Gestión del Talento Humano

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
GESTION DE TALENTO HUMANO
ESTUDIANTES:
NEIRA VALIENTE JERRY BRYAN
CURSO:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
NIVEL: 6
PROFESOR:
MSC. BOLIVAR MENDOZA.
SALINAS,17 DE NOVIEMBRE DEL 2015.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una
época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al
conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial
están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor
monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las
decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata
varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad
ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las
necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos
disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades
de la Gestión del talento humano dentro de las
organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los
diferentes procesos o sub-sistemas de la administración
del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICOCONTABLES
Carrera
FINANZASYAUDITORIA,CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVARMENDOZAMORAN,MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de talento
humano con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada proceso
administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento humano
en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos
que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:
lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones
deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son
de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
• Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
• Mantener apagados los celulares.
• Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
• Respeto a la palabra de las otras personas
• Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
• La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de
la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
• Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
• En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la
separación del curso del o los involucrados.
• Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de
los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado
el peso ponderado del trabajo en la nota final
• Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
• Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO
GUÍA)
COMPLEMENTARIA
• WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/
Interamericana, S.A. México.
• Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento humano
• Evolución y significado actual de la gestión
del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión del
talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación
del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía
evaluación del desempeño Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y costos de
los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Extensión Península De Santa Elena
NOMBRE: NEIRA VALIENTE JERRY BRYAN
CARRERA: FINANZAS Y AUDITORIA, CPA
NIVEL: 6
PROFESOR: Bolívar Mendoza
MATERIA: GESTION DE TALENTO HUMANO
Factor Laboral
En Factor Laboral S.A. hacemos de la excelencia nuestro motor para brindar atención
eficiente, precisa, responsable y personalizada, ofreciendo servicios de calidad que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes, teniendo como objetivo principal crecer
con ellos trabajando competentemente con acciones justas, éticas y legales,
manteniendo siempre nuestra honestidad e integridad, apoyándonos para lograrlo con
un recurso humano altamente capacitado y motivado que permita demostrar claramente
que estamos comprometidos a mantener los más altos estándares de ética y eficiencia
como los pilares fundamentales en el desarrollo de nuestras actividades. Empresa del
sector RRHH / Personal, localizada en Guayas
Sobre la oferta Publicada: Ayer 25/10/2015, 04:18
Salario
600.00 $ (Neto mensual)
Descripción
Industria Alimenticia ubicada en la vía a Daule, requiere el siguiente perfil:
Profesional graduado como Ing. Comercial o CPA (Registrado) con máximo 30 años de
edad, debe tener al menos 1 año de experiencia como asistente de costos e inventarios.
REQUERIMIENTO OBLIGATORIO:
Debe poseer conocimiento en CONTABILIDAD DE COSTOS.
Dominio del idioma inglés - nivel intermedio
HORARIO DE TRABAJO:
Lunes a viernes de 8am - 6pm
PAQUETE REMUNERATIVO:
$600 salario base + $200 por cumplimiento de funciones, posee todos los beneficios de
ley.
Fecha de Contratación: 06/11/2015
Cantidad de Vacantes: 1
Requerimientos
Educación Mínima: Universidad
Años de experiencia: 1
Idiomas: español, inglés
Disponibilidad de Viajar: No
Disponibilidad de Cambio de Residencia: No

,ffi UNTvERSTDAD TEcNolóercn EeurNoccrAL
SEDE DE SANTA ELENA
EXAMEN pRtMER BTMESTRE- ADMrNrsrRAclórrl orl TALENTo HUMANo
i*rl &*¡*, ..,r6tls....{ FECHA: -r1* ..N..x.*úrg...,.0"
1. Ponga la letra según corresponda
a) Conducta relacionada con el puesto b) Elementos de la Descripción de Puestos
c) Usos de la información del análisis de puestos
d) Principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de puestos
e) Desventajas del reclutamiento interno f) Desventajas del Reclutamiento Externo
g) El proceso de reclutamiento y selección h) Causas de la demanda de recursos humanos
!t Decidir cuáles puestos cubrirá
x
C Esmero
h Ecológicos: el desarrollo sustentable cada día es más relevante.
b Fecha
e Remuneración
d Crear planes para capacitación y desarrollo.
6 Escrupulosidad
b ldentificación de la persona que describió el puesto
e Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
+ Reduce la fidelidad de los trabaiadores porque ofrece oportunidades a extraños.
e Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
C Remuneración
d Ubicar al personal en Duestos adecuados.
h Políticos: las leyes v reolamentos cambiantes.
¿a Flexibilidad de horario
a ldeal para empresas burocráticas y mecanicistas.
G Capacitación
{ Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos.
g Pedir a los aspirantes que llenen los formularios de inicial de selección.
é: Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización.
b Resumen del puesto y sus responsabilidades
€ Exiqe esquemas de socialización orqanizacional para los nuevos trabaiadores.
q lnteqrar una reserva de candidatos
o. Conducta ajena a la tarea
ü Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del personal.
+ Afecta neqativamente la motivación de los trabaiadores actuales de la organización.
h Sociales: educativos, demográficos, nuevas tendencias.
d Propiciar condiciones que meioren el entorno laboral.
I solicitud de empleo y que pasen por una entrevista
T Niveles de desempeño en el puesto
d ldentiflcar candidatos adecuados para las vacantes actuales,
q. Rebeldía (contraria)
h Tecnológicos: cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.
c Descubrimiento de obligaciones no asignadas
d Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
e Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
D Especificaciones del puesto
h Económicos: los precios de las materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipo de cambio.
q Decidir a quién entrevistará

,6%.
6{iñUTñ:üuÁo0ft
2. ponga la letra según corresponda
)üAceptacion D6elecc¡on inicial'f.Llenado del formulario de solicitud d(Entrevista inicial {Examen Médico
{solicitud de documentos informaciones sobre el candidato! Aplicacion de los exámenes fiEntrevista Final
{ieleccion Final por el departamento solicitantej(Divulgación){ Recepcion de candidatos{necesidad de mano de obra
¡l$iro V"Ju*,*e "*1 B.ó-
UNIVERSIDAD TECNOLóGICA EQU¡NOCCIAL
SEDE DE SANTA ETENA
EXAMEN PRIMER BIMESTRE- ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
d Determinar niveles realistas de desempeño
C Robo
q Eliminar requisitos y demandas innecesarios, racionalizando el proceso.
C Selección
f Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.
^
Asistencia
e Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
d Compensar de manera equitativa a los empleados.
h Económicos: los precios de las materias primas, de los enerqéticos, de los fletes, tipo de cambio.
b Condiciones de kabajo
E Usar herramientas de selección como pruebas,
b Código
(- Evaluación del desempeño
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UNIVERSIDAD TECNOLÓG¡CA EQU!NOCCIAL
SEDE DE SANTA ELENA
PRUEBA PARCIAL - GESTION DEL TALENTO HUMANO
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'
de octubre del 2015 - FILA 1
CONTESTE
1. ¿Cuáles son los procesos de la administración de recursos humanos?
2. Describa la diferencia de las personas como recursos o como asociados de la organización
, 3. ¿Cuáles son las Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea?
4. ¿Cuál es la diferencia entre talento humano vs recursos humanos?
/,'5. Entre los procesos o funciones del departamento de RRHH está la función de empleo, describa
...6. ¿En qué consiste la inducción que hace el departamento de recursos humanos al nuevo empleado?
' ,7. ¿Qué significay para qué sirven las políticas de recursos humanos en una empresa?
I ¿Cuáles elementos suele incluir la descripción de un puesto?
,.'9. ¿Qué es el análisis de puestos? ¿Cómo se puede usar la infonnación que proporciona?
10. Entre los métodos para recabar datos para el análisis de puestos (el cuestionario
' para el análisis del puesto. entre otros). Cornpare estos métodos y explique para qué sirve
cada uno
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
SEDE SANTA ELENA
FINANZAS III
ENTREVISTA A CANDIDATOS
FINANZAS VI - D
DOCENTE: MGS. BOLÍVAR MENDOZA
SALINAS, 24 DE NOVIEMBRE 2015
ESTUDIANTES:
 GABRIELA CEDEÑO
 DANIEL TIGRERO
 JERRY NEIRA
 JOSUE SANCHEZ

 Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el
desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los
candidatos a preguntas también orales.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
 Las entrevistas de selección se
clasifican según:
Su grado de estructura
Su contenido
La manera como la empresa aplica
las entrevistas

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
 Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
 El entrevistador se guía por
un formulario impreso para
plantear una serie de
preguntas.
¿ Cómo obtuvo su empleo actual?
Tus aspectos formativos y
experiencia laboral
SUGRADODEESTRUCTURA:

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
 Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador
profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando
las respuestas a sus preguntas.
Preguntas comunes:
 Hábleme acerca de usted.
 Cuáles considera que son sus
principales fortalezas y debilidades?
NO SIGUE UN FORMATO
ESTABLECIDO
NO SE PUEDEN CALIFICAR
COMO “CORRECTAS” O
“INCORRECTAS”.
SUGRADODEESTRUCTURA:

SU CONTENIDO:
ENTREVISTA
SITUACIONAL
ENTREVISTAS
CONDUCTUALES
 Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran
en la forma:
En que se comportaría el
candidato ante una
situación determinada.
Como el candidato
reaccionó ante
situaciones reales en el
pasado.

ENTREVISTA SITUACIONAL ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Suponga que se enfrenta
a la siguientes situación:
“ Si un subalterno llegara
tarde al trabajo tres días
consecutivos”
¿ QUÉ HARÍA? ¿ QUÉ HIZO?
Recuerda si alguna vez:
“ Un subalterno llegó tarde
al trabajo tres días
consecutivos”

SU CONTENIDO:
ENTREVISTA RELACIONADAS
CON EL PUESTO
ENTREVISTA BAJO
PRESIÓN
 El entrevistador plantea
preguntas relacionadas o
relevantes para el cargo.
¿Qué materias le gustaron
más en la escuela de negocios?
Capacidad para manejar aspectos
financieros del puesto que desea cubrir.
INCÓMODO – PREG. BRUSCAS
 El objetivo es detectar a los
candidatos sensibles y a
quienes tiene poca
tolerancia a la presión.

ENTREVISTA SECUENCIAL NO
ESTRUCTURADA
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de
entrevistadores
Dos personas se reúne
buscando respuestas orales a
preguntas orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea
las entrevistas del candidato para que
sean secuenciales:
¿ CÓMO SE DEBE REALIZAR LA ENTREVISTA?
ENTREVISTA SECUENCIAL
ESTRUCTURADA
El entrevistador formula preguntas
según se les ocurra en el momento.
Cada entrevistador califica a los
aspirantes en un formato
estandarizado de evaluación, luego
se compara para poder seleccionar.

ENTREVISTAS POR INTERNET
Las empresas utilizan internet para realizar
especialmente entrevistas de preselección.
Gracias a funciones de video en las tabletas
como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.
Las entrevistas de video reducen los gastos de
traslado y de reclutamiento.
Permite preseleccionar candidatos y entrevistar
a distancia a individuos talentosos.

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de
quien recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados
deben tener en mente:
ENTREVISTAS POR INTERNET
Cuide su apariencia personal
Arregle la habitación
Primero realice una prueba
Realice un ensayo
Relájese

ENTREVISTA DE SELEECCIÓN POR
COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan
al candidato una serie de preguntas acerca de:
• Los antecedentes
• La experiencia
• La formación académica
• Habilidades
• Conocimientos
• Actitudes Laborales
Algunas entrevistas por computadora también confrontan
a los candidatos con situaciones realistas (casos), a los que
deberán dar soluciones

¿Cómo calificaría su supervisor las habilidades
que usted tiene para el servicio al cliente?
a) Sobresaliente
b) Arriba del promedio
c) Promedio
d) Abajo del promedio
e) Malas
 Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el
aspirante se concentre en ellas.
 Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan
varios candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho
tiempo y recursos, por lo que actualmente algunos empleadores utilizan
entrevistas de citas rápidas.
¿EN QUÉ CONSISTEN?
CITAS RÁPIDAS
La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un
puesto anunciado.
Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto
con los trabajadores por algunos minutos.
En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos
que asistirán a una entrevista de seguimiento.

Utilizar
entrevistas
situacionales
estructuradas
Saber qué se
debe
preguntar
Evitar
cometer
errores en
una entrevista
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
 Las entrevistas son muy utilizadas en las
empresas pero no definen la contratación
de un aspirante.
 Cuando una entrevista es llevada de
forma adecuada puede predecir el
desempeño del trabajador en la empresa.
 Por lo tanto, se debe considerar tres
factores claves para realizar una correcta
entrevista.

Las entrevistas estructuradas situacionales
son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas
tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
UTILIZAR
ENTREVISTAS
SITUACIONALES
ESTRUCTURADAS
Saber qué se
debe
preguntar
Evitar
cometer
errores en una
entrevista
 Entrevista situacional.- predicen el
desempeño laboral mediante casos
hipotéticos.
 Entrevistas psicológicas.- se enfocan más
en motivos e intereses.

Utilizar
entrevistas
situacionales
estructuradas
SABER QUÉ SE
DEBE
PREGUNTAR
Evitar
cometer
errores en una
entrevista
 Las preguntas deben formularse de tal
manera que se puedan evaluar
detalladamente el perfil del candidato.
 Esto implica centrarse más en preguntas:
 situacionales
 conocimientos sobre el puesto
 Así se determinará la forma en que el
candidato reaccionará ante situaciones
comunes en el trabajo.

Utilizar
entrevistas
situacionales
estructuradas
Saber qué se
debe
preguntar
EVITAR
COMETER
ERRORES EN
UNA
ENTREVISTA
 Además de estructurar la entrevista y saber
qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos
factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes
errores comunes en las entrevistas de selección.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE
UNA ENTREVISTA
Las primeras
impresiones (juicios
apresurados)
No aclarar los
requerimientos del
puesto
Error debido al
orden de los
candidatos
Conducta no
verbal y el manejo
de la impresión

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a
sacar conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de
la entrevista.
UNA ENTREVISTA
Las primeras
impresiones
 Un investigador estima que, en el 85% de los
casos, los entrevistadores ya habían tomado una
decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que
obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la
apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con
lo que esperaban de ellos a partir de las
recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la
información desfavorable del candidato.

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a
sacar conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de
la entrevista.
UNA ENTREVISTA
Las primeras
impresiones
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor
probabilidad de cambiar de lo favorable a lo
desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el
entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato
más adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones
incorrectas o en el estereotipo de un buen aspirante.
UNA ENTREVISTA
No aclarar los
requerimientos del
puesto
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar
el tipo de rasgos que se buscan y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información
específica del puesto le permitirá descubrir más
habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores
son las entrevistas.

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera
como los califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante
puntuado como “promedio” o “desfavorable”
UNA ENTREVISTA
Error debido al
orden de los
candidatos
 Es decir, se suele calificar de manera más
favorable a un candidato promedio, debido a
que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen
una pequeña parte de su calificación en el
potencial real del candidato.

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa)
también suele tener una influencia sorprendente en su evaluación.
UNA ENTREVISTA
Conducta no
verbal y manejo
de la impresión
 Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía
 La modulación de la voz
 En base a ello se recomendaría a los candidatos
para la siguiente entrevista.

 Entrevista realizada por un equipo
que interrogan en conjunto a cada
aspirante y después combinan
sus puntuaciones para obtener
una evaluación final.
ENTREVISTA DE PANEL ENTREVISTA MASIVA
 Un panel entrevista a varios
candidatos de manera simultánea.
 El panel plantea un problema y
se observa cuál candidato toma la
iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara.
 Nadie tendría que preocuparse por:
La apariencia
Por el saludo de mano
De modo que los individuos se concentran en
respuestas sustantivas y en ocasiones
asombrados por la llamada responden de
manera espontánea.

MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Entrevistados elogian a entrevistadores.
• Buscan agradar, muchas veces mienten.
Entrevistados utilizan comentarios de
autopromoción
• Dan a conocer sus habilidades y logros para dar
impresión que son competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS
PERSONALES:
ATRACTIVO FÍSICO, GENERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su
misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las
posibilidades de empleo.
Sin Embargo
Las personas discapacitadas quisieran entrevistas
abiertas.
Personas con defectos faciales poseen las mismas o
mejores capacidades que personas atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL
EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
Edad = Sabiduría
Cargos Ejecutivos, personas
con mayor experiencia.
Sector público, máximo 30
años.

COMPORTAMIENTO DEL
ENTREVISTADOR
Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para
contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión
inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS
HUMANOS
Conocer
información
sobre la
empresa.
Datos de
interés sobre el
puesto deseado
CANDIDATOS
Datos sobre el
candidato.
Ubicación
geográfica de
los candidatos.
ENTREVIS-
TADORES

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA
SITUACIONAL ESTRUCTURADA
Análisis del puesto.
• Redacte descripción del puesto.
• Destrezas del trabajador.
Calificar las principales obligaciones del puesto.
• Califique cada obligación.
Generar preguntas para la entrevista.
• Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
• Plantee situaciones para determinar como actuaría el candidato.
Idear respuestas de referencia.
• Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
• Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
• Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
• Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

8 PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

Entrevista eficaz
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo
Estudio de la descripción del puesto
Paso 2 – estructurar la entrevista
1, Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
• Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
• Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
• Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
2, Utilizar las mismas preguntas para todos lo candidatos.
3, Talvez se puede utilizar escalas de calificación para las preguntas.

Entrevista eficaz
Paso 3 – organización.
Se debe buscar u lugar idóneo para levar a
Cabo la entrevista fuera de interrupciones.
Paso 4 – establecer una buena relación
Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir relajado,
Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo :
?como esta el clima?

Entrevista eficaz
Paso 5 – hacer las preguntas
Al formular las preguntas Ud. NO DEBE HACER:
• Dar indicios de las respuestas deseadas
• Interrogar como si estuviese juzgando
• No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que si se debe hacer:
• preguntas abiertas
• Animar
• Indagar en las opiniones.

Entrevista eficaz
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones.
Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y
Respuestas mas importantes del aspirante
Paso 7 – cerrar la entrevista
Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y recomendar
A la empresa.
Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.

Entrevista eficaz
Paso 8 – revisar la entrevista
Una ves que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar
En base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

ADM. DE RRHH: Perfiles y entrevistas de trabajo
Esfuerzo del departamento de RRHH
Elaborar un modelo de competencias
Lista de:
• Habilidades
• Conocimientos
• Conductas
• Otras competencias
COMPONENTE
DE PERFIL
EJEMPLO EJEMPLO DE PREGUNTADE ENTREVISTA
HABILIDAD
Es capaz de utilizar programas de
computo para diseño
Hábleme de una ocasión en la que utilizó el
software CAD Pro
CONOCIMIENTOS
Cómo afecta el calor extremo al
ácido clorhídrico (HCL)
Suponga que tiene una aplicación donde el HCL se
calienta a 400 F°, a 2 atmósferas de presión, ¿Qué
le ocurrirá al HCL?
RASGOS
Disponibilidad para viajar al
extranjero al menos cuatro meses
al año para visita de instalaciones
Suponga que tiene una reunión familiar a la que
debe acudir la proxima semana, y nuestra
compañía le informa que debe eprender de
inmediato un viaje de trabajo al extranjero, durante
3 semanas, ¿Cómo manejaría la situación?
EXPERIENCIA
Diseño de un filtro para una planta
de limpieza de ácidos
Hábleme de una ocasión en la que diseñó un filtro
anticontaminante para una planta de limpieza de
ácidos, ¿Funcionó? ¿Qué problemas enfrento?
¿Cómo los resolvió?

BIBLIOGRAFÍA:
 Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación. México. Catorceava Ed.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
SEDE SANTA ELENA
FINANZAS III
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
FINANZAS VI - D
DOCENTE: MGS. BOLÍVAR MENDOZA
SALINAS, 08 DE DICIEMBRE 2015
ESTUDIANTES:
 GABRIELA CEDEÑO
 DANIEL TIGRERO
 JERRY NEIRA
 JOSUE SANCHEZ

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO
DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
El gerente debe saber cómo
inducir y capacitar a su fuerza
laboral.
RRHH diseña los programas
de inducción y capacitación.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL
RECLUTAMIENTO
Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del
equipo.
Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la
información básica para realizar sus funciones
Ayudar que el nuevo empleado adquiera una
comprensión general sobre la organización.
Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera
de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN
 La duración del programa de inducción depende de los temas que
desean cubrir.
 El ESPECIALISTA de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre
los horarios laborales y las prestaciones.
 Luego el SUPERVISOR explica la organización del departamento y lo
presenta con sus nuevos colegas.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y
que participe en actividades con sus compañeros para que aprenda el
“manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
 Información sobre las prestaciones de los trabajadores.
 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA
INDUCCIÓN
 Los trabajadores pueden online conocer la
organización, políticas, visión, valores corporativos
y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de
bienvenida en un video continuo, así como
fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa,
para contactar a los empleados.

CAPACITACIÓN LABORAL
 La capacitación se puede llevar a cabo pidiéndole al trabajador
experimentado que le explique al recién contratado cómo es el puesto
de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
CAPACITAR significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que
requieren para desempeñar su trabajo.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Analizar las necesidades de la capacitación.
Diseñar el programa general de capacitación.
Desarrollar el curso (crear y ordenar los
materiales de la capacitación)
Implementar el programa de capacitación.
Evaluar la eficacia del curso.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo
objetivos del entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del
programa.
El diseño debe incluir:
• Forma en como se planea establecer un ambiente de capacitación.
• Para mantener motivado al empleado.
• Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias
del desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.
Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico.
Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los
participantes y el costo de evaluar el programa.
Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para
poder capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE
APRENDIZAJE MOTIVACIONAL
El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el
diseño de un programa de capacitación debería incluir ambas.
El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas,
además de conocimientos básicos.
Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador
desinteresado cómo realizar algo.
Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de
capacitación.

LOGRAR QUE ELAPRENDIZAJE SEA
SIGNIFICATIVO
 Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del
material que se utilizará.
 Utilice ejemplos familiares.
 Organice la información para que se presente de forma lógica y en
unidades significativas.
 Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén
familiarizados.
 Utilice material visualmente atractivo.
 Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la
mente de los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES SE
TRANSFIERAN CON FACILIDAD
 Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la
situación laboral real.
 Brinde una práctica adecuada.
 Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso
en el proceso.
 Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del
trabajo.
 Ofrezca información preparatoria.
 Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita
que establezcan su ritmo.

REFORZAR ELAPRENDIZAJE
 Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de
inmediato las respuestas correctas.
 La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo
que un día completo de capacitación no sería tan eficaz como si se
toma sólo una fracción del día.
 Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo
que los aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su
trabajo lo que han aprendido.
 Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRANSFERENCIA DEL
APRENDIZAJE AL TRABAJO
Antes de la capacitación, obtenga información acerca de
los empleados y los supervisores para diseñar el programa.
Instituya una política de asistencia a la capacitación y
anime a los trabajadores para que participen.
Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices
experiencias y condiciones que se asemejen al entorno
laboral real.
Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores
aprendieron. Asegúrese que tengan las herramientas que
requieran para aplicar sus nuevas habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA
CAPACITACIÓN
 Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas
importantes y eligen las más adecuadas para su programa.
 Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido
de la capacitación, determinan cómo evaluarán el programa,
desarrollan un plan general de resumen para el programa y obtienen
la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA
Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el
programa. Es necesario elegir el contenido real que se presentará, así
como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción específicos que
se utilizarán.
Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación
aunque también existen muchas opciones de contenido en línea y fuera
de línea.
Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia
puede implementarlo y después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO
Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los
trabajadores deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una
organización.
TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:
 Método de entrenamiento para reemplazo.
 Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN
EL PUESTO
1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que
destaque su participación en la capacitación.
2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que
se haya preparado para presentar al aprendiz.
3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido
adquiridos por el aprendiz, hacer correcciones si es necesario.
4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar
cualquier duda y felicitar por un buen trabajo.

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se
convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de
clases y capacitación en el puesto.
APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo
proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en
colaboración con colegas.
CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del
puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.
CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos
grandes de aprendices.
APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales,
el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle
retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.
MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de
hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden
con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando
es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.
SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto
de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la
documentación y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha automatización
en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y eficaz que los
métodos tradicionales.
VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas
de banda ancha, internet o satélites.
CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan
sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite
que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente
efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un
instructor.

APRENDIZAJE POR SIMULACIÓN.- Coloca al aprendiz en un ambiente
artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en
el trabajo, con un conjunto de equipos que ayudarán a que este observe, sienta y
escuche lo que ocurre en ese momento.
APRENDIZAJE DE POR VIDA.- Proporciona a los trabajadores experiencias de
aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con la finalidad de garantizar
que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar
sus funciones y ampliar sus horizontes laborales.

Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados
por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las
habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes
laborales.
El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que
los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones
numéricas.

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que
las compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que
cooperen y se escuchen entre sí.

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes
tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad
y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que
los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de
manera ocasional.

CAPACITACIÓN POR INTERNET
• Internet para casi cualquier tipo de capacitación.
PORTALES DE APRENDIZAJE
• Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen
acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de capacitación en
línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
EL AULA VIRTUAL
• Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus
computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.
APRENDIZAJE MÓVIL
• Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles
como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de
hacerlo.

• Reducción de desperdicios
• Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos
semanas
Objetivos de capacitación
• Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.
• Resumen de los pasos para realizar cada tarea.
Descripción detallada de
los puestos
• Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un
pequeño negocio pueden utilizar una versión abreviada del
formulario de registro del análisis de tareas.
Formulario abreviado de registro
del análisis de tareas.
• Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos
clave.
Hoja de capacitación por
instrucciones en el puesto
• Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.
Programa de capacitación
para el puesto.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE
DESARROLLO GERENCIAL

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa
2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes
(en este caso, respecto de cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo
negocio); y luego,
3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.
EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la
empresa mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

Rotación de puestos,
La rotación de puestos implica trasladar a una
persona en capacitación de un departamento a
otro, con la finalidad de ampliar sus
conocimientos del negocio y poner a prueba sus
habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de
la universidad o un gerente que se esté
considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE DESARROLLO
ESTUDIO DE CASO
• Se expone al aprendiz a problemas realistas
• Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con
otros aprendices.
JUEGOS ADMINISTRATIVOS
• Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes
• Mediante juegos simulados computarizados
SEMINARIOS EXTERNO
• Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días
INSTRUCTORES EJECUTIVOS
• Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar
las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y
supere sus debilidades.

 Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los
grupos e incluso organizaciones suelen resistirse al cambio, debido
a que están acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.
ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿ QUÉ SE DEBERÍA CAMBIAR?
Se debe comenzar por una renovación organizacional con un cambio en
las estrategias, misión y visión de la compañía.
CAMBIO ESTRATÉGICO

EL PROCESO DE CAMBIO DE LEWIN
• Reducir las fuerzas que luchan por mantener
el status quo.DESCONGELAR
• Desarrollar nuevas conductas, nuevos valores
y nuevas actitudes. (cambios estructurales)MOVERSE
• Establecer un reforzamiento para asegurarse
de que la organización no regrese a las viejas
formas de hacer las cosas.
VOLVER A
CONGELAR

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de 8 etapas:
DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
FASE DE DESCONGELAMIENTO
ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA
El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que
describa la quiebra inminente de la empresa.
FOMENTE EL COMPROMISO
El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas
que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo
que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO
GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN
Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes,
quienes trabajan en equipo.
DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA
Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a
suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.
AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO
Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen
el cambio sin oponerse a la resistencia
CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS
Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen
para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a
la nueva visión de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR
REFORZAR
Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimiento de la organización.
SUPERVISAR Y EVALUAR
El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si
la meta que se propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,
muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.
El D.O posee varias características distintivas:
1. INVESTIGACIÓN DE LA ACCION
2. UTILIZAR CONOCIMIENTOS DE CIENCIAS CONDUCTUALES PARA MEJORAR
3. MODIFICA LA ORGANIZACIÓN EN UNA DIRECCIÓN ESPECÍFICA.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:
APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APLICACIONES ESTRATÉGICAS

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO
Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias
para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo
resolver problemas interpersonales e intergrupales.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para
fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico
y estructural de las organizaciones.
APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RH
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las practicas de recursos humanos de la compañía.
Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de
recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad.

APLICACIONES ESTRATÉGICAS
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de
mejorar la administración estratégica de la organización.

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos
medir:
1. Las reacciones de los participantes ante el programa.
2. Que es lo que aprendieron
3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.

En este aspecto de las evaluaciones existen dos temas básicos.
 DISEÑO DEL ESTUDIO DE EVALUACIÓN.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE
1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el
programa? ¿Consideran que valió la pena?
2. APRENDIZAJE..- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se
suponía tenían que adquirir.
3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación
4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
• Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
• Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
• Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

• Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
• Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando
diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la
compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay
que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con
situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a
resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego
tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

GESTION DE TALENTO HUMANO
TEMA: ASSESMENT CENTER
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL –
UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
INTEGRANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA

OBJETIVO
• Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del
candidato.
¿QUE ES?
• Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento,
que es utilizada por las empresas en la búsqueda de candidatos
que requieren determinadas habilidades y competencias para
cubrir un puesto de trabajo.
ASSESMENT CENTER

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no
siempre son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas
pueden variar de acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
Pruebas
situacionales
Las pruebas
con
intervenció
n de líneas
de mando
Las pruebas
basadas en
habilidades
específicas
Las de
referencia a
conductas
criterio

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes
tareas, a través de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más
comunes y efectivas son:
• Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen
• Se utilizan juegos o actividades.
Romper
hielo:
• Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que ellos deberán resolver
de acuerdo a determinadas consignas.
Análisis:
• Una vez que el grupo ha solucionado el tema presentado anteriormente se pide que
el grupo o un representante, cuente cómo lo han resuelto y a qué conclusiones han
llegado.
Presentación
o conclusión:
Ejercicios
escritos:
- Puede plantarse la redacción de un informe.
- Estas actividades son individuales.
Role
playing: - Asume un rol dentro de una determinada situación.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se
destacan como:
Ventajas
• Alta fiabilidad y validez
• Mayor facilidad de interlocución
con el personal de línea y
directivos.
• Potencia de entrenamiento.
• Menos nivel de inferencias.
Desventajas
• Elevado costo de ejecución.
• Mayor necesidad de entrenamiento
y capacitación de los evaluadores.
• Resistencia cultural.

CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN
ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la
compañía.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa
en los que hayas puesto de manifiesto esas competencias.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no
consecución del objetivo.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su
comunicación.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y
role plays.

6. Practica con cuestionarios de personalidad
y test de habilidad de razonamiento.
7. Estar siempre alerta, las personas son
evaluadas en todo momento.
8. Sé puntual.
9. Descansa la noche anterior.
10. Dar el máximo de tus posibilidades.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

SALINAS, 1 DE DICIEMBRE DE 2015
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA,
C.P.A.
SEDE SANTA ELENA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y
SELECCIÓN
FINANZAS VI - D
DOCENTE: MBA. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
INTEGRANTES:
ABRAHAM DE LA CRUZ
LIZ PEÑA LÓPEZ
JOSELIN LINO MENCE
MADELINE MORÁN


OBSTÁCULOS DE LA
PRODUCTIVIDAD
 Situaciones que impiden desarrollar una fuerza laboral productiva y
bien integrada.
Obstáculo Los empleados muestran mayor tenencia a
retirarse de la organización durante los
primeros meses de su labor.
Ventaja El fenómeno puede ser positivo, porque se
puede conocer a las personas que advierten
que no encajan bien en la organización.


DISMINUCIÓN DE LA
DISONANCIA COGNOSCITIVA
 “La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se
produce cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o
comportamiento propios son incorrecto.“ (Rafael Martínez Alonso, 2013)
Disonancia es un obstáculo serio para la
toma de decisiones.
La persona se aferra a su primera decisión.
Elude, minimiza o manipula todo lo que la
niega.


DISMINUCIÓN DE LA
DISONANCIA COGNOSCITIVA
 La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad de
su labor.
Rechace a sus compañeros No acepte las normas laborales
NUEVO EMPLEADO
ESPOSIBLEQUE…
Sólo en el
trabajo se
puede
detectar las
probables
áreas de
conflicto.


TASA DE ROTACIÓN DE
NUEVOS EMPLEADOS
 El costo de la rotación es alto.
•Reclutamiento y selección.
•Capacitación.
•Inscripción del empleado a distintas
instituciones de seguridad social y
fiscales.
•Suministros de equipos especiales
(equipo de cómputo, uniformes, etc.)
COMPRENDE GASTOS
DE…


TASA DE ROTACIÓN DE
NUEVOS EMPLEADOS
Departamento de capital
humano contribuye al logro
de los objetivos personales
La satisfacción individual y
colectiva tiende a aumentar
y por ende disminuye la
rotación de personal


CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
 Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es
la aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.
 Este sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las
políticas vigentes, los otros empleados, etc.


PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
 Excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal
Socialización
Trayectoria de la ubicación
Contenido y responsabilidad de la inducción
Conceptos de e-learning


SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA DE
LA UBICACIÓN
 Socialización: Proceso en el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar valores, normas y objetivos de la organización.
 Adaptación por completa del nuevo empleado a su nuevo entorno.


CONTENIDOS Y RESPONSABILIDADES
DE LA INDUCCIÓN
 Responsabilidad del departamento de recursos humanos .
 Temas: interés general y especifico.


CONCEPTOS DE E-LEARNIG
 Facilitar el aprendizaje mediante nuevas tecnologías de información y
preparación profesional.
 Facilitar al empleado el acceso a la web así como a diversas plataformas
tecnológicas.


FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS
 Una compañía que genere conocimientos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la
organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento
explícito, a través de un proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que
incluye el recién definido conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto
nuevo, el equipo de trabajo aplica el nuevo
conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos, a través de un proceso de
internalización.


ELEMENTOS DE UN PROGRAMA
FORMAL DE INDUCCIÓN
 Temas global de la organización.
 Prestaciones y servicios al personal.
 Manual del empleado en el que se describen políticas
de la compañía, normas, prestaciones y otros temas.
 Presentaciones a las nuevas personas relacionadas
con el puesto.


OPORTUNIDADES Y
ERRORES
Establece una relación de
confiabilidad con el supervisor y el
nuevo empleado.
ERRORES:
 Evite abrumar con excesiva
información.
 Nivel elevado de formularios y
cuestionarios no es efectivo.
 No empezar con lo desagradable.
 No pedir que realice actividades
para las que aun no esta
preparado.


BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS
DE INDUCCIÓN
Procedimientos de
seguimiento para detectar
aquellos vacíos, se pueden
realizar cuestionarios o
entrevista corta.

SEGUIMIENTO DE LA
INDUCCIÓN
Supervisores realizan
seguimientos frecuentes.
Se debe usar lenguaje claro y
especifico.
Que les parece el trabajo?, Esta
contento con su nuevo Puesto?


ASPECTO
INTERNACIONAL
Estructura, programas de presentaciones.
Trabajo especifico que llevara a cabo.
Cultura general de la empresa.
Cultura del país y orientación de tramites.


INDUCCIÓN DE
PERSONAL TEMPORAL
No es completa,
y se da mas en
distintas áreas
de una
empresa.


UBICACIÓN INTERNA
DEL EMPLEADO
 Consiste en su asignación o reasignación a un puesto determinado.
El proceso incluye la asignación inicial, así como
promociones y transferencias.
Los pasos del proceso de inducción pueden
acotarse.
La función del departamento de personal es asesorar a los
gerentes de línea y a los candidatos a la promoción.


PROMOCIONES
 Ocurre cunado se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel
de compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel
corporativo más alto.
PROMOCIONES POR MÉRITO PROMOCIONES POR ANTIGÜEDAD


TRANSFERENCIAS LATERALES Y
PÉRDIDA DE CATEGORÍA
 Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con
nivel de responsabilidad equivalente, igual compensación y similares
posibilidades de promoción.
Organizaciones optan por
rebajar la jerarquía de ciertos
empleados en forma más o
menos encubierta
Es probable el empleado
disminuya su lealtad a la
organización, descienda su
productividad y su actitud
diste mucho de ser ideal.

Constituyen una decisión unilateral de
terminar la relación laboral entre la
empresa y el empleado.
SEPARACIONES
Razones: disciplinarias, económicas, o de
estrategia general.
Departamento del
personal (mejor
método)
Renuncias y
despidos. Las
ausencias
temporales


SEPARACIONES
INDIVIDUALES Renuncias
Jubilación del empleado.
Mejores ofertas externas.
Relación conflictiva.
Terminar su relación con la empresa de manera mas o menos espontanea,
presentando una renuncia al puesto que ocupa.


SEPARACIONES
INDIVIDUALES
Renuncias (Privadas)
Motivos de salud.
Circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera.
Marco legal: la renuncia voluntaria es un
proceso sin dificultades para la organización.


SEPARACIONES
INDIVIDUALES
Ausencias Temporales
Crisis temporal de salud.
Dificultad grave en la vida familiar.
Viaje de estudios al exterior.
Una responsabilidad cívica.
Posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante cierto lapso.


SEPARACIONES
INDIVIDUALES
Despidos Individuales
Disciplina o productividad.
Repercusiones: sobre la moral
del personal.
La recesión del empleo puede ser
el único correctivo posible
La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vinculo laboral.


SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción del Personal
Una organización puede verse
obligada a reducir el número de sus
integrantes.
Se puede llevar a cabo de manera
gradual o inmediata.
Cualquiera de las dos variables
puede clasificarse como una variante
del proceso llamado downsizing.


SEPARACIONES DE GRUPOS
Atrición
Generación de plazas de trabajo.
Renuncias voluntarias y la
pérdida paulatina de empleados
(método relativamente lento).
Reducir su personal y opta por
cerrar las contrataciones.


OTRAS RAZONES DE
SEPARACIÓN
Afectar: determinadas áreas, a individuos determinados, o a
niveles determinados.
Separación de todo un grupo de personas de la empresa
(medida).
Decisiones de proceder a outsourcing, fusiones, crisis
financieras, estrategias corporativas, etcétera.
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra.


OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Establecer el costo humano
que la operación puede tener.
Programar el proceso de
cambio.
Responsabilidades del Administrador


OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Preparar al personal para el cambio.
Determinar — probablemente en cooperación
con el departamento legal— los probables
costos derivados de los posibles litigios que se
abrirán.
Responsabilidades del Administrador

BIBLIOGRAFÍA
• Werther, William B. Administración de Recursos
Humanos. 6º Edición. México Mc Graw Hill.
• Martínez, Rafael. (2013). El Manual del Estratega. 5º
Edición. España.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA...................................1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ...................................2
CONFIABILIDAD......................................................................................................2
VALIDEZ...................................................................................................................3
Validez de la prueba ............................................................................................3
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA..............................................................................4
Validez de contenido:..........................................................................................6
Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................6
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS .................................................7
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ......................................................8
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................9
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS............................................................................9
TIPOS DE PRUEBAS.................................................................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS.........................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS ..........................................10
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES .................................11
PRUEBAS DE RENDIMIENTO...............................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO.................................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS.................12
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO..................................................12
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:..............................................12
PROCEDIMIENTO BÁSICO................................................................................13
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES.......................................13
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: .........................................................13
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ..........................................14
PRUEBA SITUACIONAL ....................................................................................14
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS..................................................................14
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA............................................................................................................14
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS.............14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...........................................................................15
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS ..........................................15
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS .....................................15
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO .....................16
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD..........................................16
GRAFOLOGÍA........................................................................................................16
EXÁMENES MÉDICOS ..........................................................................................17
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ...................................................17
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. ...........................................................................18
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................18

1
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN
CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
• Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
• Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
• Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
• Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

2
• Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
• Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
• Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
• Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
• Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE
PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3
estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

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