Gestión del Talento Humano

Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE
Sede Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Administración del Talento Humano
Portafolio
Estudiante: Reyes Loor Tamara Elizabeth
Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D
Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONOMICAS Y
NEGOCIOS
Carrera
INGENIERÍA DE
EMPRESAS Y
NEGOCIOS
Asignatura / Módulo
ADMINISTRACION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0208-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica ADMINISTRACION Nivel 7
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época
de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el
desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o
capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus
estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más
importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y
materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional
y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades
establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su
desarrollo y potencialización de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA
• d1) Demostrar una comprensión de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional en
cuanto a liderazgo y motivación, comunicación, gestión de la diversidad, y la gestión de recursos humanos
RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y
generalidades de la Gestión del Talento
Humano dentro de las organizaciones.
Básico
Mapas conceptuales.
Investigación de temas e
informes

Define el diseño y la descripción de puestos
en las organizaciones.
Básico
Exposiciones aplicativas.
Informes de desarrollo de
casos prácticos.
Aplica técnicas de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluación del desempeño.
Medio
Exposiciones aplicativas.
casos prácticos.
Ejemplifica modelos de calidad de vida en el
trabajo.
Medio
casos prácticos. Exposiciones
aplicativas.
METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Conversatorio
• Estudio de caso
• Magistral dialogada
• Trabajo de grupos
b. Orientaciones Metodológicas
No hay orientaciones metodológicas ingresadas.
NORMAS DE CONVIVENCIA
• • Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. • Mantener
apagados los celulares. • Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes. • Respeto a la
palabra de las otras personas. • Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con
retraso. • La copia de exámenes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida
automática del semestre, (código de ética de la universidad) • Respeto en las relaciones docente-
alumno, alumno-docente y alumno-alumno será exigido en todo momento, esto será de gran
importancia en el desarrollo de las discusiones en clase. • En los trabajos se deberán incluir las citas y
referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas). Si un plagio es
evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados. • Si es detectada la
poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y
esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la
nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo
en la nota final. • Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación.
RECURSOS
• • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Proyector • Campus virtual • Aula Virtual • Correo
electrónico • Revistas • Foro • Chat
EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
5 Pruebas 30
21
Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios,
orientación para estudio de casos, foros, exposiciones, 20

presentaciones profesionales…)
22
Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en
interacción con el docente, proyectos grupales, trabajos
colaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas o
casos, exposiciones presentaciones profesionales…)
15
23
Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes
(actividades en laboratorios, prácticas de campo, trabajos de
observación dirigida, resolución de problemas, talleres…)
20
24
Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión de
materiales bibliográficos y documentales, indagación y búsqueda
de información, ensayos, trabajos y exposiciones)
15
TOTAL 100%
BIBLIOGRAFIA
BASICA
• • Chiavenato, Idalberto. (2010). Administración de Recursos Humanos. 9va Edición. McGraw Hill
COMPLEMENTARIA
• • ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit.
Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.
• • DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid,
España.
• • GARY DESSLER (1996). Administración de Personal. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A.
México.
• • WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit.
Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. España
• • KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit.
McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., México.
• • HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit.
Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México
RECOMENDADA
• • WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (1991). Administración de Personal y Recursos
Humanos. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.
• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.
• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
• Básicas
• Complementarias
• Recomendadas
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS
SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS /
LECTURAS
OBLIGATORIAS

Presentación del sílabo
Presentación del sílabo y la
metodología
2
• • Presentación y lectura
del Sílabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del
talento humano • Evolución
y significado actual de la
gestión del talento humano
2
• CHIAVENATO
IDALBERTO.
Administración de
Recursos Humanos, 9va
Edición, McGraw Hill,
(Texto Guía) Lectura pág.
2,3,6,7,8, 43, 72,73,74
• Quien es el responsable de
la gestión del talento
humano
2
• Consultar en diferentes
fuentes quien es el
responsable de la GTH
• Cuáles son sus funciones
o responsabilidades.
2
• Consultar en diferentes
fuentes las funciones
administrativas.
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• ARH como
responsabilidad de línea y
función de staff. • ATH
como proceso.
2
• • Texto Guía Lectura pág.
96 – 100
• Políticas de Recursos
Humanos. • Objetivos de la
ARH. • Dificultades básicas
de la ARH
2
102-107
• Carácter multivariado de
la ATH. • Carácter
situacional de la ATH
2
96 -100
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización •
Descripción de Cargos
2
190 -193
• Análisis de Cargos 2
190 -193
• Métodos de recolección de
información para diseño de
cargos.
2
193 – 200
• Ejercicios de aplicación 2
190 – 200
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno,
externo y mixto
2
• • Texto guía Lectura pág.
128 -141
• Currículo Vitae u Hoja de
Vida • Solicitud de empleo
2
128 - 141
• Selección • Assesment
Center
2
128 - 141
• Inducción del Talento

Humano • Ejercicios de
aplicación
2
• • Texto Guía 128 - 141
Lectura pág. 168-176
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización •
Detección de necesidades
de capacitación
2
321 - 334
• Métodos de detección •
Diseño de programas de
capacitación
2
321 - 346
• Ejecución de programas
de capacitación
2
334 - 346
• Evaluación de programas
de capacitación
2
334 -346
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características
de la evaluación del
desempeño.
2
201 - 207
• El evaluado y el evaluador 2
201 - 207
• Métodos de evaluación
del desempeño
2
207 -220
• Nuevas tendencias para la
evaluación del desempeño
2
207 - 220
201 - 207
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el
Trabajo)
• Conceptualizaciones.-
Higiene laboral, Objetivos,
condiciones y seguridad
2
275 -279
• Funciones y
responsabilidades del
supervisor
2
275 -279
• Prevención, estadísticas,
causas y costos de los
accidentes.
2
279 - 292
• Prevención,
clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2
279 - 292
• Ergonomía. 2
279 - 292
• Evaluación de los
contenidos
2

05 – 11 – 2015
Las Pruebas y la selección de empleados

09 – 11 – 2015
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO
Comparecen, ante el señor Inspector del Trabajo, por una parte................, a través de su
representante legal, ........................ (en caso de personas jurídicas); en su calidad de
EMPLEADOR y por otra parte el señor portador de la cédula de ciudadanía # su
calidad de TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de
............ y capaces para contratar, quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar un
contrato de trabajo a PLAZO INDEFINIDO con sujeción a las declaraciones y estipulaciones
contenidas en las siguientes cláusulas.
El EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se las denominará conjuntamente como “Partes”
e individualmente como “Parte”.
PRIMERA.- ANTECEDENTES.-
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de
su actividad necesita contratar los servicios laborales de………………… (Un solo cargo Ejemplo:
Mecánico, Secretaria), revisados los antecedentes del (de la) señor(a) (ita)……………………,
éste(a) declara tener los conocimientos necesarios para el desempeño del cargo indicado, por
lo que en base a las consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales siguientes,
El EMPLEADOR y el TRABAJADOR (A) proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.
SEGUNDA.- OBJETO.
El TRABAJADOR (a) se compromete a prestar sus servicios lícitos y personales bajo la
dependencia del EMPLEADOR (a) en calidad de ……………………((Un solo cargo Ejemplo:
Mecánico, Secretaria) con responsabilidad y esmero, que los desempeñará de conformidad
con la Ley, las disposiciones generales, las órdenes e instrucciones que imparta El
EMPLEADOR, dedicando su mayor esfuerzo y capacidad en el desempeño de las actividades
para las cuales ha sido contratado. Mantener el grado de eficiencia necesaria para el
desempeño de sus labores, guardar reserva en los asuntos que por su naturaleza tuviere esta
calidad y que con ocasión de su trabajo fueran de su conocimiento, manejo adecuado de
documentos, bienes y valores del EMPLEADOR y que se encuentran bajo su responsabilidad.
TERCERA.- JORNADA ORDINARIA Y HORAS EXTRAORDINARIAS.-
El TRABAJADOR (a) se obliga y acepta, por su parte, a laborar por jornadas de trabajo, las
máximas diarias y semanal, en conformidad con la Ley, en los horarios establecidos por El
EMPLEADOR de acuerdo a sus necesidades y actividades. Así mismo, las Partes podrán
convenir que, el EMPLEADO labore tiempo extraordinario y suplementario cuando las
circunstancias lo ameriten y tan solo por orden escrita de El EMPLEADOR.
(Nota: Especificar horario de acuerdo al Art. 47 del Código de Trabajo. Ejemplo: De lunes a
Viernes de 08:00 a 17:00, con una hora de almuerzo, y de ser el caso citar el Art.49 del mismo
cuerpo legal correspondiente a la jornada nocturna.
CUARTA.- REMUNERACIÓN.-
El EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR (a) por la prestación de sus servicios la remuneración
convenida de mutuo acuerdo en la suma de…………………………. DOLARES DE LOS ESTADOS
UNIDOS DE AMÉRICA (USD$ ….....,oo).

El EMPLEADOR reconocerá también al TRABAJADOR las obligaciones sociales y los demás
beneficios establecidos en la legislación ecuatoriana.
QUINTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO:
El presente contrato tiene un plazo indefinido.
Este contrato podrá terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del Código de Trabajo
en cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.
SEXTA.- LUGAR DE TRABAJO.-
El TRABAJADOR (a) desempeñará las funciones para las cuales ha sido contratado en las
instalaciones ubicadas en …………………. (Nota explicativa: Dirección), en la ciudad
de………………… (Nota explicativa: Ejemplo: Quito, provincia de…………….. (Nota explicativa:
Ejemplo: Pichincha), para el cumplimiento cabal de las funciones a él encomendadas.
SÉPTIMA.- Obligaciones de los TRABAJADORES Y EMPLEADORES:
En lo que respecta a las obligaciones, derecho y prohibiciones del empleador y trabajador,
estos se sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo en su Capítulo IV de
las obligaciones del empleador y del trabajador, a más de las estipuladas en este contrato. Se
consideran como faltas graves del trabajador, y por tanto suficientes para dar por terminadas
la relación laboral.
OCTAVA.- LEGISLACIÓN APLICABLE
En todo lo no previsto en este Contrato, cuyas modalidades especiales las reconocen y aceptan
las partes, éstas se sujetan al Código del Trabajo.
NOVENA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.-
En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución del
presente Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo amistoso entre las Partes,
estas se someterán a los jueces competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado,
así como al procedimiento oral determinados por la Ley.
DÉCIMA.- SUSCRIPCIÓN.-
Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para constancia y
plena validez de lo estipulado firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor
y valor, en la ciudad de........... el día del mes de del año _
EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR (a)
C.C.

SALUD OCUPACIONAL
La promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de todas
las ocupaciones a través de la prevención y control de los factores de riesgos y de la adaptación
del trabajo al hombre.
Objetivo de la Salud Ocupacional
Es conseguir que los trabajadores se vean libres de cualquier daño a su salud ocasionado por las
condiciones en que desarrollan sus actividades y por los equipos, herramientas, maquinarias y
sustancias que manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente
agradable y libre de incomodidades.

HIGIENE OCUPACIONAL
La ciencia y el arte dedicado a la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de aquellos
factores ambientales o estreses que surgen en o del lugar de trabajo, que pueden causar
enfermedad, deterioro de la salud y bienestar o incomodidad e ineficiencia marcada entre los
trabajadores y los miembros de la comunidad.
Clasificación de riesgos
 Químicos
 Físicos
 Biológicos
 Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)
 Sobrecarga mental o psicológica (Psicología Laboral)
 Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)
 Saneamiento básico
RIESGOS QUÍMICOS
El material particulado y las sustancias presentes en el ambiente y que pueden afectar la salud
de los trabajadores.
Según el estado físico pueden ser:
A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos, etc.
B) Moleculares: gases y vapores
Según la acción fisiológica pueden ser:
Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.
Según rutas de entradas:
Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral

RIESGOS FÍSICOS
Son aquellos que pueden afectar la salud de los trabajadores gracias a la energía física que
poseen.
Los más conocidos son:
 El ruido
 Las vibraciones
 El calor y el frío
 La iluminación inadecuada
 Radiaciones ionizantes y no ionizantes
RIESGOS BIOLÓGICOS
Son aquellos provenientes de organismos vivos y que no han sido procesados por el hombre y
los organismos vivos
Los más conocidos son:
 virus
 bacterias
 parásitos
 hongos, etc

RIESGOS RELACIONADOS A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
Instalaciones
 Caídas a nivel y de altura
 Incendios o explosiones
 Electrocución
 Accidentes de transporte
Maquinarias
 Atrapamiento por maquinaria en movimiento
 Falla de la maquinaria
 Golpes contra objetos o por objetos que caen
Herramientas
 Herramientas manuales
 Diseños de las herramientas
 Golpes por objetos-herramientas que se caen

Importancia de la Salud Ocupacional
¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo?
Importancia de una continua actualización y preparación por parte del médico especialista en
Salud Ocupacional.
Además, importancia de una atención por parte de cualquier medico en el pedir a su paciente
informaciones alrededor de su historia laborable como parte integrante de una visita, junto a
las otras usuales informaciones que cada médico pide (historia clínica, historia fisiológica,
historia familiar).
¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo? - Relación hombre y ambiente de
trabajo.
 No sirve curar un trabajador si después regresa en el lugar de trabajo y el riesgo está
todavía presente.
 Si tiene que modificar el lugar, no el trabajador.
 Si tiene que adaptar el lugar de trabajo al trabajador, haciendo acciones a la fuente, no
obrando sobre el trabajador.
 Solo si esto no es posible o cuando después esto el riesgo permanece, se puede obrar
por ej. a través de los medios de protección individual.
CAPITULO V - De la Prevención de los Riesgos, de las Medidas de Seguridad e Higiene, de los
Puestos de Auxilio, y de la Disminución de la Capacidad para el Trabajo
Art. 416.- Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.- Los empleadores están obligados
a asegurar a sus trabajadores condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o
su vida.
Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención, seguridad e higiene
determinadas en los reglamentos y facilitadas por el empleador. Su omisión constituye justa
causa para la terminación del contrato de trabajo.
Art. 417.- Planos para construcciones.- Sin perjuicio de lo que a este respecto prescriban las
ordenanzas municipales, los planos para la construcción o habilitación de fábricas serán

aprobados por el Director General o por el correspondiente Subdirector del Trabajo, quien
nombrará una comisión especial para su estudio, de la cual formará parte el médico del
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 418.- Preceptos para la prevención de riesgos.- El Departamento de Seguridad e Higiene
del Trabajo y los inspectores del trabajo exigirán a los propietarios de talleres o fábricas y de los
demás medios de trabajo, el cumplimiento de las órdenes de las autoridades, y especialmente
de los siguientes preceptos:
 1. Los locales de trabajo, que tendrán iluminación y ventilación suficientes, se
conservarán en estado de constante limpieza y al abrigo de toda emanación infecciosa;
 2. Se ejercerá control técnico de las condiciones de humedad y atmosféricas de las salas
de trabajo;
 3. Se realizará revisión periódica de las maquinarias en los talleres, a fin de comprobar
su buen funcionamiento;
 4. La fábrica tendrá los servicios higiénicos que prescriba la autoridad sanitaria, la que
fijará los sitios en que deberán ser instalados;
 5. Se ejercerá control de la afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y de la
provisión de ficha de salud. Las autoridades antes indicadas, bajo su responsabilidad y
vencido el plazo prudencial que el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos concederá
para el efecto, impondrán una multa de conformidad con el artículo 626 de este Código
al empleador, por cada trabajador carente de dicha ficha de salud, sanción que se la
repetirá hasta su cumplimiento. La resistencia del trabajador a obtener la ficha de salud
facilitada por el empleador o requerida por la Dirección Nacional MTdico Social del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, constituye justa causa para la terminación del
contrato de trabajo, siempre que hubieren decurrido treinta días desde la fecha en que
se le notificare al trabajador, por medio de la Inspección del Trabajo, para la obtención
de la ficha;
 6. Que se provea a los trabajadores de mascarillas y más implementos defensivos, y se
instalen, según dictamen del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,
ventiladores, aspiradores u otros aparatos mecánicos propios para prevenir las
enfermedades que pudieran ocasionar las emanaciones del polvo y otras impurezas
susceptibles de ser aspiradas por los trabajadores, en proporción peligrosa, en las
fábricas en donde se produzcan tales emanaciones; y,
 7. A los trabajadores que presten servicios permanentes que requieran de esfuerzo
físico muscular habitual y que, a juicio de las comisiones calificadoras de riesgos, puedan
provocar hernia abdominal en quienes los realizan, se les proveerá de una faja
abdominal.
Art. 419.- Prohibición de fumar.- Se prohibe fumar en los locales de trabajo de las fábricas.
Art. 420.- Medios preventivos.- Los trabajadores que, como picapedreros, esmeriladores,
fotograbadores, marmolistas, soldadores, etc., estuvieren expuestos a perder la vista por la
naturaleza del trabajo, si lo hicieren independientemente, deberán usar, por su cuenta, medios

preventivos adecuados. Si trabajaren por cuenta de un empleador, será asimismo obligatorio
dotarles de ellos.
Art. 421.- Condición de los andamios.- Los andamios de altura superior a tres metros, que se
usen en la construcción o reparación de casas u otros trabajos análogos, estarán provistos, a
cada lado, de un pasamano de defensa de noventa centímetros o más de altura.
Art. 422.- Prohibición de limpieza de máquinas en marcha.- Prohíbese la limpieza de máquinas
en marcha. Al tratarse de otros mecanismos que ofrezcan peligro se adoptarán, en cada caso,
los procedimientos o medios de protección que fueren necesarios.
Art. 423.- Lfmite máximo del transporte manual.- Queda prohibido el transporte manual, en los
puertos, muelles, fábricas, talleres y, en general, en todo lugar de trabajo, de sacos, fardos o
bultos de cualquier naturaleza cuyo peso de carga sea superior a 175 libras.
Se entenderá por transporte manual, todo transporte en que el peso de la carga es totalmente
soportada por un trabajador incluidos el levantamiento y la colocación de la carga.
En reglamentos especiales dictados por el Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, se
podrán establecer límites máximos inferiores a 175 libras, teniendo en cuenta todas las
condiciones en que deba ejecutarse el trabajo.
Art. 424.- MTtodos de trabajo en el transporte manual.- A fin de proteger la salud y evitar
accidentes de todo trabajador empleado en el transporte manual de cargas, que no sean ligeras,
el empleador deberá impartirle una formación satisfactoria respecto a los métodos de trabajo
que deba utilizar.
Art. 425.- Aptitud física para trabajo en barco de pesca.- Ninguna persona podrá ser empleada
a bordo de un barco de pesca, en cualquier calidad, si no presenta un certificado médico que
pruebe su aptitud física para el trabajo marítimo en que vaya a ser empleado.
Art. 426.- Contenido del certificado médico.- El certificado será expedido por un facultativo del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social despues de un minucioso examen médico. En el
certificado médico se deberá hacer constar que el ofdo y la vista del interesado son satisfactorios
y que no sufre enfermedad alguna que pueda constituir un peligro para la salud de las demás
personas a bordo.
Art. 427.- Validez del certificado médico.- En el caso de personas menores de 21 años, el
certificado médico será válido durante un año a partir de la fecha que fue expedido. Cuando se
trate de personas que hayan alcanzado la edad de 21 años el certificado médico será válido por
dos años. Si el período de validez del certificado expirara durante una travesía, el certificado
seguirá siendo válido hasta el fin de la misma.
Art. 428.- Gratuidad de los certificados.- Los exámenes médicos exigidos por los artículos
anteriores no deberán ocasionar gasto alguno a los pescadores.
Art. 429.- Limpieza de canales y pozos negros.- Para la construcción, limpieza o realización de
cualquier otra clase de trabajos en el interior de canales, pozos negros, etc., se procederá,
previamente, a una ventilación eficaz.
Art. 430.- Vestidos adecuados para trabajos peligrosos.- Los trabajadores que realicen labores
peligrosas y en general todos aquellos que manejen maquinarias, usarán vestidos adecuados.

Art. 431.- Orden de paralización de máquinas.- Antes de usar una máquina el que la dirige se
asegurará de que su funcionamiento no ofrece peligro alguno, y en caso de existir dará aviso
inmediato al empleador, a fin de que ordene se efectúen las obras o reparaciones necesarias
hasta que la máquina quede en períecto estado de funcionamiento.
Si el empleador no cumpliere este deber, el trabajador dará aviso a la autoridad del trabajo del
lugar más cercano, quien ordenará la paralización de dicha máquina, comunicándolo a la
Dirección General o a la respectiva Subdirección del Trabajo. En caso de que la máquina quede
en períecto estado de funcionamiento, antes de que la Dirección General o la correspondiente
Subdirección del Trabajo tome sus determinaciones, el empleador hará saber a la autoridad que
ordenó la paralización, la que despues de cerciorarse de que el funcionamiento no ofrece
peligro, permitirá que la máquina continúe su trabajo.
Tanto de la orden de paralización como de la de funcionamiento se dejará constancia en acta,
bajo la responsabilidad de la autoridad que haga la notificación. El acta será firmada por dicha
autoridad y por el empleador, y si éste no puede o no quiere firmar, lo hará un testigo presencial.
Art. 432.- Advertencia previa al funcionamiento de una máquina.- Antes de poner en marcha
una máquina los obreros serán advertidos por medio de una señal convenida de antemano y
conocida por todos.
Art. 433.- Trabajadores que operen con electricidad.- Los trabajadores que operen con
electricidad serán aleccionados de sus peligros, y se les proveerá de aisladores y otros medios
de protección.
Art. 434.- Reglamentos sobre prevención de riesgos.- La Dirección General o las subdirecciones
del trabajo, dictarán los reglamentos respectivos determinando los mecanismos preventivos de
los riesgos provenientes del trabajo que hayan de emplearse en las diversas industrias.
Entre tanto se exigirá que en las fábricas, talleres o laboratorios, se pongan en práctica las
medidas preventivas que creyeren necesarias en favor de la salud y seguridad de los
trabajadores.
Art. 435.- Provisión de suero antiofídico.- Los dueños o tenedores de propiedades agrícolas o
de empresas en las cuales se ejecuten trabajos al aire libre en las zonas tropicales o
subtropicales, están obligados a disponer de no menos de seis dosis de suero antiofídico y del
instrumental necesario para aplicarlo, debiendo no sólo atender al trabajador, sino también a
sus familiares, en caso de mordedura de serpiente.
Art. 436.- Asistencia médica y farmacéutica.- Para la efectividad de las obligaciones de
proporcionar sin demora asistencia médica y farmacéutica establecidas en el artículo 371; y,
además, para prevenir los riesgos laborales a los que se encuentren sujetos los trabajadores, los
empleadores, sean éstos personas naturales o jurídicas, observarán las siguientes reglas:
 la. Todo empleador conservará en el lugar de trabajo un botiquín con los medicamentos
indispensables para la atención de sus trabajadores, en los casos de emergencia, por
accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. Si el empleador tuviera 25 o
más trabajadores, dispondrá, además, de un local destinado a enfermería;
 2a. El empleador que tuviere más de cien trabajadores establecerá en el lugar de
trabajo, en un local adecuado para el efecto, un servicio médico permanente, el mismo
que, a más de cumplir con lo determinado en el numeral anterior, proporcionará a todos

los trabajadores, medicina laboral preventiva. Este servicio contará con el personal
médico y paramédico necesario y estará sujeto a la reglamentación dictada por el
Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y supervigilado por el Ministerio de Salud; y,
 3a. Si en el concepto del médico o de la persona encargada del servicio, según el caso,
no se pudiera proporcionar al trabajador la asistencia que precisa, en el lugar de trabajo,
ordenará el traslado del trabajador, a costo del empleador, a la unidad médica del IESS
o al centro médico más cercano del lugar del trabajo, para la pronta y oportuna
atención.
Art. 437.- Obligación de marcar el peso en fardos.- El remitente o el transportador por mar o
vía navegable interior está obligado a marcar el peso bruto de todo fardo u objeto que tenga
más de mil kilogramos (una tonelada métrica), en la superíicie exterior, en forma clara y
duradera.
Art. 438.- Normas de prevención de riesgos dictados por el IESS.- En las empresas sujetas al
rTgimen del seguro de riesgos del trabajo, además de las reglas sobre prevención de riesgos
establecidas en este capftulo, deberán observarse también las disposiciones o normas que
dictare el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Art. 439.- Liberación de gravámenes.- Los dispositivos destinados a evitar accidentes de trabajo,
que fueren importados directamente por las empresas, están liberados de todo gravamen en su
importación, previa autorización del Ministerio de Finanzas. Su valor no será tomado en cuenta
para el efecto del pago de impuestos.
Similar trato tendrá todo material de educación y propaganda relativa a higiene y seguridad en
el trabajo.
Art. 440.- Cooperación de los medios de comunicación colectiva.- La prensa, la radio, el cine, la
televisión y más medios de comunicación colectiva deberán cooperar en la difusión relativa a
higiene y seguridad en el trabajo.
Art. 441.- Reglamento de higiene y seguridad.- En todo medio colectivo y permanente de
trabajo que cuente con más de diez trabajadores, los empleados están obligados a elaborar y
someter a la aprobación del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos por medio de la
Dirección o subdirecciones del Trabajo, un reglamento de higiene y seguridad, el mismo que
será renovado cada dos años.
Art. 442.- Atribuciones de la Dirección y subdirecciones del Trabajo.- La Dirección General o las
subdirecciones del Trabajo, por medio del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,
velará por el cumplimiento de las disposiciones de este capftulo, atenderán a las reclamaciones
tanto de empleadores como de obreros sobre la transgresión de estas reglas, prevendrán a los
remisos, y en caso de reincidencia o negligencia, impondrán multas de conformidad con lo
previsto en el artículo 626 de este Código, teniendo en cuenta la capacidad económica del
transgresor y la naturaleza de la falta cometida.
Art. 443.- Suspensión de labores y cierre de locales.- El Ministerio de Trabajo y Recursos
Humanos podrá disponer la suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios
colectivos de labor, en los que se atentare o afectare a la salud y seguridad e higiene de los
trabajadores, o se contraviniere a las medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de

las demás sanciones legales. Tal decisión requerirá dictamen previo del Jefe del Departamento
de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 444.- Modificación de porcentajes.- Los porcentajes establecidos en el cuadro del artículo
siguiente podrán modificarse favorablemente al trabajador en la misma proporción en que lo
fueren por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
PREVENCIÓN DE INCENDIOS
Fuego.- Combustión caracterizada por emisión de calor, acompañada de humo o de llama o
ambos a la vez, y todo ello dominado por el hombre.
Incendio.- Combustión rápida que se desarrolla sin control.
Combustible.- Cualquier sustancia que con energía es capaz de arder.
USO Y MANEJO DE EXTINTORES
Define los fuegos por su naturaleza y utiliza una simbología que permite identificar la clase de
fuego y los agentes extintores que se deben usar.
Esta clasificación separa los fuegos en cuatro grandes grupos.
FUEGOS CLASE “A”:
Son los que afectan a combustibles sólidos (ordinarios) que dejan cenizas y residuos sólidos
(brazas) al quemarse.
FUEGOS CLASE “B”:
Son aquellos fuegos en que participan combustibles líquidos y gaseosos, principalmente
hidrocarburos, se caracterizan por dejar residuos al quemarse.
FUEGOS CLASE “C”:
Son los que se producen en equipos eléctricos conectados o energizados.

FUEGOS CLASE “D”:
Son los que afectan a combustibles metálicos. Generan gran cantidad de calor al estar en
ignición.
EXTINTORES PORTATILES
Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.
Carros de Extinción: 50-100 Kilos.
Los polvos químicos secos deben reunir una serie de condiciones establecidas en las diferentes
normas nacionales sobre agentes extintores.
Los polvos químicos secos, no deben ser tóxicos, ni corrosivos, no deben aglomerarse, ser
resistente a la humedad, tener resistencia eléctrica, ser compatible con uso de espumas.
RECOMENDACIONES
Ubicación
Los extintores se deben colocar sobre muros o columnas, colgados de sus respectivos soportes
en lugares de fácil acceso.
Los extintores se colocarán a una altura mínima de 20 cm. y a una máxima 1,30 m medida desde
el suelo a la base del extintor.
Señalización
La ubicación debe señalarse con símbolos que identifiquen el tipo o clase de fuego que
combaten.
En los grandes recintos provistos de estanterías, estos discos se deberán colocar sobre las
mismas., convenientemente ubicados para que sean vistos desde la mayor distancia posible.

RECOMENDACIONES GENERALES SOBRE EXTINTORES PROHIBIDOS
 Soda acido.
 Espuma química.
 Clorobromometano o tetracloruro de carbono.
 No recargables con más de 5 años.
 Cilindros de cobre o bronce.
 Cilindros de acero unido mediante remaches.
MANEJO DE EXTINTORES, CARTUCHO DE GAS

TECNICAS PARA COMBATIR FUEGOS INCIPIENTES
1. Acercarse a favor del viento, para que este aleje el humo y aumente el alcance de
extinción. Si hay mucho calor usar cortina de P.Q.S. Como protección.
2. Atacar primero el borde más cercano para alejar las llamas. Mantener descarga
máxima. Dirigir el chorro a la base de la llama. El fuego avanza si se aplica en forma
intermitente.
3. Barrer rápidamente la tobera de lado a lado abanicando. Atacar toda la parte frontal
del fuego antes de avanzar, para evitar quedar atrapado.
4. Mantenerse lo suficiente apartado del fuego para asegurarse que la cortina de
polvo abarque más, pues al atacar una pequeña parte aumenta el peligro de quedar
atrapado por atrás.
5. Las cañerías presurizadas deben atacarse en el ángulo recto de la filtración. El flujo de
líquido debe ser cortado para minimizar los riesgos de explosión.
6. Cuando el fuego esta extinguido, se recomienda verificar que no haya re ignición. Si
hay cenizas ardiendo, aplicar nuevamente el polvo químico seco.
7. Los fuegos que involucran productos o líquidos combustibles deben ser extinguidos;
primero el derrame inferior y luego el resto del fuego.
8. Es conveniente dejar una buena capa de polvo químico seco sobre los escombros para
evitar su re ignición.
9. Cuando el fuego es de tipo “A” (materiales combustibles sólidos), se puede controlar
mediante la forma mostrada en los cuadros 10 y 11.
10. Una vez que las llamas han sido extinguidas, el operador debe separar con algún
elemento los escombros para aumentar el enfriamiento y reducir las posibilidades
de re ignición.
11. Después que los escombros han sido esparcidos, se pueden usar descargas
intermitentes de P.Q.S. para enfriar y así lograr disminuir el calor y por consiguiente la
extinción.

ERGONOMIA
Etimológicamente:
Ergo: Trabajo y nomos: Ley
Es una Ciencia multidisciplinaria que actúa sinérgicamente como un cuerpo de
conocimientos interrelacionadas en su aplicación para adaptar el entorno de vida y trabajo
al hombre para su mayor y mejor bienestar y calidad de vida.
Objetivos:
 Mejorar la seguridad y el ambiente físico del trabajador
 Lograr la armonía entre el trabajador, el ambiente y las condiciones de trabajo
 Aminorar la carga física y nerviosa del hombre.
 Buscar la comodidad y el confort así como la eficiencia productiva.
 Reducir o modificar técnicamente el trabajo repetitivo.
 Mejorar la calidad del producto.
ERGONOMIA EN OFICINAS
Monitor o Pantalla del ordenador
 Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a las ventanas.
 A la altura de los ojos, o levemente más bajo.
 Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm.
 Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo.
 Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las características del entorno.
 La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos, para evitar la fatiga visual.
 Evite acercarlos a fuentes o transformadores.

Teclado y mouse
 Ubicados a la altura de los codos.
 Espacio necesario hacia delante para poder apoyar cómodamente las manos.
 Debajo del monitor, para evitar movimientos de rotación del tronco y la cabeza.
 Teclas cóncavas, suaves en su manipulación, que no produzcan ruido al accionarlas.
Silla
 En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo y adecuado
descanso de las piernas, sino utilizar un reposapiés para que los mismos estén
apoyados en el piso.
 Con base de 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidad
 Apoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados
 Respaldo con apoyo dorso-lumbar.
En el trabajo de pie se aconseja
 Alternar una postura con otra facilitando el movimiento.
 Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza.
 Cambiar la posición de los pies y repartir el peso de las cargas.
 Utilizar un reposapiés portátil o fijo.
En trabajos de pie /sentado se aconseja
 Usar silla pivotante que sea regulable.
 Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo de la superficie del trabajo.
 Utilizar un reposapiés adecuado.
Mesa
 Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los
codos
 Para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos
 Para trabajo de precisión debería ser más alta que la altura de codos.

DISTRIBUCION DEL ESPACIO DE TRABAJO
Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la disposición física de los puestos
de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención
y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos de comunicación de la
empresa.
Ventajas
 Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores
 Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en
elaboración, etc.
 Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
 Seguridad del personal y disminución de accidentes.
 Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.
 Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
 Incremento de la productividad y disminución de los costos.
CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DE TRABAJO
 Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
 Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio
 Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
 Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado
de los materiales.

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP)
Seguridad, manejo y cuidado de los EPP, Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.
Definición de EPP
Los EPP comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños
que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.
Los equipos de protección personal (EPP) constituyen uno de los conceptos más básicos en
cuanto a la seguridad en el lugar de trabajo y son necesarios cuando los peligros no han podido
ser eliminados por completo o controlados por otros medios como por ejemplo: Controles de
Ingeniería.
SELECCIÓN EPP
Tener en cuenta:
1. Riesgos posibles
2. Condiciones de trabajo
3. Partes del cuerpo
Características:
1. Protección, eficacia
2. Comodidad
3. Fácil mantenimiento
CABEZA
Riesgos
1. Objetos que caen
2. Objetos fijos
3. Proyección de partículas
4. Electricidad
5. Materiales calientes
6. Llamas

CASCOS
Clase A
 Servicio general
 Limitada resistencia al voltaje
 No combustibles
Clase B
 Resistencia a alto voltaje
 Ideal para servicios públicos
Clase C
 Metálicos
 No combustibles
 Sin resistencia dieléctrica
Clase D
 Para bomberos o brigadas
 Protección limitada contra electricidad e impactos
 Peso máximo 15 onzas

GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO
PROTECCIÓN DE OJOS
Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras provistas de filtro.
También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara contra impactos de
partículas.
Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos encontramos:
 Contra proyección de partículas.
 Contra líquido, humos, vapores y gases
 Contra radiaciones.
PROTECCIÓN DE CARA
Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y cara, dentro de
estos tenemos:
 Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de una
máscara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.
 Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos extraños.
 Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla metálica.

PROTECCIÓN DE OÍDOS
Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste seguro al canal auditivo.
Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre medida de acuerdo con la
forma de su oído
Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente. Cubren la totalidad de la oreja.
MANOS
Riesgos:
1. Sustancias químicas
2. Riesgos mecánicos
3. Temperaturas extremas
4. Agentes biológicos
PIES
Riesgos:
1. Caída de objetos pesados
2. Atrapamiento por objetos que ruedan
3. Objetos punzantes en el piso
4. Riesgos eléctricos

GUANTES
 Desechables
 Lona
 Cuero
 Vaqueta o tipo ing
 Malla metálica
 Aluminizados
 Resistentes a sustancias químicas:
 Caucho, PVC, Neopreno, Nitrilo,
 Butilo, entre otros.

Sede Santa Elena
Exposición CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Estudiantes: Hidalgo Michell
Parrales Miguel
Reyes Tamara
Vera Land

PARTE TRES
CAPÍTULO 7 - CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Inducción y recibimiento de los empleados nuevos
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer
o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de
que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo, Por lo general. El departamento de
recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor
suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente
debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.
Los objetivos de la inducción y el recibimiento
El proceso de inducción
La duración del programa de inducción, depende de los ternas que se deseen cubrir, lo cual
a menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas
empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan
básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la
inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado el departamento y, a la vez,
presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo
ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta,
vigilar a los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse
con los trabajadores más antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán
aprender el. -
manejo del oficio". En el caso de los empleados con discapacidad, la
integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de los
supervisores y los compañeros de trabajo.
Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados,
impresos o por Internet, que cubran temas como los mencionados.
Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funciones
de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y las
prestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.
Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la
organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro).
Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la
manera en la que hace las cosas.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción.
Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren
para desempeñar su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la
forma de vender el producto de su empresa. La capacitación se puede llevar a cabo
pidiéndole al empleado en activo que explique al recién contratado cómo es el puesto de
trabajo. o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un salón o por
Internet.
La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además,
según un estimado, aproximadamente tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y
tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después
de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a una
capacitación inadecuada.
Capacitación negligente
Situación donde un empleador no da una buena capacitación, y en consecuencia, el
trabajador daña a un tercero.
Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por
capacitación negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no
ofrece una capacitación adecuada y un trabajador posteriormente daña a terceros, el
tribunal determinará que el empleador es el responsable”
Adecuación de la estrategia y la capacitación
Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En
esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que
exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las
competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los trabajadores requerirán.
Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar dichas
competencias.
Capacitación y desempeño
La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo
después del establecimiento de metas.21
Las compañías gastan en promedio $1,103 al año

por capacitar a cada trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de
capacitación.22
Algunos expertos utilizan la frase "aprendizaje y desempeño en el centro
de trabajo" en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el
aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización?'
El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de
oro sigue siendo el modelo básico del proceso de capacitación de:
Que los expertos en capacitación han utilizado durante años.
REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas
de largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales.
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento
que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo,
cuando Signicast Corp., ubicado en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta
tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los empleados necesitarían nuevas
habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de toma estrecha con
su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de
capacitación para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para
abastecer la nueva planta.
Analizar
Diseñar
Desarrollar
Implementar
Evaluar

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para cubrir los
futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus
planes estratégicos.
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN
La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño
actual (de manera específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los
trabajadores que muestran un desempeño deficiente).
El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a
los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los
empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y
dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo ejecutarlas.
El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja,
ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el
desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas
para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis del
desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.
ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades
específicas que este requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la
capacidad para realizar entrevistas en el caso de un supervisor). Las descripciones y las
especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de tareas, pues listan
las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven corno puntos básicos de
referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan
las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el
trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE
COMPETENCIAS
Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo
conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y
remuneración para capacitar a la fuerza laboral.
Modelos de las competencias
Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de
las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para
hacer bien el trabajo.
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO: EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIONES
Es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para
determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro lado medio
Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer
• La esencia consiste en describir por que alguien tiene un bajo rendimiento , cuya
finalidad es distinguir entre problemas del tipo NO PUEDO HACERLO y NO
QUIERO HACERLO
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
• Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los
objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evolución del
programa.
Establecimientos de objetivos de aprendizaje
• La capacitación e desarrollo, el aprendizaje o los objetivos instruccionales tienen
que especificar en términos mediables lo que el aprendiz será capaz de hacer
después de completar exitosamente la capacitación.

Creación de un ambiente de aprendizaje motivacional
• Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben
que, con frecuencia, no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz
que presentarle gráficamente filmando un accidente vehicular grave.
Lograr que aprendizaje sea significativo
1. Señalar porque es importante y ofrecer un panorama general.
2. Utilice ejemplos familiares
3. Organizar información lógicas en unidades significativas
4. Usar términos fáciles
5. Utilice material atractivo a la vista
6. Desarrolle la necesidad de entrenamiento de los aprendices
Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad
1. Maximice la similitud entre la capacitación y la situación real.
2. Brinde una práctica adecuada
3. Identifique c/paso en el proceso
4. Dirige el aprendizaje a cosas importantes
5. Ofrezca preparación preparatoria
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo
Reforzar el aprendizaje
1. Las personas reaccionan mejor cuando refuerzan de manera inmediata las
respuestas correctas.
2. Asignar tareas de seguimiento al final de la capacitación , de modo que los
aprendices
Fomentar la transferencia del aprendizaje del trabajo
Solo Un 35% de los aprendices continúan transfiriendo lo aprendido, para aumentar esta
cifra baja, obtener información de los empleados y supervisores para diseñar el programa
instruya una política de asistencia la capacitación y anime a los trabajadores para que
participen.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Capacitación en el puesto (CEP).- Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras
o lleva a cabo.
El proceso de la CEP
Paso 1.- Preparar al aprendiz
 Haga que se sienta tranquilo
 Explique el por qué se le está enseñando algo

Paso 2.- Presentar operación
 Explique requisitos de calidad y cantidad
 Realice trabajo a ritmo normal
Paso 3.- Hacer una prueba
 Pida que el aprendiz realice el trabajo varias veces
 Haga el trabajo a ritmo normal
Paso 4.- Dar seguimiento
 Designe a alguien que el aprendiz pueda acudir en busca de ayuda
 Felicítelo por un buen trabajo
Capacitación por aprendizaje
Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la
combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a
largo plazo
Capacitación por instrucciones en el puesto
 Listas de tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de
capacitar paso a paso a los trabajadores
 Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto
indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se
tiene que hacer ( y porque )
Ejemplo:
. PASOS PUNTOS CLAVES
1. Encender el motor Ninguno
2. Colocar el papel sobre la mesa de
corte
Asegúrese de que el papel para evitar un
corte disparejo
3. Sujetar la palanca de seguridad con
la mano izquierda
No soltar la mano izquierda, para evitar
que quede atrapada en la guillotina.
CONFERENCIAS
Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de
aprendices
Directrices para dictar una conferencia:
 No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante
 Este pendiente de su público .Observe el lenguaje corporal para detectar señales
negativas como molestia o aburrimiento

 Mantenga contacto visual con el público durante su presentación
 Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le
hagan los aprendices
 Entre otras
Aprendizaje programado
Método de auto aprendizaje que sigue varios pasos:
 Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas
 Permitir que el aprendiz responda
 Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre
lo que debe hacer a continuación
El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita
el aprendizaje ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una
retroalimentación inmediata disminuye el riesgo de errores.
MODELACIÓN DE LA CONDUCTA
Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película,
buenas técnicas de administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y,
después, ti
El procedimiento básico es el siguiente:
 MODELACIÓN los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales
presentan a modelos comportándose de manera eficaz en una situación
problemática.
 JUEGOS DE ROLES luego se asigna papeles a los aprendices en una situación
simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos
demostraron.
 REFORZADOR SOCIAL el instructor refuerza a los aprendices con elogios y
retroalimentación constructiva.
 TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION se anima a los aprendices para
que apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.
CAPACITACIÓN BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES
Capacitación basada en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en
Power Point y grabaciones.
Capacitación simulada
 Método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que
utilizarían en su puesto de trabajo ( tal vez en una habitación separada o en un
vestíbulo)
 La capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a
los trabajadores en el puesto.
Ejemplo: En el caso de los pilotos aviadores

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño
Conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación,
la documentación y el apoyo telefónico y a su vez ofrecen un apoyo más rápido, más
barato y más eficaz que los métodos tradicionales.
Auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares,
disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.
Ejemplo: Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (lista de verificación
de las cosas que deben hacer antes de despegar)
Videoconferencias
Implica la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o
satélites.
Capacitación por computadora
 Consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar
los conocimientos o habilidades.
 El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las
preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la
práctica real, bajo vigilancia del instructor.
Aprendizaje por simulación
Es aquel aprendizaje donde al empleado nuevo se le coloca en ambiente artificial
tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo
Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la
computadora; con la ayuda de lentes y dispositivos sensoriales especiales, este observa,
siente y escucha lo que ocurre en ese momento.
Ventajas
 Es costosa la capacitación pero para compañías grandes el costo por empleado
suele ser razonable
 La tecnología interactiva y simulación reducen el tiempo de aprendizaje en un 50
por ciento
 Dominio del aprendizaje Si el aprendiz no aprende, por lo general no puede
avanzar al siguiente paso)
 Mayor retención y mayor motivación del aprendiz.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
El aprendizaje de por vida
El aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de
aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de que puedan
tener la oportunidad de aprender las habilidades necesarias para desempeñar sus
funciones.
El aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediables hasta
estudios universitarios
Capacitación para la alfabetización
Alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de
aprendizaje, lo cual indica que estas personas están mal preparada. Sin embargo, el trabajo
en equipo exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones
numéricas. Incluso, los empleadores suelen contratar empresas privadas para
proporcionar la educación requerida o contratan profesores de una preparatoria local
Capacitación para la diversidad
Busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la finalidad de fomentar relaciones
laborales más armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se

enfoca en mejorar las habilidades interpersonales, en comprensión y la valoración de las
diferencias culturales, en enseñar ética laboral a los nuevos trabajadores.
Capacitación de equipos
No necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas
horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre si. Esta
capacitación se enfoca en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos.
Capacitación técnica: La gerencia anima a los miembros del equipo a aprender a realizar
el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexible, es decir.
Entrenar a los empleados para que realicen diferentes tareas, además de las suyas, lo que
facilita la flexibilidad y rotación de puestos.
Capacitación Interpersonal: Se basa en el manejo de conflictos y aprender a escuchar y
a negociar.
Capacitación administrativa: Solución de problemas, manejo de las reuniones en grupo,
la toma de decisiones consensuada y el liderazgo en equipo
Capacitación por internet
La capacitación en línea es una solución eficaz para actualizar y preparar al personal sin
afectar de manera grave los tiempos, procesos y proyectos.
Los empleadores lo utilizan casi para cualquier tipo de capacitación
Portales de Aprendizaje
Es una sección en el sitio web de una compañía de donde los trabajadores tienen acceso
en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de
capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
Sistemas de administración del aprendizaje (SAA)
Son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por internet al ayudar
a los empleadores a identificar las necesidades de capacitación y a programar, evaluar y
administrar la capacitación en línea. Los SAA incluyen un catálogo de cursos,
matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y posteriores al curso.
Luego el sistema programa automáticamente la capacitación de los individuos
El aula virtual
Utiliza software especialmente de colaboración para que por medio de sus computadoras,
los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo. Así
mismo se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante herramientas como
diapositiva en power point
Combina lo mejor de aprendizaje por internet que ofrecen sistemas como Blackboard y
WebCT, con el audio y video en vivo.

Aprendizaje móvil
La mayoría de las organizaciones distribuyen sus comunicaciones internas y su
capacitación a través de dispositivos móviles. Los empleados revisan manuales de
instrucción mediante dispositivos móviles ya que la compañía subsidia a los trabajadores
la compra de teléfonos inteligentes para facilitar este proceso.
También conocido como “aprendizaje por pedido”, consiste en entregar información o
contenido en dispositivos móviles cuando y donde el aprendiz tenga tiempo y deseo de
hacerlo.
Medios Sociales
Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y twitter para
comunicar noticias y mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.
El aprendizaje Web 2.0 provee una plataforma para crear aplicaciones dinámicas, ricas e
interactivas ya que son aplicaciones Web que proveen participación, colaboración e
interacción en línea a los usuarios.
Bibliografía
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL- UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
EXPOSICIÓN 2
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
ERICK REYES CASTILLO
MARIO OYOLA
RICARDO CASTRO
DOCENTE:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA
7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN
EMPRESAS Y NEGOCIO
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL EMPLEADO Y LAS NECESIDADES
DEL PUESTO
DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
CAPACITACION DESARROLLO
Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir
Definición
Actividad sistemática y
programada mediante la
cual se intenta preparar al
trabajador para que
desempeñe sus funciones
asignadas en forma
eficiente
Educación que busca el crecimiento
profesional y prepara al empleado para
futuras posiciones
Objetivo
Integrar al personal al
proceso productivo
Acrecentar conocimientos, habilidades y
actitudes de acuerdo con la filosofía
organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos (mandos medios y superiores)
Plazo Corto plazo A mediano y largo plazo
Tipo de
educación
Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño
futuro
Inducción
Capacitación
Aptitudes
del nuevo
empleado
Necesidades del puesto

PASOS EN LA PREPARACIÓN DE UN
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
 EMPLEO VITALICIO: EMPLEADOS CON LARGA DURACIÓN EN LOS
PUESTOS.
 EDUCACION LABORAL: PREPARAR AL INDIVIDUO PARA TRABAJAR
EN CONTEXTOS Y CONDICIONES VARIABLES.
 CAPACITACION GENERAL: PERMITE QUE EL INDIVIDUO ADQUIERA
CONOCIMIENTOS TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS.
 CAPACITACION ESPECIALIZADA: PREPARAR A UN INDIVIDUO
PARA UNA NECESIDAD ESPECIFICA; LAS POSIBILIDADES DE
TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS SON LIMITADOS.
Evaluación de las necesidades
DETECTA LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS
DESAFÍOS QUE DEBERÁ ENFRENTAR.

EJEMPLO: LA EMPRESA DEBA ENFRENTARSE A UN CAMBIO TECNOLÓGICO
LOS EMPLEADOS SE VERÁN EN LA NECESIDAD DE CAPACITARSE PARA
ESTE NUEVO CAMBIO.
LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES PERMITE CONOCER UN
DIAGNOSTICA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES Y DE LOS DESAFÍOS
AMBIENTALES QUE ES NECESARIO ENFRENTAR MEDIANTE EL
DESARROLLO A LARGO PLAZO
CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO
PARA ENFRENTARLOS DE MANERA EFICAZ ES POSIBLE QUE LOS
EMPLEADOS TENGAN QUE SER CAPACITADOS.
LA CAPACITACIÓN PUEDE APLICARSE
CUANDO SE DETECTAN LOS SIGUIENTES
PROBLEMAS
-NIVELES ALTOS DE DESPERDICIO
-TASAS INACEPTABLES DE ACCIDENTES LABORALES
-NIVELES BAJOS DE MOTIVACIÓN
-TENDENCIAS INDESEABLES DE UNA FUERZA DE TRABAJO
CAPITAL HUMANO EN ACCIÓN
MÉDICOS SIN FRONTERAS ES UNA ORGANIZACIÓN MEDICO HUMANA
INTERNACIONAL ALTAMENTE CALIFICADA Y PREPARADA PARA
DESEMPEÑARSE EN SITUACIONES BAJO PRESIÓN CON UN ALTO NIVEL DE
DOMINIO DE IDIOMAS COMO EL INGLÉS FRANCÉS Y ÁRABE.
BUSCAN OFRECER A SUS INTEGR4ANTES OPORTUNIDADES A QUIENES
ESTÁN COMPROMETIDOS MEDIANTE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

OBJETIVO DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
EJEMPLO DE UNOS OBJETIVOS RAZONABLES DE QUIEN TIENE LA
RESPONSABILIDAD DE VENDER BOLETOS DE AVIÓN:
-PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE VUELOS EN UN LAPSO NO MAYOR A 30
SEGUNDOS.
-COMPLETAR LA RESERVACIÓN DE UN VIAJE REDONDO A UNA CIUDAD
DETERMINADA.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
EL APRENDIZAJE SERÁ MAS RÁPIDO SIEMPRE Y CUANDO SEA EL TIPO DE
APRENDIZAJE COMPATIBLE CON LOS PARTICIPANTES.
MIENTRAS MAS SE UTILICEN ESTOS PRINCIPIOS LAS PROBABILIDADES DE
QUE ESTO RESULTE EFICAZ SERÁ MAYOR. ESTOS PRINCIPIOS SON LOS DE
PARTICIPACIÓN, REPETICIÓN, RELEVANCIA , TRANSPARENCIA Y
REALIMENTACIÓN.

ROTACIÓN DE PUESTOS
A FIN DE PROPORCIONAR A SU PERSONAL EXPERIENCIA EN VARIOS PUESTOS,
ALGUNAS EMPRESAS PERMITEN QUE EL NUEVO EMPLEADO ROTE DE ENTRE
DIVERSOS PUESTOS.
CADA DESPLAZAMIENTO ES PRECEDIDO POR UNA SESIÓN DE INSTRUCCIÓN
DIRECTA.
ADEMÁS DE PROPORCIONAR VARIEDAD A LA LABOR DIARIA, ESTA TÉCNICA
AYUDA A LA ORGANIZACIÓN EN LOS PERIODOS DE VACACIONES, AUSENCIAS,
RENUNCIAS, ETC.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
LAS CONFERENCIAS IMPARTIDAS POR EXPERTOS, LA EXHIBICIÓN DE
VIDEOS, PELÍCULAS, AUDIOVISUALES, TIENDEN A DEPENDER MAS DE LA
COMUNICACIÓN Y MENOS DE LA IMITACIÓN Y PARTICIPACION ACTIVA,
POR LO GENERAL ESTAS HERRAMIENTAS PERMITEN ECONOMIZAR
TIEMPO ASÌ COMO RECURSOS YA QUE CON OTROS METODOS PUEDEN
REQUERIR UNA AMPLIA PREPARACIÓN Y MAYORES PRESUPUESTOS.

CAPACITACIÓN BASADA EN LA
SIMULACIÓN EN INSTALACIONES
ESPECIALES
A FIN DE EVITAR QUE LA INSTRUCCIÓN INTERFIERA CON LAS
OPERACIONES NORMALES DE LA ORGANIZACIÒN, ALGUNAS EMPRESAS
UTILIZAN INSTALACIONES QUE SIMULAN LAS CONDICIONES DE
OPERACIÓN REAL
CUANDO SE EMPLEAN ESTAS TÉCNICAS SE PREPARAN AREAS ESPECIALES,
DOTADAS DE EQUIPOS ESPECIALES SIMILAR AL QUE SE UTILIZA EN EL
TRABAJO, PUES ELLO PERMITE PARTICIPACIÓN NOTABLE ÁSI COMO LA
ORGANIZACIÓN MAS EFICIENTES DE MATERIALES Y REALIMENTACIÓN.
ACTUACIÓN O SOCIODRAMA
OBLIGA A LOS APRENDICES A DESEMPEÑAR DIVERSAS IDENTIDADES. SE
PUEDE PEDIR A UN AGENTE DE SERVICIOS A CLIENTES QUE REPRESENTE
EL PAPEL DE UN VENDEDOR EN UNA SITA CON UN POSIBLE CLIENTE, ES
COMÚN QUE CADA PARTICIPANTE SOBREACTUE, ESTA TÉCNICA SE
UTILIZA PARA MODIFICAR ACTITUDES Y DESARROLLAR MEJORES
RELACIONES HUMANAS.
ESTUDIO DE CASOS

MEDIANTE EL ESTUDIO DE UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA REAL O
SIMULADA, LA PERSONA EN CAPACITACIÓN APRENDE SOBRE LAS
ACCIONES QUE ES DESEABLE EMPRENDER.
ADEMÁS DE APRENDER GRACIAS AL CASO QUE SE ESTUDIA EL EMPLEADO
PUEDE DESARROLLAR HABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
LOS MATERIALES DE INSTRUCCIÓN PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUALES
RESULTAN DE GRAN UTILIDAD EN CIRCUNSTANCIAS DISPERSIÓN
GEOGRÁFICA DEL PERSONAL, O DE GRAN DIFICULTAD DE REUNIR A UN
GRUPO DE ASISTENTES A UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
CONSTITUYE UNA MODALIDAD DE LA CAPACITACIÓN EN GRUPO, SU
OBJETIVO ES DESARROLLAR LA HABILIDADES INTERPERSONALES,
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y CONDUCTAS ADECUADAS PARA
FUTURAS RESPONSABILIDADES LABORALES,.
ESTA TÉCNICA SE PROPONE A COMPARTIR EXPERIENCIAS Y ANALIZAR
SENTIMIENTOS, CONDUCTAS PERCEPCIONES Y REACCIONES QUE DICHAS
EXPERIENCIAS PROVOCAN.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
EN CIERTOS CAMPOS PROFESIONALES, SOLO LA EXPOSICIÓN DIRECTAS A
LAS CONDICIONES DE TRABAJO REAL PERMITE CAPACITA AL PERSONAL.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DEL CAPITAL HUMANO, MEDIANTE EL
DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS ACTUALES SE REDUCE LA
DEPENDENCIA DEL MERCADO EXTERNO DEL TRABAJO, SE INCREMENTA
EL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL Y SE REDUCE LA TASA DE
ROTACIÓN DEL PERSONAL.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL
DESARROLLO
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO POSIBILITA Y GENERA EL
CAMBIO, GRACIAS A ESTA CARACTERÍSTICA, LOS EMPLEADOS CON BAJO
RENDIMIENTO SE PUEDEN TRANSFORMAR A TRABAJADORES CAPACES, Y
LOS TRABAJADORES COMPROMETIDOS SE DESARROLLAN PARA CUMPLIR
NUEVAS Y MAYORES RESPONSABILIDADES
PASOS EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
AL IGUAL QUE AL CAMPO DE LA CAPACITACIÓN, LOS MÉTODOS HAN
EVOLUCIONADO. EN LA ACTUALIDAD LAS ORGANIZACIONES SE
PREOCUPAN POR EVALUAR NO SOLO LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS
EMPLEADOS EN QUIENES SE HAN INVERTIDO RECURSOS PARA
CAPACITARLOS
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
DESCRIBE EL PROCESO QUE SUFRE UN INDIVIDUO O GRUPO QUE SE
RETRASA EN ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS O HABILIDADES
NECESARIAS PARA DESEMPEÑARSE CON ÉXITO

TASA DE ROTACIÓN DE PERSONAL
EL GRADO DE PREDISPOSICIÓN QUE PUEDA TENER EL PERSONAL DE UNA
EMPRESA PARA ABANDONARLA CONSTITUYE UN DESAFIO PARA ELLAS.
DADO QUE EN GRAN MEDIDAS ES CASI IMPOSIBLE PREDECIR CUANDO
PRODUCIRA UNA RENUNCIA, LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
ADQUIEREN UN VALOR ESPECIAL CUANDO SE ENFOCAN EN PREPARAR A
LOS EMPLEADOS DE NIVELES MEDIOS Y O INFERIORES PARA ASUMIR
NUEVAS RESPONSABILIDADES.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.

Sede Santa Elena
Exposición DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
Estudiantes: Hidalgo Michell
Parrales Miguel
Reyes Tamara
Vera Land

PARTE TRES
CAPÍTULO 7 – DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, incluso de las firmas más
importante, pudieran recurrir a los programas de capacitación de sus empresas para
instruir al nuevo personal que contratan, el hecho es que muchas veces no lo gran hacerlo.
Primer Lugar
Hay cientos de distribuidores de soluciones comerciales para capacitación, que van desde
los programas de estudio auto dictas de la American Management Association, hasta
programa especializados como American Media o Business Advantage Inc.
Segundo Lugar
Las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la nueva
tendencia hacia el aprendizaje subcontratado, debido a que grandes consultoras como
Accenture e IBM Global Service pueden obtener mayor rendimiento.
Tercer lugar
Paso 1.- Establecer objetivos de capacitación.
Primero redactar sus objetivos de capacitación. Uno de sus objetivos, ejm: seria la
reducción de desperdicios.
Paso 2.- Redactar una descripción detallada de los puestos.- Una descripción detallada de
los puestos de trabajo es la base de cualquier programa de capacitación, junto con:
2.1.- Lista de las tareas diarias y periódicas.
2.2.- Resumen de los pasos para realizar cada tarea.

Paso 3
Elaborar un formulario abreviado de registro del análisis de tareas.- Para fines prácticos
el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio puede utilizar una versión
abreviada del formulario de registro de análisis de las tareas.
Paso 4
• Elaborar una hoja de captación por instrucciones en el puesto.-
• A continuación se elabora una hoja de captación por instrucciones en el puesto
que como se explicó, muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos de
clave.
Paso 5
Desarrolle un programa de capacitación para el puesto:
Como mínimo su programa de capacitación debería incluir la descripción del puesto, un
formulario abreviado de registro de análisis de más de una hoja de instrucciones de
trabajo, lo anterior se reúne en un manuela de capacitación.
Además debe contener un resumen de los objetos del programa de capacitación, así como
una lista de las habilidades que requiere el aprendiz.
El manual también incluirá una introducción al puesto que explique claramente cómo se
relaciona el puesto con los otros puestos de la planta o la oficina.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o
futuro mediante la enseñanza de conocimientos, del cambio de actitudes en las
habilidades.
Estrategias de desarrollo
Como en la planeación de la sucesión, los programas de desarrollo gerencial deberían
emanar de la estrategia y los planes de recursos humano de la empresa. Por ejemplo, las
estrategias para ingresar a nuevos negocios o expandirse al extranjero implican que el
empleador necesitara gerentes que cuenten con las habilidades para administrar esos
nuevos negocios.

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa.
2. Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes.
3. Desarrollar la planeación de la sucesión de la empresa, mediante el cual las
organizaciones planean y cubren vacantes de alto nivel.
Capacitación gerencial de trabajo
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un
departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner
a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que esté
considerando para un ascenso.
Método del entrenamiento o del puesto
En este caso, el aprendiz trabaja directamente con un gerente o con la persona que habrá
que reemplazar, esta última es responsable del entrenamiento de aspirante.
Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo
También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.
Método del estudio de caso
Técnica de capacitación donde se presenta al gerente la descripción escrita de un
Problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva.

Juegos administrativos
Técnica de desarrollo en la cual equipos de gerentes compiten tomando decisiones
computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas.
Seminarios externos
Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias para el desarrollo
gerencial por Internet y en el salón de clases. La American Management Association, por
ejemplo, ofrece varios programas de capacitación de entre uno y tres días de duración.
Recientemente, su oferta iba desde "desarrollo de la inteligencia emocional",
"entrenamiento en firmeza de carácter", "entrenamiento en firmeza de carácter para
gerentes" y "entrenamiento en firmeza de carácter para mujeres de negocios", hasta
"habilidades de escucha dinámica para una comunicación exitosa" y "fundamentos de
contabilidad de costos". Grupos especializados, como la SHRM, ofrecen seminarios para
los miembros de su profesión.

Juegos de roles
Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una situación
administrativa realista.
Universidades corporativas
Muchas empresas, en especial las más grandes, establecen centros internos de
desarrollo, un centro de desarrollo Es un método utilizado dentro de la organización en
el que se expone a los gerentes potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus
habilidades administrativas.
Las mejores universidades corporativas:
1. Adaptan sus ofertas a las metas corporativas.
2. Se enfocan en el desarrollo de las habilidades que apoyan las necesidades del
negocio
3. Evalúan el aprendizaje y el desempeño.
4. Utilizan tecnología para apoyar el aprendizaje y;
5. Se asocian con instituciones académicas.

Instructores ejecutivos
Un instructor ejecutivo es el consultor externo que cuestiona al jefe, a los compañeros, a
los subalternos y (en ocasiones) a la familia del ejecutivo para identificar sus fortalezas y
debilidades; pero luego asesora al ejecutivo para que aproveche esas fortalezas y supere
sus debilidades.
El sistema de aprendizaje de la SHRM
La Society for Human Resource Management, anima a los profesionales de Recursos
Humanos para que busquen la certificación resolviendo exámenes.
ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Cambio estratégico
La renovación organizacional a menudo se inicia con un cambio en la estrategia la
MISION y la VISION de la compañía.
Proceso de cambio de Lewin
El psicólogo Kurt Lewin formuló un modelo que resume en un proceso básico para
implementar un cambio con el menor nivel de resistencia.

Las conductas en una organización son productos de dos tipos de fuerzas:
 Aquellas que luchan por mantener el status quo.
 Aquellas que impulsan el cambio.
Proceso de Lewin consiste en tres pasos:
1. DESCONGELAR.- Reducir las fuerzas que luchan por mantener el status quo, por lo
general, al mostrar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer
la necesidad de un cambio y a la búsqueda de soluciones nuevas.
2. MOVERSE.- Desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. El
gerente puede lograr esto a través de cambios estructurales en la organización.
3. VOLVER A CONGELAR.- Establecer un reforzamiento para asegurarse de que la
organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas.
DIRECCION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fase de descongelamiento
1. Establezca una sensación de urgencia La mayoría de gerentes comienza creando una
sensación de urgencia.
2. Fomente el compromiso Una vez que se haya establecido la sensación de urgencia, el
líder deberá crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que
enfrenta la organización.
Fase del movimiento
3. Genere una alianza de dirección La mayoría de directores crean una alianza de
dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo para actuar como
misioneros y ejecutores del cambio.
4. Desarrolle y comunique una visión compartida
5. Ayude a los empleados hacer el cambio
6. Consolide los avances y genere más cambios Establezca logros realistas a corto plazo
y utilice la credibilidad que estos producen para modificar todos los sistemas, las
estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.

Fase de volver a congelar
7. Refuerce los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimientos de la organización.
8. Por último, el líder debe supervisar y evaluar el progreso.
USO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el cual los empleados formulan e
implementan el cambio que se necesita.
El desarrollo organizacional posee varias características distintivas:
1. Implica una investigación de la acción, es decir, reunir datos acerca de un grupo, un
departamento o una organización para, después, brindar esa información a los
trabajadores, con la finalidad de que la analicen y desarrollen hipótesis acerca de cuáles
son los problemas que enfrentaría.
2. Utiliza conocimientos para mejorar la eficacia de la organización
3. Modifica organización en una dirección específica: hacia el exponer mente, una mejor
solución de problemas, mayor sensibilidad, calidad del trabajo y efectividad.
Aplicaciones del proceso humano
Las técnicas del desarrollo organizacional del proceso humano buscan suministrar a la
fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y
la de los demás de modo más eficaz, para que así puedan resolver problemas
interpersonales e intergrupales.
INVESTIGACIÓN CON ENCUESTAS
Técnica del proceso
Técnica del proceso humano desarrollo organizacional requiere que los empleados de
toda la empresa respondan encuestas sobre actitudes. Luego el facilitador utiliza esos
datos para llevar a cabo análisis de problemas y planeación de la acción.
Intervenciones Tecnoestructurales
Los profesionales del DO se dedican a modificar las estructuras, los métodos y los diseños
de puestos de las organizaciones usando intervenciones tecnoestructurales. Por ejemplo,
en un programa de cambio formal estructural, los empleados reúnen datos sobre la
estructura organizacional existente y luego en conjunto rediseñan e implementan una
nueva estructura.

Aplicaciones de Administración de Recursos Humanos
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de su compañía. Los
objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de
recompensas, así como los establecimientos de programas sobre diversidad.
Aplicaciones Estratégicas de do
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de
mejorar la administración estratégica de la organización. Un ejemplo es la administración
estratégica integrada, la cual consiste en cuatro pasos:
1. Analizar la estrategia y la estructura organizacional actuales;
2. Elegir una estrategia y diseño organizacional deseados; y
3. Diseñar un plan de cambio estratégico, es decir, "un plan de acción para llevar a
la organización de su estrategia y su diseño organizacional actuales a la estrategia
y el diseño futuros deseados”
4. El equipo supervisa la implementación del cambio estratégico y revisa los
resultados.
Evaluación de las actividades de capacitación
Con el énfasis que hay actualmente en la medición de los resultados, resulta fundamental
que el gerente evalúe el programa de capacitación. Hay varias cuestiones que se pueden
medir: las reacciones de los participantes ante el programa, lo que aprendieron (si acaso)
en el programa y el grado en que su conducta cambió como resultado del programa.
En realidad hay dos temas básicos que es necesario determinar para evaluar los programas
de capacitación. El primero es el diseño del estudio de evaluación; en particular, si se
tiene que usar una experimentación controlada. El segundo es "¿qué se debe medir?".
Diseño del estudio
Cuando se decide cómo se diseñara el estudio de la evaluación, lo principal es lo
siguiente: ¿De qué manera podemos estar seguros de que la capacitación causó los
resultados que intentamos medir? Una opción es el diseño de series de tiempo. En este
caso, como se muestra, se toman series de medidas de desempeño antes y después del
programa de capacitación, lo cual daría información sobre la efectividad del programa.
Por lo tanto, la experimentación controlada es el proceso de evaluación preferido. Un
experimento controlado utiliza a un grupo con capacitación y a un grupo de control (que
no recibe capacitación)

Efectos de la capacitación que pueden medirse
Se definen 4 categorías básicas de resultados
1. Reacción: Evaluación de las reacciones de los aprendices
2. Aprendizaje: Determinar si aprendieron principios y habilidades
3. Conducta: Verificar si la conducta cambió con respecto al programa
4. Resultados: Resultados medibles con respecto al desempeño
Evaluación del impacto de la capacitación
Una comparación cuidadosa entre los costos y los beneficios del programa de
capacitación permitirá al equipo de recursos humanos calcular su rendimiento. Existen
calculadoras en línea, para facilitar los análisis correspondientes.
Bibliografía
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENFOQUE HUMANÍSTICO
DOCENTE:
Ms. Bolívar Mendoza
ESTUDIANTES:
Karen Medina Castillo
Raúl Mosquera Panchana
Andrés Veloz Avilés
Adrián Veloz Avilés
SALINAS – ECUADOR
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración

científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden
la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial
eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptación del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran
el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la
contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los
principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.
La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los
principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y
prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de
Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de
los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se
convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de
los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual,
lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su
concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de
la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de
los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego se
aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western
Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en
la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en
aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una
de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo
con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuándo
la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se
hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la
relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa,
los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente
fisiológicos.
En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeran el grupo de
observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas
estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control).
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron
invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el
efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios,
reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados,
y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada

Gestión del Talento Humano

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (12)

Destacado

Destacado (13)

Similar a Gestión del Talento Humano

Similar a Gestión del Talento Humano (20)

Último

Último (7)

Gestión del Talento Humano