PORTAFOLIO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA
GESTION DE TALENTO HUMANO
ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA
CURSO: FINANZAS “6 D”
PROFESOR: MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO, Magister
15 – 11 – 2015
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una
época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al
conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial
están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor
monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las
decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata
varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad
ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las
necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos
disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades
de la Gestión del talento humano dentro de las
organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los
diferentes procesos o sub-sistemas de la administración
del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICOCONTABLES
Carrera
FINANZASYAUDITORIA,CPAS
Asignatura GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel
DOCENTE BOLIVARMENDOZAMORAN,MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de talento
humano con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada proceso
administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento humano
en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos
que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:
lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones
deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son
de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de
la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la
separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de
los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado
el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 10
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 10
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 40
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO
GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/
Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento humano
• Evolución y significado actual de la gestión
del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión del
talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación
del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía
evaluación del desempeño Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y costos de
los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

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Auxiliar contable y administrativo en Santa Elena -
Puerto Lucia Yacht Club
Puerto Lucia Yacht Club
Empresa dedicada a la Hotelería y turismo, ventas de membresías y Departamentos en
desarrollo turístico. Empresa del sector Hostelería / Turismo, localizada en Guayas
Sobre la oferta Publicada: 9 septiembre
Salario
 354.00 $ (Neto mensual)
Descripción
 Realiza los inventarios físicos y prepara los Reportes diarios del resultado; Realiza
los registros contables de las provisiones de facturas, pagos.
Elabora y envía Reportes de los resultados Movimientos Bancos; Físicos de los
Inventarios. Brinda apoyo logístico de actividades especiales; Atiende e informa al
público, Recibe, verifica y registra las entradas de las compras.
 Fecha de Contratación: 08/11/2015
 Cantidad de Vacantes: 1
Requerimientos
 Educación Mínima: Educación Básica Secundaria
 Años de experiencia: 2
 Idiomas: Español ,Inglés
 Disponibilidad de Viajar: No
 Disponibilidad de Cambio de Residencia: No
Bibliografía
CompuTrabajo . (9 de Septiembre de 2015). Recuperado el 27 de Octubre de 2015, de
CompuTrabajo: http://www.computrabajo.com.ec/ofertas-de-trabajo/oferta-de-trabajo-
de-auxiliar-contable-y-administrativo-en-la-libertad-4300FB7B4EBA937B

SEDE PENINSULA DE SANTA ELENA
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ACTIVIDAD NO PRESENCIAL N°1
ESTUDIANTE: PEÑA LÓPEZ LIZ FERNANDA
CURSO: FINANZAS “6 D”
PROFESOR:
FACULTAD CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

Primarios Unidad Educativa Santa Teresita
La Libertad - Ecuador 2000 – 2007
Secundarios Unidad Educativa Santa Teresita
La Libertad - Ecuador 2008 - 2013
Universitarios Universidad Tecnológica Equinoccial
Salinas - Ecuador 2013 – 2015 (cursando)
Idiomas: Español: Natal
Programas manejados: Word, Excel, Power Point, Project, Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS).
Ninguna, pero total disposición de aprender nuevas tareas.
Jenny Mayiye López Cedeño
Madre (La Libertad - Ecuador)
Comerciante
E-mail : jennylopezht1956@hotmail.com
Luis Fernando Peña Ron
Padre (La Libertad - Ecuador)
Comerciante
Teléfono : 2933225
Liz Fernanda Peña López
20 años
Cdla. General Enrique Gallo, La Libertad,
Ecuador
Tel : 0988182228
Email : lizfer94_95@hotmail.com
EXPERIENCIA LABORAL
ESTUDIOS
REFERENCIAS PERSONALES

SALINAS, 13 DE OCTUBRE DE 2015
INTEGRANTES:
ABRAHAM DE
LA CRUZ
LIZ PEÑA
LÓPEZ
JOSELIN LINO
MENCE
MADELINE
MORÁN
DIANA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA,
C.P.A.
SEDE SANTA ELENA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
LA POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS DE NESTLÉ
FINANZAS VI - D
DOCENTE: MBA. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

CLASE ANTERIOR…
2
EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

CLASE ANTERIOR…
3
EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

CLASE ANTERIOR…
4
EMPLEABILIDADENTIEMPOSDECRISIS
CONCLUSIONES

LA POLÍTICA DE
RECURSOS
HUMANOS DE
NESTLÉ

INTRODUCCIÓN
6
PRINCIPIOSDEGESTIÓN
YLIDERAZGO
PRINCIPIOSCORPORATIVOS
EMPRESARIALES
DESARROLLÓ
LA POLÍTICA DE RECURSOS
HUMANOS DE NESTLÉ

INTRODUCCIÓN
7
“Todo colaborador de NESTLÉ tiene un rol tanto
individual como complementario en construir,
día a día, la Compañía del mañana.”

EMPLEO Y CONDICIONES
LABORALES
9

EMPLEO Y CONDICIONES
LABORALES
10
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA SOBRE
CONDICIONES DE
TRABAJO Y EMPLEO

COMPENSACIÓN TOTAL
11
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
COMPENSACIÓN
TOTAL DE
NESTLÉ

TALENTO, DESARROLLO Y GESTIÓN
DEL DESEMPEÑO
13
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
EXPATRIACIÓN

RELACIONES DE TRABAJO
14
POLÍTICA
CORPORATIVA:
POLÍTICA DE
RELACIONES DE
TRABAJO DE
NESTLÉ

RELACIONES DE TRABAJO
15
Un dialogo no solo para
compartir conocimientos sino
para trabajar en conjunto y
encontrar oportunidades en
temas importantes.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y
DINÁMICA
16
POLÍTICA
CORPORATIVA:
NESTLÉ EN
MOVIMIENTO
No es solo responsabilidad y
autonomía individuales sino
fuerza de voluntad, trabajo en
equipo.

UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE Y
DINÁMICA
17
Asumen riesgos, se permite
un error siempre que se lo
corrija como resultado se
explora el potencial de las
personas a largo plazo.

BIBLIOGRAFÍA
20
•
Recursos Humanos Nestlé. (septiembre 2012). La Política de
Recursos Humanos de Nestlé. Todos los derechos reservados
a Nestec Ltd., Vevey, Suiza. Brain’print GmbH, Suiza.
•
Introducción – Recursos Humanos Nestlé Ecuador. Disponible
en: [http://ww1.nestle.com.ec/jobs]

U T EE C U A D O R
C O N T E S T E
SEDE DE SANTA ELENA
P R U E B A P A R C I A L - G E S T I O N DEL T A L E N T O H U M A N O
N O M B R E : . . . l ^ . Q I Q Ú^)fi^.. FECHA: d e o c t u b r e del 2 0 1 5 - Fl
1. ¿Cuáles s o n los p r o c e s o s d e la administración d e recursos h u m a n o s ?
2. Describa la diferencia d e las p e r s o n a s c o m o recursos o c o m o a s o c i a d o s d e la organización
3. ¿Cuáles s o n l a s Responsabilidades de recursos h u m a n o s de los gerentes de línea?
4. ¿Cuál e s la diferencia e n t r e t a l e n t o h u m a n o v s recursos h u m a n o s ? X / /
5. E n t r e los procesos o f u n c i o n e s del d e p a r t a m e n t o d e R R H H está la función d e e m p l e o , describa uV j
6. ¿En qué consiste la inducción q u e h a c e el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s al n u e v o e m p l e a d o ? 1 L/
7. ¿Qué significa y para qué sirven las políticas d e recursos h u m a n o s e n u n a e m p r e s a ? 1
8. ¿Cuáles e l e m e n t o s suele i n c l u i r la descripción de u n puesto? V
9. ¿Qué es el análisis de puestos? ¿Cómo se puede usar la información que p r o p o r c i o n a ?
10. E n t r e los métodos p a r a recabar datos para e l análisis de puestos (el c u e s t i o n a r i o ,
para el análisis del p u e s t o , entre o t r o s ) . C o m p a r e estos métodos y e x p l i q u e para qué sirve
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U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L
S E D E D E S A N T A E L E N A
E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O
N O M B R E : ioJ(B^..... F E C H A : . . f l M'..ak...de/oi5
1. P o n g a la l e t r a según c o r r e s p o n d a
a ) C o n d u c t a r e l a c i o n a d a c o n e l p u e s t o b ) E l e m e n t o s d e l a Descripción d e P u e s t o s
c) U s o s d e la información d e l análisis d e p u e s t o s
d ) P r i n c i p a l e s a c t i v i d a d e s g e r e n c i a l e s v i n c u l a d a s c o n l a información s o b r e análisis d e p u e s t o s
£) D e s v e n t a j a s d e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o f ) D e s v e n t a j a s d e l R e c l u t a m i e n t o E x t e r n o
g) E L p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y selección h ) C a u s a s d e la d e m a n d a d e r e c u r s o s h u m a n o s -
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Decidir cuáles p u e s t o s cubrirá
E s m e r o
Ecológicos: el d e s a r r o l l o s u s t e n t a b l e c a d a día e s más r e l e v a n t e .
F e c h a
Remuneración
C r e a r p l a n e s p a r a capacitación y d e s a r r o l l o .
E s c r u p u l o s i d a d
Identificación d e la p e r s o n a q u e describió el p u e s t o
Facilita el c o n s e r v a d u r i s m o y f a v o r e c e la rutina actual.
R e d u c e la fidelidad d e los t r a b a j a d o r e s p o r q u e o f r e c e o p o r t u n i d a d e s a extraños.
P u e d e b l o q u e a r la e n t r a d a d e n u e v a s ideas, e x p e r i e n c i a s y e x p e c t a t i v a s .
Remuneración
U b i c a r al p e r s o n a l e n p u e s t o s a d e c u a d o s .
Politices: las l e y e s y r e g l a m e n t o s c a m b i a n t e s .
Flexibilidad d e h o r a r i o
Ideal p a r a e m p r e s a s burocráticas y m e c a n i c i s t a s .
Capacitación
Planificar las n e c e s i d a d e s d e capacitación d e r e c u r s o s h u m a n o s .
P e d i r a los a s p i r a n t e s q u e l l e n e n los f o r m u l a r i o s d e inicial d e selección.
M a n t i e n e casi i n a l t e r a d o el p a t r i m o n i o h u m a n o actual d e la organización.
R e s u m e n del p u e s t o y s u s r e s p o n s a b i l i d a d e s
E x i g e e s q u e m a s d e socialización o r g a n i z a c i o n a l p a r a los n u e v o s t r a b a j a d o r e s .
Integrar u n a r e s e r v a d e c a n d i d a t o s
C o n d u c t a a j e n a . a la t a r e a
E v a l u a r la m a n e r a e n q u e los c a m b i o s del e n t o r n o a f e c t a n el desempeño del p e r s o n a l .
A f e c t a n e g a t i v a m e n t e la motivación d e los t r a b a j a d o r e s a c t u a l e s d e la organización.
S o c i a l e s : e d u c a t i v o s , demográficos, n u e v a s t e n d e n c i a s .
P r o p i c i a r c o n d i c i o n e s q u e m e j o r e n el e n t o r n o laboral.
solicitud d e e m p l e o y q u e p a s e n por u n a e n t r e v i s t a
N i v e l e s d e desempeño e n el p u e s t o
Identificar c a n d i d a t o s a d e c u a d o s p a r a las v a c a n t e s a c t u a l e s .
Rebeldía (contraria)
Tecnológicos: c a m b i o s d e tecnología e n las d i f e r e n t e s industrias e i n n o v a c i o n e s .
D e s c u b r i m i e n t o d e o b l i g a c i o n e s n o a s i g n a d a s
C o n o c e r y e v a l u a r las n e c e s i d a d e s r e a l e s d e r e c u r s o s h u m a n o s d e la e m p r e s a .
M a n t i e n e y c o n s e r v a la cultura o r g a n i z a c i o n a l e x i s t e n t e .
E s p e c i f i c a c i o n e s del p u e s t o
Económicos: los p r e c i o s d e las m a t e r i a s p r i m a s , d e los energéticos, d e los fletes, tipo d e c a m b i o .
Decidir a quién entrevistará

U T E
E C U A O O R
U N I V E R S I D A D TECNOLÓGICA E Q U I N O C C I A L
S E D E D E S A N T A E L E N A
E X A M E N P R I M E R B I M E S T R E - ADMINISTRACIÓN D E L T A L E N T O H U M A N O
D e t e r m i n a r n i v e l e s r e a l i s t a s d e desempeño.
A R o b o
H E l i m i n a r r e q u i s i t o s y d e m a n d a s i n n e c e s a r i o s , r a c i o n a l i z a n d o e l p r o c e s o .
Selección
- E s más c o s t o s o , o n e r o s o , t a r d a d o e i n s e g u r o q u e e l r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o .
i A s i s t e n c i a
F u n c i o n a c o m o u n s i s t e m a c e r r a d o d e reciclaje c o n t i n u o .
| ) C o m p e n s a r d e m a n e r a e q u i t a t i v a a l o s e m p l e a d o s .
Económicos: l o s p r e c i o s d e l a s m a t e r i a s p r i m a s , d e l o s energéticos, d e l o s f l e t e s , tipo d e c a m b i o .
fe)
C o n d i c i o n e s d e t r a b a j o
U s a r h e r r a m i e n t a s d e selección c o m o p r u e b a s .
Código
c Evaluación d e l desempeño
2. p o n g a la letra según c o r r e s p o n d a
a) Aceptación b ) Selección i n i c i a l c ) L l e n a d o d e l f o r m u l a r i o d e s o l i c i t u d d ) E n t r e v i s t a i n i c i a l e ) E x a m e n Médico
f ) S o l i c i t u d d e d o c u m e n t o s i n f o r m a c i o n e s s o b r e e l c a n d i d a t o g ) Aplicación d e l o s exámenes h ) E n t r e v i s t a F i n a l
. i) Selección F i n a l p o r e l d e p a r t a m e n t o s o l i c i t a n t e - j j ^ l v u l g a c t o n k ) Recepción d e c a n d i d a t o s J)^ne€«stdacl^ m a r r o d e o D r a
i S
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L Requisición de personal
Presupuestos
A través de los medios
y técnicas de reclutamiento
Recepción
Atención
Impresión general
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a las especificaciones
Verificación superlicial
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Inferior al estándar
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reiificación de las caiificadones
del candidato y de las
especificaciones de puestí»
Resultados
desfavorables
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d^favorabJes
Decisión negativa
Trinomio:
comparación de las calificaciones del
candidato con las de los demás carjdidalos
y con las especificaciones de puestos
RecOTnendaci&i, al departamento
solicitemte. de los candidatos
finalistas en la elección
Información
desacreditadora
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Mo apto
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6
investigación sobre los
antecedentes del candidato
Verificación de la adecuación
biofisiokigica a las
especificaciones de puestos
Recf)azo
a

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las
conductas evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,
resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando
diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la
compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay
que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con
situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a
resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue
aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de
autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra
alcanzar la meta que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las
diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se
quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su
interlocutor.
5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren
casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego
tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el
cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.
En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una
responsabilidad como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTION DE TALENTO HUMANO
SELECCIÓN DE PERSONAL
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLIVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 01 de Diciembre 2015.

SELECCIÓN DE PERSONAL
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el
puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de
entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en
la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,
pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de
la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización
debe preservar o enriquecer.
MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus
gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre
varios candidatos. Las restricciones más comunes son:
1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese
candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se
presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.
2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada
candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos
alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.
Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos
para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que
exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el
candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le
admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.
4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de
competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las
competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización,
el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar
el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su
competitividad.
IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO
Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad.
Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que
la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales
se relacionan con cuatro aspectos:
1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o
aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o
visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar
números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse
verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud
auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para
su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como:
atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a
los conflictos, etcétera.
3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras
personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la
organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y
cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con
otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la
comunicación y la expresión personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es
decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia
organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser
compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación
será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u
organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por
tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la
comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se
debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).
Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de
información significativa sobre las competencias deseadas.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:
1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan
información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto
debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los
candidatos que se presenten.
2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo
empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o
de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del
futuro ocupante.
3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el
proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de
solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal
dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.
4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la
información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por
tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se
echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante
cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que
hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de
puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener
información.
5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda
utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de
trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del
ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS
Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto
más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.
Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que
toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre
las demás.
2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe
construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así,
cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias
propias de su especialización.
3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo
debe construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y
poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio
básico para la comparación con los candidatos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias
deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se
presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y

escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene
innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:
- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista
personal inicial para la selección;
- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
- Entrevista de evaluación del desempeño;
- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son
despedidos de las empresas, etcétera.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado
está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.
Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:
1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar
mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este
sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo,
pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de
formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la
opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar
las limitaciones de los entrevistadores.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas
previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta
libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que
preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,
pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El
entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la
entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista
dirigida es una entrevista de resultados.
d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las
preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y
orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo
de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica

criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario
previo.
2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de
selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido
entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.
- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente
estandarizadas.
- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en
cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las
entrevistas dirigidas.
- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la
secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.
 PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,
redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se
utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del
conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la
necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y
organización:
1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad
pueden ser orales, escritas o de ejecución.
- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener
respuestas verbales también específicas.
- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una
pieza o de un trabajo en la computadora.
2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden
ser generales o específicas.
- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.
- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación
con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de
informática o de contabilidad.
3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son
tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No
exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de
cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la
profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la
participación de un especialista en el tema.
- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y
fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas
que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud
de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las
preguntas se plantean en forma de:
a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos
opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no).
b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta
a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.
c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en
blanco que se deben llenar.
d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos
al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.
e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el
candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor
trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b)
en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.
f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún
atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente
importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy
importante, e) no tiene importancia.
g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la
cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular,
e) pasable.
 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se
utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y
se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que
las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable
humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un
esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve
porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la
consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las
aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE
El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.
Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores
relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone
definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de
habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia
general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.
Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes
aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.
Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha
profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir
de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes
que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de
pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER
Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de
la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas
tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas
habilidades específicas, a saber:
1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,
inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para
manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero,
médico, etc.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,
formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener
una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar
explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador,
poeta, actor, etc.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para
crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera
creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como
hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta,
instrumentista, intérprete, cantante, etc.
4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos
espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y
movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del
entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto,
urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.
5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para
manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las
personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y
que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor,
mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.
6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los
otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad
para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de
inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.
7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y
pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la
capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este
tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas,
ingeniero de informática, novelista o poeta.
8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de
diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El
predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores,
escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.
9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el
ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo
ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como
paisajista, ecologista y biólogo.
 PRUEBAS DE PERSONALIDAD
La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una
integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad
representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos
permanentes y consistentes de una persona.
Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona
de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características
superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el
temperamento.
TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD
Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay
consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los
cinco grandes a saber:
1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.
2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.
3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.
Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la
ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes
resultados para la organización, como:
1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.
2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.
3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los
mejores talentos.
4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.
5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.
6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.
7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para
aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.
El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de
competencias y de capital intelectual.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas
maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de
selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe
ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar,
aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la
selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos
en el proceso para escoger a los candidatos, etc.
La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores
talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las
nuevas adquisiciones de personal.
Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es
eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es
precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus
salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de
corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez
más.
Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación
general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:
En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el
cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda
en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:
1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.
2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.
3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.
4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el
puesto.
El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de
trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para
que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de
línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.
BIBLIOGRAFÍA
http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Ta
lento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA...................................1
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ...................................2
CONFIABILIDAD......................................................................................................2
VALIDEZ...................................................................................................................3
Validez de la prueba ............................................................................................3
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA..............................................................................4
Validez de contenido:..........................................................................................6
Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................6
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS
PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS .................................................7
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ......................................................8
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................9
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS............................................................................9
TIPOS DE PRUEBAS.................................................................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS.........................................................10
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS ..........................................10
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES .................................11
PRUEBAS DE RENDIMIENTO...............................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO.................................................................................12
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS.................12
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO ..................................................12
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:..............................................12
PROCEDIMIENTO BÁSICO................................................................................13
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES.......................................13
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: .........................................................13
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS ..........................................14
PRUEBA SITUACIONAL ....................................................................................14
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS..................................................................14
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN
MINIATURA............................................................................................................14
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS.............14
VENTAJAS Y DESVENTAJAS ...........................................................................15
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS ..........................................15
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS .....................................15
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO .....................16
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD..........................................16
GRAFOLOGÍA........................................................................................................16
EXÁMENES MÉDICOS ..........................................................................................17
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ...................................................17
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y
DETALLADO DE ASPIRANTES. ...........................................................................18
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................18

1
POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN
CUIDADOSA
Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la
reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán
en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de
antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los
candidatos viables y decidir a quién contratará.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
 Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus
subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un
mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o
son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su
desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a
los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.
 Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar
empleados.
 Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación
incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en
el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de
selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los
tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los
empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan
el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer
delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este
tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación
negligente.
Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas
“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo
siguiente:
 Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del
aspirante y verificar toda la documentación;

2
 Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un
seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;
 Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,
incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;
 Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos
materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente
con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;
 Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de
conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre
información perjudicial;
 Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE
PRUEBAS
La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba
es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u
otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.
CONFIABILIDAD
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:
“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una
persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la
misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona
obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando
vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener
mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted
podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,
comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería
una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar
otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce
como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra
medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba
de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés
de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3
estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.
Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los
psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia
interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas
aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba
no sea confiable.
VALIDEZ
La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo
algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una
regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los
tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un
tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,
lo engañará por tres pulgadas.
Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está
midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una
muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más
representativas de la conducta que otras.
Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta
prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se
refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.
En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a
la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el
desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.
Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una
razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para
seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso
de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para
demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.
Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que
quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el
trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la
prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor
el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4
caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como
el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.
Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una
prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El
procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego
seleccionar al azar una muestra para probarlas.
Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la
persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.
Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.
Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No
siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba
son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y
2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto
laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la
validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.
CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones
están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo
demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las
pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.
Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica
tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la
prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba
serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,
demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa
un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El
papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el
psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de
desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,
elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con
Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.
Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como
redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

5
rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño
laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un
buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar
componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los
predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir
el éxito en el puesto.
En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues
usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se
enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),
con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del
desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).
Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la
paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora
y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de
elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo
ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).
Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los
atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un
trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones
previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino
que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con
la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la
extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se
pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los
aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un
profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.
Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los
empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en
el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que
se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el
desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales
no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está
interesado en aplicar una prueba de selección).
Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido
seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

6
forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los
aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de
selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.
Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los
resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si
se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su
desempeño laboral posterior.
Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente
paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el
predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones
estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo
cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.
Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una
gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las
calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.
Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal
vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una
muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de
manera periódica.
Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de
contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como
se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el
buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar
las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas
conductas en una prueba.
Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba
sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un
ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo
evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez
aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección
fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

7
DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN
LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS
Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la
información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la
American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,
pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con
los siguientes derechos:
 La confidencialidad de los resultados de las pruebas.
 El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.
 El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las
calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas
de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.
 El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún
individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o
a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los
psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,
pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus
contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,
preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento
de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos
personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,
relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de
responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso
apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el
mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la
privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento
del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas
organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

8
TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD
Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A
nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de
actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.
Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los
empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la
revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras
cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que
impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la
empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su
patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un
daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,
los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí
algunos lineamientos que se deben seguir:
1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la
confidencialidad de la información de los empleados.
2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue
rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es
relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor
no tendría “necesidad de mayor información”.
3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no
puede mantener.
En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría
limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por
ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán
utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de
aplicar las pruebas.

9
USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO
Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las
compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero
probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad
de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para
desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados
pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida
psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario
de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.
CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS
Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su
aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la
prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e
interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187
reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la
creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que
un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de
respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o
escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos
también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de
personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

10
con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba
para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las
habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de
rendimiento.
Tenemos la siguiente clasificación
 Pruebas de habilidades cognitivas
 Pruebas de habilidades motoras y físicas
 Medición de la personalidad y los intereses
 Pruebas de rendimiento
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la
inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria
y el razonamiento inductivo.
La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una
gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal
y la habilidad numérica.
También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los
razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad
numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque
sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo
postulante.
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS
En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las
destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,
precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.
También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,
fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

11
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y
físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las
habilidades interpersonales.
La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es
despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el
resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el
temperamento.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un
candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.
Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al
personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a
experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La
extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar
efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la
disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La
afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La
escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.
Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático
de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.
A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección
de personal.
Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de
personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos
en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del
aspirante.

12
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus
conocimientos del puesto.
MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES
MUESTRAS DE TRABAJO
Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los
aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas
del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO
Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas
laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los
candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.
VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:
 Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.
 El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto
con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que
pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.
 Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,
por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.
 Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas
diseñadas para predecir el desempeño.

13
PROCEDIMIENTO BÁSICO
CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES
Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que
tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.
En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:
1) Seleccionar una
muestra de varias
tareas que sean
crusiales para efectuar
el trabajo.
2) Pedir a los
aspiramtes que las
lleven a cabo.
3) Un observador
supervisa el
desempeño en caa
tarea y señala en una
lista qué tan adecuado
es su desempeño.
• Estos ejercicios enfrentan al candidato con
informes, memorándos, notas de llamadas
recibidas, cartas y otros materiales que se
acumulan en la charola de pendientes, en el
puesto simulado que habrá de ocupar.
LA CHAROLA DE
PENDIENTES
• Los capacitadores plantean una pregunta a un
grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen
a una decision grupal. Luego evalúan las
habilidades interpersonales de cada miembro.
LA DISCUSIÓN DE GRUO
SIN LÍDER
• Los participantes resuelven problemas realistas
como miembros de empresas simuladoras que
compiten en el mercado.
LOS JUEGOS DE
ADMINISTRACIÓN

14
PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS
PRUEBA SITUACIONAL
Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones
representativas del puesto.
SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS
Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en
video de situaciones de trabajo realistas.
 Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.
EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN
EMPLEO EN MINIATURA
CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS
Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las
tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque
supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será
capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.
• Los capacitadores evalúan las habilidades de
comunicación del participante, así como su
capacidad de persuación, al pedirle que haga una
presentación oral de un tema asignado.
LAS PRESENTACIONES
INDIVIDUALES
• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,
de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.
LAS PRUEBAS
OBJETIVAS
• Entre vista entre un capacitador y cada
participante, con la finalidad de evaluar sus
intereses, su desempeño anterior y su motivación.
LA ENTREVISTA

15
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
 Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye
contenidos relevantes y es inherentemente válido.
 La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los
mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.
PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS
Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen
a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta
manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de
selección.
De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:
 Tengan conflicto en sus horarios laborales.
 Prefieran trabajar en otra zona geográfica.
VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS
MÉTODOS DE SELECCIÓN
VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS
Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a
analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar
los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación
legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y
muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de
persona es el aspirante.
En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la
referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos
empleadores y les proporcionaran información fidedigna.
Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a
ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

16
Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud
de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y
rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.
USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO
Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las
empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes
pasos:
1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y
que el recibirá una copia.
2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a
este proceso.
3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el
informe que se obtiene.
4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.
EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD
El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede
o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método
aceptados en algunos países y rechazado en otros.
En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las
multinacionales, bancos y empresas de seguridad.
Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde
se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va
contestando según el aspirante que la realice.
GRAFOLOGÍA
Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su
caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.
Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

17
De acuerdo a la firmeza:
EXÁMENES MÉDICOS
Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es
con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están
aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los
empleados.
También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias
prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.
CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN
Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si
es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de
trabajo.
En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la
información legal.
Inclinada derecha: pierde nervios, dramática
en asuntos sentimentales.
Vertical: controlan sus sentimientos, deseos,
poseen madurez, estabilidad.
Inclinada a izquierda o invertida: Represión de
necesidad de contactar con la gente.
Oscilante: lucha consigo mismos, refleja
inmadurez.
Escritura tensa:
firmeza de carácter.
Escritura floja:
Carece de fuerza
interior para
enfrentar obstáculos.

18
USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO
AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.
Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al
momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan
tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:
BIBLIOGRAFÍA
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).
Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015
PRIMER PASO
Elimina candidatos
que no cumplen con
el perfil o requisitos.
SEGUNDO PASO
Seleccionar
aspirantes en línea,
se incluyen las
pruebas de
habilidades por
internet.
TERCER PASO
Sistemas modernos
descubren talentos
ocultos.

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