Portafolio - Gestión del Talento Humano

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ESTUDIANTE: ABRAHAM MOISÉS DE LA CRUZ GONZÁLEZ
CURSO: FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA
VI NIVEL – PARALELO D
PROFESOR: MBA. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
PERÍODO ACADÉMICO
SEPTIEMBRE 2015 – FEBRERO 2016

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una
época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al
conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial
están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor
monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las
decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata
varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad
ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las
necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos
disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades
de la Gestión del talento humano dentro de las
organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los
diferentes procesos o sub-sistemas de la administración
del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICOCONTABLES
Carrera
FINANZASYAUDITORIA,CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVARMENDOZAMORAN,MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de talento
humano con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada proceso
administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento humano
en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos
que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:
lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones
deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son
de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de
la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la
separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de
los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado
el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO
GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/
Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento humano
• Evolución y significado actual de la gestión
del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión del
talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación
del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía
evaluación del desempeño Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y costos de
los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE RH QUE MUESTRA EL MODELO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL

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ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por
las empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que
tanto de manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre
son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de
acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una
situación específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que
están presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la
evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las
competencias conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en
cuantas conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas,
a través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y
efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se
relajen y actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan
juegos o actividades en donde cada participante se presenta a sí mismo.

 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede
o no ser conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán
resolver de acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema
presentado anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide
que el grupo o un representante, cuente a los demás compañeros y a los
observadores, cómo lo han resuelto y a qué conclusiones han llegado.
 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada
situación que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de
datos como si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o
psicométrica. Por lo general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de
comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar,
liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan
como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una
competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita
poseer un profesional para el buen desempeño de sus funciones. Esta información se
puede encontrar consultando diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página
web de la empresa, los valores de la compañía, etc., o incluso preguntando al
responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente
hay que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a
responder con situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias

calve como orientación a resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo,
flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es
importante que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se
triunfa, si no que el evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en
las que no se consigue aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas
susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica y de aprendizaje en contextos en los
que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo
que se quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que
asegurarse de haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena
escucha activa hacia su interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se
muestren casos de negocio en los que se presente información relativa a una
compañía, para luego tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice
buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento.
Muchos de los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una
prueba, normalmente online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los
famosos "psicotécnicos" de razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc.
son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de
cuidar las formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas
horas haciendo una misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras
más coloquiales, lo cual aleja del nivel de interlocución adecuado para una situación
de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para
salir airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en
el cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la
que se va a requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración
para poder desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones
empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en
cuenta que sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que
aprovéchela al máximo. En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que
asumir una posición y una responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere
necesario como si el contexto de negocio fuera una realidad.

Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no
que la evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas
y áreas de mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza
estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este
caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como
el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego
seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la
persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.
Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba
son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y
2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto
laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la
validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones
están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo
demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las
pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,
demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa
un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El
papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el
psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de
desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,
elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como
redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los
rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño
laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un
buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar
componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los
predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir
el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues
usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se
enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),
con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del
desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora
y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de
elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo
ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un
trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones
previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino
que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con
la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la
extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los
aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los
empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en
el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que
se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el
desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales
no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está
interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda
forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los
aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de
selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si
se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su
desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente
paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el
predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones
estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo
cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una
gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las
calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal
vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una
muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de
manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como
se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el
buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar
las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas
conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un
ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo
evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez
aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección
fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,
pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con
los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas
de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o

a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los
psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,
pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus
contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,
preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento
de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,
relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso
apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la
privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento
del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas
organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de
actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un
daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,
los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es
relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor
no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría
limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por
ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán
utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de
aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad
de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para
desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados
pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario
de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la
prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e
interpretadas por un profesional.
La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187 reactivos que los psicólogos
utilizan para medir características gerenciales como la creatividad, la independencia, el
liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que un patrón aplique la prueba
16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de respuestas a Wonderlic,
que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o escanea) en un día el
informe con interpretación.
En la actualidad, los psicólogos también pueden calificar muchas pruebas psicológicas
con facilidad, incluyendo la de personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality
Inventory), ya sea en línea o con un software de interpretación para Windows. Muchas
pruebas, como la prueba para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con
facilidad por el gerente.

TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la
inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria
y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una
gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal
y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad
numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque
sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo
postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,
fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y
físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las
habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es
despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el

resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el
temperamento.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al
personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar
efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la
disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La
escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático
de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección
de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de
personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos
en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del
aspirante.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas
del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que
pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,
por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que
tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.
En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en
video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque
supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será
capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los
mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen
a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta
manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de
selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE
SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar
los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación
legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y
muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de
persona es el aspirante.
En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a
ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud
de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes
pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y
que el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede
o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método
aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde
se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va
contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es
con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están
aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los
empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias
prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si
es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de
trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la
información legal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al
momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan
tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación.
México. Catorceava Ed.
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro
a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso para
plantear una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus
preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la
forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó ante situaciones reales en
el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con
la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar
aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los
candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia
a la presión a las que se les plante preguntas bruscas
de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas
se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas
orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean
secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,
luego se compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y
después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un
problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que
preocuparse por:
 La apariencia
 Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en
ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección
y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha
aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas
tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,
además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos
talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien
recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en
mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente
que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena
impresión en el entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente
ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la
entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el
correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista
para constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador
está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de
preguntas acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con
situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se
concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios
candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,
por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto
anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los
trabajadores por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a
una entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de
un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores
claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente
el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes
en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las
entrevistas de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya
habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de
empleo y en la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a
partir de las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del
candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o
en el estereotipo de un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan
y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá
descubrir más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los
califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como
“promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,
debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su
calificación en el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele
tener una influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía

 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las
estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de
acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces
pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,
es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son
competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,
GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que
personas atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta
forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por
personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor
exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la
empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar
diferentes factores en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los
candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos
y tener más información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto
por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,
consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de
trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace
que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas
de calificación para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista
fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero
haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por
ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los
aspectos y respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del
aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota
positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las
notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre
cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste
sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones
recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en
recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing,
diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra
especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios
para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo
la figura de la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles
de la actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de
servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la
legislación laboral, entre otros factores.
2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización
contratante del servicio.
3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la
propia empresa que lo presta.
4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece
algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones
para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las
oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había
pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las
compañías concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la
eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda
creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran
en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías
lo aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica
muestra cifras importantes y un alcance global.
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante,
especialmente cuando se aplica la deslocalización.
Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa
en tres elementos esenciales:
1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de
las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales
se pueda escoger.

SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las
personas mejores calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema:
por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine,
por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones
rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá
realizar una identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas
o hasta meses antes de llenar la vacante.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro
de la organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que
reúnan el perfil del puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado
identificar todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo,
que se procede a realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de
comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos
importantes como antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil
del puesto. Hay que tener presente que los empleados que se postulan deben tener un
tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos
puestos que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren
conocimientos especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David
McClellan en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de
selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte
esencial del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse

de acuerdo con estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o
el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar
capital humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión
de contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la
certidumbre de que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores
especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no solo éticamente
reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza
mediante un proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será
poco idónea, sino que también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se
referirá a quien lo impuso con el desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan
parámetros claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al
bienestar general de la comunidad.
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
Técnica que se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el
solicitante resuelva.
 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de
urgencia mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con
personal calificado y competente.
Proceso de la entrevista
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar tecnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la
existencia de títulos y diplomas que afirma tener
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o
permisos legales que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades
contagiosas que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de
accidentes.
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término
tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El
futuro supervisor tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función
positiva en el proceso de selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
sobre las características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la
organización, es conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es
conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco
de capital humano potencial

SELECCIÓN DE PERSONAL
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección
precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En
términos más amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes
sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las
competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la
organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la
organización debe preservar o enriquecer.
MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS
CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos
o de sus gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema
de decidir entre varios candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que
ocupará ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El
candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar.
Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se
presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es
aprobado se le debe admitir. Si es reprobado, se le elimina del proceso de
selección porque existen otros candidatos para el puesto vacante y sólo uno de
ellos podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los
requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos
alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si
es aprobado, entonces se le admite. Si es rechazado, se le compara con los
requisitos de otros puestos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los
puestos vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de
vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las
competencias de la organización. Si las competencias individuales que ofrece
interesan a la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le
rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la
organización, de modo que garanticen su competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL
CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de
sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de
las repercusiones que la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi
siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos:
1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características
humanas o aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles;
atención dispersa o visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o
facilidad para manejar números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para
manejar las palabras o expresarse verbalmente; aptitud espacial o facilidad
para percibir fi guras o símbolos y aptitud auditiva o facilidad para manejar
sonidos o ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras
tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes
humanas, como: atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar;
resistencia a la frustración y a los conflictos, etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos
con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la
jerarquía de la organización. Así, la tarea exige características personales
como: colaboración y cooperación con otras personas; facilidad para trabajar
en equipo o en conjunto con otras personas; relaciones humanas, iniciativa,
liderazgo de personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal,
etcétera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia
organización.- Es decir, con el área o departamento en el cual la persona va a
trabajar o con la propia organización. En este caso, las características
individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o
de la organización, así que la comparación será entre las competencias que
ofrece el candidato y las competencias funcionales u organizacionales
requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de
decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de
referencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la
comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o
las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que
se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de
la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las
competencias deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto
proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el
ocupante del puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de
selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y
en las características de los candidatos que se presenten.
2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que
lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los
futuros candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el
juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las características
deseables e indeseables del futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca
el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto
de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de
personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al
puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la
información acerca de los requisitos y las características esenciales para el
puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el
desarrollo tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado. Por otra
parte, en un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y,
muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En esos
casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o
similares que hay en el mercado para recabar y obtener información.

5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se
pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una
hipótesis de trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo
que exige del ocupante (requisitos y características) en forma de una
simulación inicial.
COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las
organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las
competencias individuales. Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será
un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias
distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su
ventaja competitiva sobre las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento
debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización debe
construir las competencias propias de su especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o
ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe
construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el
criterio básico para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las
competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a
los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección
para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de
selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista
tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como
entrevista personal inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que
son despedidos de las empresas, etcétera.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo
mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y, por
otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la
entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar
puede proporcionar mayor o menor grado de libertad al entrevistador
cuando realiza la entrevista. En este sentido, las entrevistas se clasifican,
en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en
cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y
con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y
cerradas. Por tal motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta
limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple
(verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, etc. Es el
tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones
de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con
preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta

abierta, una respuesta libre por parte del candidato. El entrevistador se
basa en una lista de asuntos que preguntará y recoge las respuestas o
la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de
respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio
del entrevistador. El entrevistador debe formular las preguntas de
acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de
respuesta o información requerida. La entrevista dirigida es una
entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no
especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una
entrevista cuya secuencia y orientación queda a criterio de cada
entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos
asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica criticada por su
escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen
procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas
los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente
estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o las cuestiones que
serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los
gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los
entrevistadores finales.
 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las
pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el
desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad
para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del
conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de
máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De
ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación,
amplitud y organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de
capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.

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