉivaa
METODOLOGÍA
a. Estrategias Meiodológicas
• Clases Interadivas
• Exposid01 de estudiantes
• Trabô de grupos
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicadón de herramientas informáticas en ladaboradon deformatosy documentos que se útil izaran
en d proceso de aprendízê de la asignatura
• El estudíante antes de Ia sesión de aprendízê, deberá red izar Ias tareas previas como: Iecturas
programadas e í nvestí gad ones puntud es
• Los trabôs que se envían a I a casa cudquiera que fuera de cónsultas o exposid ones deberán 11evar
Ias dtas W bli ográfi cas correspondí entes siguiendo Ias normasAPA
• M antener un portafol í o de tareas, ckxximentos, evd uad ones y resúmenes que se generen duraite d
período de I a asi gnatura
• Se evd uará Ia partidpadón en dase de Ios estudiantes, d docente aduará como un fadlitador dentro
dd proceso de aprendizaje por lo que d desa'rd lo de las tareas previas son de vitd importanda
NORMAS DE CONVIVENCIA
• Lostrabôsy exámenes produdo de la copia o plagio, serán automáticanente anulados.
• Mantener apagados los adulares
• Hora de i ngreso a d ase según d regíamento de estudi antes
• Respeto a la pdabra de las otras personas
• Se exige puntud idad, nosepermitírád ingreso de los estudiantes con rdraso.
• La copia de exámenes o pruebas serán severamente casti gada, indusive podría ser motivo de Ia
perdída automáticadd semestre, (código de Sica de la universidad)
• Respeto en las rdadones docente - dumno y dumno - dumno será exigido en todo momento, esto
será de gran i mportand a en d desarrolIo de Ias di scusiones en dase
• En los trabemos se deberán induir lasdtasy referend as de los autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA).
• Sí esddectadalapocaoningunapartidpadónenlasadividadesgrupdesdedgúnmiembrodelos
equi pos de trabajo y esto no es reportado por d Ios mismos se asumí rá compi i ddad de dIos.
• Los casosy trabajos asignados deberán ser entregados d día correspaicfiente No se aceptarán
sol i dtudes de postergad ón.

RECURSOS
• Haíaforma virtual
• Computadora
• Proyector
• Rzarra
• Tiza líquida
EVALUACIÓN
Criteriosde Evaluación Porcentaje
5 Pruebas 30
21
Trat>ôs asistidos por el pr<rfesor (oonferendas, seminarios,
orientadón para estudi o de (s« )S, foros, expoadones,
presentación^ profesionales...)
20
22
Actividades de aprendízê colaborativo (trabsios en grupo en
interacdón oon é docente, proyectos grupales, trabaos
cdaborativosoon TIC, prefectos de resol udón deproblemaso
casos, exposid ones presentadones profesiondes...)
15
23
Actividades de prácticas y experi mentad ón de los aprendizajes
(actividades en laboratorios, prácticas decanto, trabajos de
otêrvadón dirigida, resoludón de problemas, talleres...)
20
24
Aprendizaje autónomo (lecturas, and i sis y comprensión de
mderidesbibliogr#icosy documeitdes, indagadón y búsqueda
deinfarriadm, ensayos, trabajosy ©cposidones)
15
TOTAL 100%
BIBLIOGRAFIA
BASICA
• CHIAVENATO, IDALBERTO. (2011). Administradón de Recursos Humanos Novena Edidón.
McGraA/Hill.
COMPLEMENTARIA
• ARIASGALICIA, FERNANDO (1998). Administradón de los Recursos Humanos Edil
Prentice-Hdl/ Hispanoamericana, S.A. México.
RECOMENDADA
• DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesiond. Edit. Paraninfo SA. Madrid,
España
DIRECCIONES ELECTRONICAS
• Bascas
° vwvv/.slideshare.net/.../gestión-del-tdento-hu... - Estados Unidos
• Complementarias
• Recomendadas

PROGRAMA DE LA ASI GNATURA
CONTENIDOS
SESION
(Hora
Clase)
TAREAS P R E V I A S /
LECTURAS
O B L I G A T O R I A S
Presentación óei sílabo y la metodología
PresRntación del alabo y la
metodol ogía cte trabaj o i_
La Gestión dd Talento Humano
Contesrto de la gestión del
táento humano Evolución
y significado actual déla
gestión del talento humano
2
• CHIAVENATO
IDALBERTO.
Administradón de
Reairsos Humanos, 9va
Edidón,McGraiwHill,
(Texto Guía) Lectura pág.
2,3,6,7,8, 43, 72,73,74
Quien eseí responsable de
l a ^ i ó n d e l talento
humano Cuáesson sus
funciones 0
responsabilidades.
3
• Consultar en diferentes
fuentes quien ese!
responsable de 1 a GTH y
1 ^ fundones
administrativas
¡La Administrada! dei Talento Humano
Carácter muíti variado de la
Administración del Talento
Humano. Carácter
situadonal déla
Administradón del Talento
Humano.
1 • Lectura pág. 96 -100
ARH como responsabilidad
de 1 ínra y f und ón de staf f.
ATH como pM'oceso
2 • Lectura pág. 96-100
Pol íti cas de Recursos
Humanos Objetivosdela
ARH. Dificultades básicas
de la ARH
Subsistema de Clasif icaaón de Cargos
Conceptual i zaiión
Dfifiai pd ón de Cargos
Anáisis de Cargos
3 • Ledurapág. 190-193
M ^odcs de recol ecn ón de
informaaón para distsio de
cagos. Ejerddosde
aiü^icación
Subsistema de redutamiento, selecdón einducdón del tdento humano
Redutamiento: Interno,
©derno y mixto Currículo
Vitaeu Hoja de Vida
Sol i d tud de empieo M edi os

de reclutamiento
Convocaíoria Se! ecdón
A.ssfísment Center
Inducción del Tdento
Humano - Ejercidos cte
aplicación
Subsistema de capadtad01 del talento humano
Conceptual izadón
Detficdón de neceadades
de capadtadón Métodos de
detecaón
3 • Lectura p^. 321-334
Diseño de programas de
capadtadón Ejeaidón de
programas de capadtadón
Evaluadón de programas
de capadtadón Ejerddos
de aplicación
6 • Lectura pág. 334 - 346
Subsistema de eváuadón del desempeño
Concepto y características
delaa/aluadóndd
desempeño. El eváuado y
el evduador
3 • Lectura p^. 201 -207
M^odos de evá uadón del
desempeño Nuevas
tendendasparala
evaluado! del desempeño
Eja^d dos de api i cad ón
5 • Lectura p^. 207 - 220
Subsistema de salud y abundad ocupadond (Cdidaj cte Vida en el Trabqo)
Conceptual izadones.-
Higiene labora, Objetivos,
condidonesy seguridad
Fundones y
responsatH 1 idades del
supervisor. Prevendón,
estadísticfFi, causas y costos
delosacadentea
Prevendón, dasificaaón,
métodos de e<ti ndón de
incendios Ergonomía
Ej erd d os cte apli caá ón
3 • Lectura pág. 279 - 292

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SEDE SANTA ELENA
U T C FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
RECURSO HUMANO vs TALENTO HUMANO
RECURSO HUMANO TALENTO HUMANO
1 Un recurso más de la empresa, para ser
utilizado en beneficio de ésta.
Son la fuente principal de las ventajas
competitivas de la empresa.
Factor de producción, sobre los cuales la
empresa puede ejercer un control efectivo,
independientemente de que tenga sobre ellos
derecho de propiedad.
Verdaderas fuentes de ventajas competitivas,
se reconoce el verdadero lugar de las
personas.
Un mero "recurso" del cual se dispone.
Incentivan y motivan a las personas a crear e
innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y
creciente.
Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados
dentro de una rutina de trabajo que no
i cambia y que no requiere que las personas
piensen o mejoren su desempeño.
Las personas tienen libertad para pensar,
razonar y utilizar su inteligencia, al servicio
de la empresa.
Se administran las personas como factor de
producción o como recursos pasivos.
No se administran a las personas, sino que se
administra junto a las personas
Las personas son simples empleados.
Se los denomina participantes y
colaboradores de la organización.
Área de recursos humanos.
Gestión del talento humano, o también
gestión del capital humano o gestión del
capital intelectual.
Órganos o departamentos. Organización por procesos.
Cultura enfocada en la función. Cultura enfocada en el proceso.
Recurso tangible, fácilmente sustituible.
Su valor reside en los conocimientos y las
habilidades que tiene.

Dar sus opiniones
X EVALUACIÓN CRÍTIC/i
EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MÁS VALIOSO
En 1494 un monje veneciano muy ligado a las matemáti-
cas, Lucas Pacioli, publicó la Summa deAríthmetica, Geo-
métrica, Proportioni et Proportionalitá, el primer libro de
contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financie-
ros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) en
un modelo de doble entrada, que permitió la administra-
ción contable de los modelos actuales.
Ahora, después de medio milenio, surge un nuevo pa-
radigma qtie niega la funcionalidad actual del esquema
de Pacioli. Es cierto que Pacioli lo concibió para lidiar con
créditos y débitos relativos a bienes físicos mensurables,
cuantitativa o financieramente. Pero ahora ocurre que en
las organizaciones modernas, basadas en conocimientos
actualizados (en las que el conocimiento es el principal re-
curso productivo), la contabilidad tradicional no funciona.
La premisa es que los viejos parámetros de las medidas
numéricas y cuantitativas de los activos tangibles ya no
bastan porque, hoy en día, los principales componentes
del costo de un producto son la ID (investigación y desarro-
llo), los activos inteligentes y los servicios. El viejo sistema
de contabilidad que nos señala el costo del material y de
la mano de obra del trabajo no es aplicable a estas situa-
ciones. Las cosas cambiaron, y lo que inquieta a los con-
tadores es la dificultad para medir el principal ingrediente
de la nueva economía: el capital intelectual,el activo intan-
gible que incluye habilidades, experiencia, conocimiento,
competencia e información. El capital intelectual está en
la cabeza de las personas y no en la bolsa del empleador.
¿Y cómo medir el capital intelectual, la nueva riqueza del
mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no será
financiera, sino intelectual. ¿Y cómo quedará la contabili-
dad del futuro? La nueva realidad es que los bienes más
valiosos de las organizaciones con éxito son intangibles,
como la competencia organizacional, el know-how tecno- .
lógico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente,
la moral de las personas, la cultura corporativa, el compor-
tamiento de los asociados de alianzas estratégicas, etc.
¿Usted qué opina al respecto? * ' ^~

UNIVERDIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTA ELENA
UTE^ FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
NOMBRE: Cinthya Rocafuerte González
MATERIA: Gestión del Talento Humano
OFERTAS DE TRABAJO EN INTERNET - COMPUTRABAJO
Atención a clientes - tumo diurno en Santa Elena - on vacation
on vacation
Cadena halsfe-aeon 18 a ñ c s dftCayfcCíDîaofTecasndo ser/ksos turísticos3 diíe'«ntfts destinos a nr/ftl
nace n a i e í n i r n s D í Q n a l E r r p - e a a del s e c l c - H c s t e t e r á / T u ^ m o . b c a í a a d a f t f T SsntaEíeFia De 11 a 50
rabaiado-fes
Sobre ia oferta Pubfe-ds; 21 sepiemhm
Salario
« 360.00 S (Neto mensual
Descripción
• Alen a ios vstanies ds nussro bot&í y Indicar b-enefíCíjs a d ^ u t a - £ igual ,nd-Da' b s dífirsntss
destinca que ia cadena hcteíe'a cf-ec« tanto a nwei nactonaicEimo intern^cnaí
• Fecha de CantratiEiói): 20/11/2015
• Canidad de Vacantes: 2
RHiuerimientos
• E d u c a c i ó n Mininrta:Educ;»Dián Basca Secundaba
• I d i o m a s . E s p a r í c i
• Osponibitidad de'/iSârNc
• DíS{íon¡bMsddeCarnbícd5Residenca:No
Enviar mi CV
JJ. A i ? o s : i « - e 5 âcT£-s t - C m c ^ i - — reîStraío en CotrpüTraSa.í ss'á £-v>ari a .a e-Dr=ss cfenante.
Auxiliar contable y administrativo en Santa Elena - Puerto Lucia Yacht C
Puerto Lucia Yaclit Club
Emp'-esa dedcada 3 la Hcts'ísra y m-ísmc.- ventas de msmh'ssas y D s p a t a m e n t c s ^ i desa^cílc tu'ístco.
Empresa dftia*ctc- Hcsieisrá./Tu.'ísmo, tcoaí'xadaen Guayas
Sobre la oferta Pubr^sdE 9 saptisnib-s
Salario
Descripción
• ítesüza ios inventa'"'cs fiscos y prepa-j b s Rspctes dia*!C3 deí-esultadc; Rfafea ios êgisras
contabfes de ^ p-ovisícnes defsc!u-4a. pagcs.
Elaba-ay envia Repones de íes 'esuítadcs í.íov:ffient33 Eincos: F'*:cc£ de kss Inventa'íOB. B-índs
apoye íogisicc de»ct^/idade3*5pftC'alfis;At«nd*fiinfcrm#«Jpubfe».REciÍ3«.wif^
t n f a d a i í d e íasccmp-ag.
• Fecha de Ccnt-iftación: 03/11/2015
• Cantidad de Vacantei:'
Requerimientos
• Eduoéhîcn Mín-marEducaotcn BascaSecunds'a
• Aries dee«pí:'-*ncii:2
• ld-'om»s;Esp*íioi,fn5ÍM
• Dt5poníblí:'daddenai*-:NQ
• DtsponibiSdsd de Cambk> de ResJder-ca: Nc
Enviar mí CV
A i M S T i ü i t s ü o f e t s t . C . - ' í - i i - r e j i s r a c j í r C i r a . ' - » : - ! ; íe-íti~i-!i0 3;aei-"fsaofe';3'tt.

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lie. y^m-^/^mim'a»--.
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HfM^ M'á^i^KfA i¿^nj^ ^ -4* ^j^-^^f^
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RECLUTAMIENTO INTERNO
Ventajas:
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organi-
zación.
2. Motiva ¥ fomenta el desarrollo profesional de sus
trabajadores actuales^
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores V su
fidelidad a la organización.
4. ideal para situaciones estables y de poco cambio en
el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los nue-
vos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los candi-
datos son bien conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento extemo.
Desventáis:
1. Puede bloquear ta entrada de nuevas ideas, expe-
riencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y hvorece la rutina ac-
tual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano ac-
tual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva ta cultura organizacional exis-
tente.
6. FurKiona como un sistema cerrado de reciclaje con-
tinuo. *
R E C L U T A M I E N T O E X T E R N O
entBfas:
1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos,
habilidades y expectativas
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón de la
aportación de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque incluye nue-
vos conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con
nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organización con el
MRH.
8. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual
de forma más intensa y rápida.
Desventajas:
1. Afecta negativamente la motivación de los trabaja-
dores actuales de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofre-
ce oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicar técnicas de selección para elegir
a los candidatos extemos y eso significa costos de
operación.
4. Exige esquemas de socialización organizacional pa-
ra los nuevos trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el
reclutamiento interno.

) )
SELECCION COMO UN PROCESO
DE COMPARACIÓN
Especificaciones
de puestos
en
comparación
con
Aquello que
requiere el puesto
X
Características
del candidato
Aquello que
ofrece el candidato
J
Análisis y descripción de
puestos para determinar
los requisitos que el puesto
exige a su ocupante
X
Técnicas de selección para
identificar los requisitos
personales para ocupar el
puesto deseado

Candidatos a /
Recepción y
selección incialí
-••'erericia par.
T
e! futuro
^ ?m
i i>íí)ado de la
s(}!K;i'i;d de enipleo
iniaal
.dferencia para
eS futuro
^ F*OS!!!VO
V
Rechazo
, /
Referencia para .
e! futuro Negativo
Positivo ^L^-
Reíerencia para otro cargo
Neiiativo
-'OSitiV'U
.id'i
Se dirige a /
ia admisión j
•7
Positivo
Referencia para
el futuro
Árchivode
Xcandida-/

Solicitud de empleo
Llenar U solicitud con ietra legible y de molde
Datos personales
Nombra*
•• j
[ ugar óc rurítrüí-nto fccnj di* rarimíínts NJC loniiliriad fííMlG
o
Viye car.
O S c l í e r C ' O Criado o Otrv,
Documentación
Numero de Curp Número de Cartilla servicio militar Numero de Pasaporte
Licencia de mane(0 hpa de licencia y ríumero Si usted es extranjero adjunte documentación que permite trabajar en el país
O SI O N O
^ -5*. • ' ir /i
Hábitos personales
¿Como f onsidera su estado de saiud^
O Buena oRegular oMata
(,Padece alguna entermedad crómca'
O No O SI ICual)
¿Practica at^ún deporte'' Pasatiempo lavonto''
Datos Familiares
Nombres de Vívo Fmado Domicilio Ocuapcton
Padre
Madff»
Nombres de
lor. hijOs.
l • i ]
Escolaridad
Ncímbr^ de ía f*^í:uela o iP'^tJtuto Domicilio f-echa de micio f^ectia de termino Certificado que So avala
Primaria
Seíund.ina
Pipparatof 14 o Vocational
Comercial u otras
fotografía rí<»mf
2 btmx 3 tm

0 S I | | Í I Í S :
3 - , ¿
I
•o ,_.
* i S
'So
ce
R(3qutsicto dte personal
Orvulgacion _^ A través de los meaos
y ta-ntcas efe reclutamiento
Presupuestos
Recepción de
ios candidatos
Recepdóii
i Verificación superficiaf ^
íJe calificación© cwwnes
i Verificación superficiaf ^
íJe calificación© cwwnes
i de tos candidatos
Llenado del
íomiuiano de solidliKÍ
deeffipfeo
szizz:
íütwio; ai esiafidaí
Binoniio:
.•" ' • í"in de lascaltftcaciofws
1' I a' iidato y (te las
ebpecititacio;ws de puestos
Reajftados
desfavofabte
Aplicac íúii ii«
ios exáme-fes
MS'í«B o
Rt
de5t.i. j .
Entrevista
ifrta!
' T'iü'iriñio
or de las caüfiCKicjnes dei
"] 1 ÍRia'.; c»n las de líB demás candidatds
l V f on Ijs especificaoOE^ de fwestffi
OecíSion rseptiva
Selección fifal
ei caíKitdaío
• - 1 .'i.r ndacíóri:, É departamento
I i. I',. ite, de k¡$ candidatos
' i 'isenteelecciai
hvestíciadón a*re los
i'itecedentes M cafididato
Mo apto
ExaiTOn
lliédlCO
Verificación de la adeciiactoti
i. i'"'>o0icaalas
K'.U.ucmñB úB pujíos
Rechazo
on
~,4

UNIVERDIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
NOMBRE: Cinthya Rocafuerte González
MATERIA: Gestión del Talento Humano

ESTUDIOS PRIMARIOS :
Salinas - Ecuador Unidad Educativa « José Mejía Lequerica »
ESTUDIOS SECUNDARIOS Contabilidad y administración
La Libertad - Ecuador Dr. Luis Célleri Avilés
UNIVERSIDAD : Ing. Finanzas y Auditoría, CPA
Salinas - Ecuador Universidad Tecnológica Equinoccial
Cursante 6to. « D »
Idiomas: Español: Natal
Inglés: Aprobado 3er. Nivel – Instituto de Idiomas UTE
Programas manejados: Word, Excel, Writer, Calc, Project, SPSS, Power Point.
Escuela Cosme Renella B., Hospital ESMA
Salinas - Ecuador Cargo ocupado: Auxiliar Contable
Practicas Empresariales (Bachillerato)
Valeria Jazmín Rocafuerte González
Obstetriz
Teléfono : 0967285102 E-mail : valery_jazz@hotmail.com
Andrés Justino Rocafuerte Roca
Sindicato de Obreros del Cantón Salinas
Maestro Mecánico
Teléfono : 0980309204 E-mail : andresroca1952@hotmail.com
Cinthya Daniela
Rocafuerte González
Edad : 20 años
Jose Luis Tamayo – Barrio « El Paraíso » -
Santa Elena, Salinas
Tel : 0993150436 - 2777047
Email : cinthyadaniela95-@hotmail.com
EXPERIENCIA LABORAL
REFERENCIAS PERSONALES
ESTUDIOS

Programa de Educación y Cultura Tributaria
Año : 2012
Ciudad : La Libertad
Duración : 80 horas
CURSOS REALIZADOS

e C U A O O R
SEDE DE SANTA ELENA
y - j - g ~ EXAMEN PRIMER BIMESTRE- ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
NOMBRE: ..Ct(^^l..J¿^jl&ík.^^^ FECHA: Jljío^M^m de
1. Ponga la letra según corresponda
a) Conducta relacionada con el puesto b) Elementos de la Descripción de Puestos - '
c) Usos de la información del análisis de puestos
d) Principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos
e) Desventajas del reclutamiento interno f) Desventajas del Reclutamiento Externo
El proceso de reclutamiento y selección » Causas de la demanda de recursos humanos
Decidir cuáles puestos cubrirá
Esmero
Ecológicos: el desarrollo sustentable cada dia es más relevante.
Fecha
Remuneración
Úi.
2
b
-O.
ü
4-
Q
3
4-
A
I C,
Crear planes para capacitación y desarrollo.
Escrupulosidad ' '•
Identificación de la persona que describió el puesto
Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a extraños.
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
Remuneración
Ubicar al personal en puestos adecuados.
Políticos: las leyes y reglamentos cambiantes.
Flexibilidad de tiorario
Ideal para empresas burocráticas y mecanicístas.
Capacitación
Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Pedir a los aspirantes que llenen los formularios de inicial de selección.
Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
Resumen del puesto y sus responsabilidades
Exige esquemas de socialización organízacional para los nuevos trabajadores.
Integrar una reserva de candidatos
Conducta ajena a la tarea
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal.
Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales de la organización.
Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral,
solicitud de empleo y que pasen por una entrevista
Niveles de desempeño en el puesto
Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
Rebeldía (contraria)
Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas -
Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
Mantiene y conserva la cultura organízacional existente.
Especificaciones del puesto
Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.
Decidir a quién entrevistará

-9
UTE£CUA£
d _
SEDE DE SANTA ELENA
EXAMEN PRIMER BIMESTRE-ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Ob
Q
a.
h
c
Determinar niveles realistas de desempeño. ¿:
Robo
Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.
Selección =
Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
Asistencia
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
Compensar de manera equitativa a los empleados.
Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.
Condiciones de trabajo
Usar tierramientas de selección como pruebas.
Código
Evaluación del desempeño
2. ponga la letra según corresponda
a) Aceptación b) Selección inicial c) Llenado del formulario de solicitud d) Entrevista inicial e) Examen Médico
f) Solicitud de documentos informaciones sobre el candidato ¡g) Aplicación de los exámenesíi) Entrevista Final •
i) Selección Final por el departamento solicitante j) Divulgación k) Recepción de candidatos/if necesidad de mano de obra
Requisición de personal
Presupuestos
K
A través detosmedios
y técnicas de redutamiento
Recepción
Atención
ImpresJán g«ieral
desfavorable o inferior
a las especi(ica;iones
b
Ver¡fica<;ÍOn superficial
de caliticaciories comunes
detoscandidatos
Inferior al estándar
Resultados
de^avorSíles
Resultados
dBSfavwables
Decisión negativa
Inforniadón
desacreditadora
No apto
Rechazo
c
r Binomio:
verificación de las calificaciones
del candidato y de las
especilfcaciones de puestos
d Trinomio:
comparación de las califfcacionesdel
candidato <»ri las de los demás (candidatos
y con las especificaciones de puestos
Recomendación, al deiiartamento
solicitante, de los candidatos
finalistas en la elección
P Investigación sobre los
fflilecedentes del candidato
VerifKación de la adecuación
tiiofisiológica a las
especificaciones de puestos
I -
Cb . )

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando
diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la
compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay
que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con
situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a
resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego
tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SELECCIÓN DE PERSONAL
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios
a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo
de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados
como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron
con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes
y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.

SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución
en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de
llenar la vacante.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan
en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial
del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano
evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
Proceso de la entrevista
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar tecnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia
de títulos y diplomas que afirma tener
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ENTREVISTA A CANDIDATOS
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro
a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso para
plantear una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus
preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la
forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó ante situaciones reales en
el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con
la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar
aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los
candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia
a la presión a las que se les plante preguntas bruscas
de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas
se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas
orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean
secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,
luego se compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y
después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un
problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que
preocuparse por:
 La apariencia
 Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en
ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección
y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha
aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas
tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,
además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos
talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien
recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en
mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente
que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena
impresión en el entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente
ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la
entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el
correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista
para constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador
está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de
preguntas acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con
situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se
concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios
candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,
por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto
anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los
trabajadores por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a
una entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de
un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores
claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente
el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes
en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las
entrevistas de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya
habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de
empleo y en la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a
partir de las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del
candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o
en el estereotipo de un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan
y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá
descubrir más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los
califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como
“promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,
debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su
calificación en el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele
tener una influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía

 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las
estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de
acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces
pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,
es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son
competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,
GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que
personas atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta
forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por
personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor
exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la
empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar
diferentes factores en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los
candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos
y tener más información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto
por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,
consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de
trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace
que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas
de calificación para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista
fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero
haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por
ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los
aspectos y respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del
aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota
positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las
notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA ................................... 1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS .................................... 2
CONFIABILIDAD.......................................................................................................... 2
VALIDEZ....................................................................................................................... 3
Validez de la prueba................................................................................................ 3
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA ................................................................................ 4
Validez de contenido: ............................................................................................. 6
Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................. 6
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS................................................... 7
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ........................................................ 8
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO .................................................................. 9
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS............................................................................... 9
TIPOS DE PRUEBAS .................................................................................................... 10
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS........................................................... 10
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS............................................ 10
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES .................................. 11
PRUEBAS DE RENDIMIENTO.................................................................................. 12
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES .......................................................... 12
MUESTRAS DE TRABAJO ................................................................................... 12
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS ................. 12
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO.................................................... 12
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO: ............................................... 12
PROCEDIMIENTO BÁSICO................................................................................... 13
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES ........................................ 13
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: ........................................................... 13
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ........................................... 14
PRUEBA SITUACIONAL ....................................................................................... 14
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS.................................................................... 14
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA................................................................................................................ 14
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS ............. 14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS.............................................................................. 15
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS ........................................... 15
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS ...................................... 15
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO...................... 16
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD........................................... 16
GRAFOLOGÍA............................................................................................................ 16
EXÁMENES MÉDICOS.............................................................................................. 17
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN..................................................... 17
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. .............................................................................. 18
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................. 18

1
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN
CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

2
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE
PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3
estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4
caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como
el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego
seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la
persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.
Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba
son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y
2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto
laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la
validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones
están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo
demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las
pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,
demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa
un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El
papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el
psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de
desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,
elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como
redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

5
rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño
laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un
buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar
componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los
predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir
el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues
usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se
enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),
con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del
desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora
y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de
elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo
ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un
trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones
previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino
que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con
la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la
extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los
aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los
empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en
el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que
se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el
desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales
no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está
interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

6
forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los
aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de
selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si
se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su
desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente
paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el
predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones
estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo
cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una
gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las
calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal
vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una
muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de
manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como
se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el
buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar
las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas
conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un
ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo
evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez
aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección
fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

7
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN
LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,
pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con
los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas
de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o
a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los
psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,
pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus
contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,
preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento
de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,
relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso
apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la
privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento
del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas
organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

8
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de
actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un
daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,
los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es
relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor
no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría
limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por
ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán
utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de
aplicar las pruebas.

9
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad
de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para
desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados
pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario
de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la
prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e
interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187
reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la
creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que
un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o
escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos
también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de
personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

10
con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba
para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la
inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria
y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una
gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal
y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad
numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque
sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo
postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,
fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

11
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y
físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las
habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es
despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el
resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el
temperamento.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al
personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar
efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la
disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La
escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático
de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección
de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de
personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos
en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del
aspirante.

12
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas
del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que
pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,
por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.

13
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que
tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.
En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN

14
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en
video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN
EMPLEO EN MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque
supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será
capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

15
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los
mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen
a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta
manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de
selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS
MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar
los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación
legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y
muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de
persona es el aspirante.
En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a
ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

16
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud
de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes
pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y
que el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede
o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método
aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde
se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va
contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

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