Gestión del talento humano UTE

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: FINANZAS AUDITORIA Y CPA.
NIVEL: 6D.
FOLDER DEL PRIMER BIMESTRE GESTION DEL TALENTO
HUMANO.
PROFESOR: BOLIVAR MENDOZA.
ESTUDIANTE: CHALEN ROSALES MANUELA.
PERIODO ACADEMICO.
SEPTIEMBRE – FEBRERO

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL PLAN MICROCURRICULAR
1. DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como
una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al
conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel
mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el
factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se
toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta
materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a
la realidad ecuatoriana.
2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las
necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos
disponibles para su desarrollo y potenciarían de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades
de la Gestión del talento humano dentro de las
organizaciones.
Básico • Evaluación objetiva
• Exposiciones aplicativas de los
alumnos sobre el tema tratado
Desarrolla competencias del manejo y evaluación de los
diferentes procesos o sub-sistemas de la administración
del Talento Humano.
Alto
• Evaluación objetiva
alumnos sobre el tema tratado
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los procesos y
determina las funciones de cada
subsistema del T.H.
Facultad /
Departamento
CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
/ CIENCIAS ECONÓMICOCONTABLES
Carrera
INGENIERÍA DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS
Asignatura ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Periodo
Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0211-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica TALENTO HUMANO Nivel 7
DOCENTE BOLIVARMENDOZAMORAN,MGS Correo Electronico bmmendoza@ute.edu.ec

Analiza las relaciones sistémicas entre el área del
talento humano y las áreas que complementan su
desarrollo profesional.
Medio
• Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
• Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada
administrativo.
Crear mantener y desarrollar un contingente de talento
humano con habilidades, motivación y satisfacción por
alcanzar los objetivos de la organización.
Medio • Desarrollo de casos prácticos el
alumno examina los sistemas y
determina las funciones de cada proceso
administrativo.
• Talleres en base a casos prácticos.
Identifica las soluciones posibles a las diferentes
situaciones que se enfrente el área del talento humano
en general.
Medio • Evaluación Objetiva
alumnos sobre el tema tratado.
4. METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Aprendizaje Basado en Problemas
• Autoaprendizaje
• Estudio de caso
• Exposición de estudiantes
b. Orientaciones Metodológicas
• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos
que se utilizaran en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
• Aplicar principios y valores éticos en el aprendizaje
• Buscar bibliografía por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como:
lecturas programadas e investigaciones puntuales
• La calidad de los trabajos y tareas en su presentación y contenido serán parte de la
evaluación de la asignatura
• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones
deberán llevar las citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA
• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador
dentro del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son
de vital importancia.
5. COMPORTAMIENTO ÉTICO
 Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.
 Mantener apagados los celulares.
 Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.
 Respeto a la palabra de las otras personas
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de
la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias delos autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la
separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de
los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y

serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado
el peso ponderado del trabajo en la nota final
 Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se
aceptarán solicitudes de postergación
6. RECURSOS
• Pizarra
• Marcadores
• Libros
• Acceso a Pc´s
• Laptop del docente
• Retroproyector
• Campus virtual
• Cuenta de correo electrónico
• Revistas
7. EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
1 Trabajo fuera de clase: Individual o colectivo 15
2 Participación en clase - Control de lecturas - talleres 15
3 Exposiciones (Presentaciones Profesionales) 15
4 Portafolio 10
5 Pruebas 15
6 Examen (No más del 40 por ciento) 30
TOTAL 100
8. BIBLIOGRAFIA
BASICA
 Chiavenato, Idalberto. (2009). Gestión del Talento Humano. 3Ra Edición. McGraw Hill. (TEXTO
GUÍA)
COMPLEMENTARIA
 WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/
Interamericana, S.A. México.
 Gary Dessler, Administración de Recursos Humanos. 14va Edición. Pearson.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
www.OPENDRIVE.COM

9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del silabo
Presentación del silabo y la metodología 2 Presentación y lectura del Silabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión
del talento humano
• Evolución y significado actual de la gestión
del talento
humano
2 Texto Guía
Cap 1
• Quien es el responsable de la gestión del
talento humano
2 Texto Guía
cap 1
• Cuáles son sus funciones o
responsabilidades.
2 Texto Guía
Lectura pág.125
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• Carácter multivariado de la ATH.
• Carácter situacional de la ATH
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• ARH como responsabilidad de línea y
función de staff.
• ATH como proceso.
2 Texto Guía
Lectura pág. 112 -114-116
• Políticas de Recursos Humanos.
• Objetivos de la ARH.
• Dificultades básicas de la ARH
2 Texto Guía
Lectura pág. 118-120-122-124
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización
• Descripción de Cargos
2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204
• Análisis de Cargos 2 Texto Guía Lectura pág. 226
• Métodos de recolección de información
para diseño de cargos.
2 Texto Guía
Lectura pág. 227-230-233
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía
Lectura pág. 202-204-226-227-230-233
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto 2 Texto guía
Lectura pág. 148, 150
• Currículo Vitae u Hoja de Vida
• Solicitud de empleo
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155
• Medios de reclutamiento
• Convocatoria
2 Texto Guía
Lectura pág. 148, 150, 154, 155

• Selección
• Assesment Center
2 Texto Guía
Lectura pág. 156, 158, 160,164
• Inducción del Talento Humano
• Ejercicios de aplicación
2 Texto Guía
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización
• Detección de necesidades de capacitación
2 Texto Guía
Lectura pág. 385 - 386
• Métodos de detección
• Diseño de programas de capacitación
2 Texto Guía
• Ejecución de programas de capacitación 2 Texto Guía
Lectura pág. 397 – 401
• Evaluación de programas de capacitación 2 Texto Guía Lectura pág. 402
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 403
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación
del desempeño.
2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• El evaluado y el evaluador 2 Texto Guía
Lectura pág. 241-244- 247
• Métodos de evaluación del desempeño 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261
• Nuevas tendencias para la 2 Texto Guía
evaluación del desempeño Lectura pág. 262
• Ejercicios de aplicación 2 Texto Guía Lectura pág. 249 -261- 262
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral,
Objetivos, condiciones y seguridad
2 Texto Guía
• Funciones y responsabilidades del
supervisor
2 Texto Guía
• Prevención, estadísticas, causas y costos de
los accidentes.
2 Texto Guía
• Prevención, clasificación, métodos de
extinción de incendios.
2 Texto Guía
• Ergonomía. 2 Texto Guía
• Ejercicios de aplicación. 2 Texto Guía

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA: FINANZAS AUDITORIA Y CPA.
NIVEL: 6D.
MATERIA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
PROFESOR: BOLIVAR MENDOZA M.
ESTUDIANTE: CHALEN ROSALES MANUELA.
TEMA: BUSCAR UN EJEMPLO DE TRABAJO.

CONVOCATORIA A CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
Página 1 /1
CONVOCA AL CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN PARA LOS SIGUIENTES PUESTOS
NINGUNA POSTULACIÓN TENDRÁ COSTO ALGUNO
Denominación del
Puesto
Rmu
Grupo
Ocupacional
Unidad
Administrativa
Vacantes
Requerimientos
Instrucción Experiencia Competencias
Conductuales
Lugar Competencias
Tècnicas
ANALISTA 2 TRIBUTARIO-
COBRO
1412.001 AREA DEL
CONOCIMIENTO:
COMUNICACIÓN.
CIENCIAS
INFORMÁTICAS Y
DE SISTEMAS.
ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE
EMPRESAS.
FINANZAS.
ECONOMÍA.
CONTABILIDAD.
DERECHO.
AUDITORIA. --
TITULO: TERCER
NIVEL - TÍTULO DE
TERCER NIVEL:
COMUNICACIÓN.
CIENCIAS
INFORMÁTICAS Y
DE SISTEMAS.
ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE
EMPRESAS.
FINANZAS.
ECONOMÍA.
CONTABILIDAD.
DERECHO.
AUDITORIA
2 AÑO(S) - 0 MESE(S) -
REALIZANDO
PROCESOS DE
SERVICIOS, ATENCIÓN Y
ASISTENCIA AL
CIUDADANO,
RECAUDACIÓN,
COBRANZAS, CONTROL
TRIBUTARIO O GESTIÓN
DE IMPUESTOS.
INCLUYE PASANTÍAS
ATENCIÓN AL DETALLE : REALIZA ACTIVIDADES CON
DETENIMIENTO Y CUIDANDO LOS DETALLES *
TRABAJO EN EQUIPO : PROMUEVE LA
COLABORACIÓN DE LOS DISTINTOS INTEGRANTES
DEL EQUIPO. VALORA SINCERAMENTE LAS IDEAS Y
EXPERIENCIAS DE LOS DEMÁS; MANTIENE UN
ACTITUD ABIERTA PARA APRENDER DE LOS DEMÁS.
* ORIENTACIÓN DE SERVICIO : IDENTIFICA LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE INTERNO O EXTERNO;
EN OCASIONES SE ANTICIPA A ELLOS, APORTANDO
SOLUCIONES A LA MEDIDA DE SUS
REQUERIMIENTOS.
SPU 6 DEPARTAMENTO DE
COBRO
Av. 9 de
octubre # 451 y
Josué Robles
HABILIDAD ANALÍTICA (ANÁLISIS DE PRIORIDAD,
CRITERIO LÓGICO, SENTIDO COMÚN) *
RECOPILACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE INFORMACIÓN
* EXPRESIÓN ESCRITA
MAYOR INFORMACIÓN: Para mayor información del concurso, por favor visite la página web www.socioempleo.gob.ec y de un click en el lugar donde aparece el nombre de esta institución.
RECUERDE: Para postular en los concursos de méritos y oposición en las instituciones del Estado,SOLO necesita aplicar al concurso electrónicamente a través del sitio
www.socioempleo.gob.ec
FECHA INICIO: FECHA FIN:25/10/15 0:30 28/10/15 23:59

Manuela Carolina Chalén Rosales
Formar parte de una empresa sólida para aportar con mis habilidades, conocimientos
y experiencias para el logro de las metas propuestas por la organización, aplicando
mi capacidad de trabajo en equipo y bajo presión. Además, de manejar buenas
relaciones interpersonales, teniendo en claro que la correcta comunicación es la
base para negociar en el ambiente interno y externo de la empresa para conseguir
los mejores resultados.
DATOS PERSONALES:
Edad:
25 años
Fecha de nacimiento:
25 ABRIL 1990
Lugar de nacimiento:
LA LIBERTAD
Número de Cédula:
0926364076
Nacionalidad:
ECUATORIANA
Estado civil:
CASADA
MÓVIL:
Convencional:
(04) 2 941 212
Celular:
0979663366
DIRECCIÓN ACTUAL:
SANTA ELENA, BARRIO 24
DE JULIO, CALLES
COLONCHE Y CALDERÓN
RECOMENDACIONES:
Miriam Panchana.
Cajera de Ferretería
Comercial Ramírez.
Convencional:
0993866050
Ana María Gómez R.
Abogada
Convencional:
(04) 2 940 309
PERFIL DIGITAL:
manuelitacarolina@hotmail
.com
DESARROLLO ACADÉMICO PRINCIPAL
Estudia INGENIERÍA EN FINANZAS AUDITORIA Y CPA
Sexto Semestre – En la Actualidad
Universidad Tecnológica Equinoccial.
Extensión Salinas – Península de Santa Elena.
Titulo CONDUCTORA PROFESIONAL
Licencia de conducir tipo C
Sindicato de Choferes Profesionales de Santa Elena.
Provincia de Santa Elena, Cantón Santa Elena, centro urbano.
Título CONTADOR BACHILLER EN CIENCIAS DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN
Unidad Educativa Carrera Sánchez Bruno.
Provincia de Santa Elena, Cantón Santa Elena, sector Ballenita.
CUROS Y SEMINARIOS
2013 Curso de “RELACIONES HUMANAS ORIENTADAS A BRINDAR UN
BUEN SERVICIO AL USUARIO”
Sindicato de Choferes Profesionales de Santa Elena.
Provincia de Santa Elena, Cantón Santa Elena, centro urbano.
2007 Seminario de Inducción Laboral “PREPARÁNDOME PARA UN
EMPLEO”
Unidad Educativa Carrera Sánchez Bruno.
Departamento de Bienestar Estudiantil
DESARROLLO PROFESIONAL
2013-2015 COMERCIAL RAMIREZ
Cajera-Vendedora
1año y 8Meses – Salinas
2010 PUBLIMODELOS
Impulsadora
2 Años – Salinas
IDIOMAS
· INGLES (Nivel: Escrito Básico, Oral Básico)
HABILIDADES E INTERESES
Conocimientos de Informática: Nivel Medio.
· OFFICE: Intermedio
· SOFTWARE DE GESTIÓN: Intermedio
Otros Conocimientos y Destrezas:
· ATENCIÓN Y SERVICIO A CLIENTES
· CAJA Y FACTURACIÓN
· CAPACIDAD PARA TRABAJAR BAJO PRESIÓN Y EN EQUIPO
· PROACTIVA, DINÁMICA, EXCELENTE PRESENCIA

Política de
Derechos en el
Lugar de Trabajo
respeto
Comunicación
comunidad
Derechos
Dignidad

1
respeto
Comunicación
comunidad
Derechos
DignidadPolítica de Derechos en el Lugar de Trabajo
Valoramos la relación que tenemos con nuestros empleados. El éxito
de nuestro negocio depende de cada uno de los empleados que forma
parte de nuestra empresa global. Asumimos el compromiso de promover
lugares de trabajo abiertos e incluyentes, basados en derechos humanos
reconocidos en el lugar de trabajo, en los cuales se valore a todos los
empleados y se les motive para que lleguen a su mejor nivel posible.
La Política de Derechos en el Lugar de Trabajo de The Coca-Cola Company
se guía por las normas internacionales de derechos humanos, incluida
la Declaración Universal de Derechos Humanos, la Declaración de la
Organización Internacional del Trabajo relativa a los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo y el Compacto Global de las Naciones Unidas.
La Política de Derechos en el Lugar de Trabajo se aplica a The Coca-Cola
Company y a todas las entidades de su propiedad o aquellas en las que tiene
una participación mayoritaria. La Compañía ha asumido el compromiso de
colaborar con sus embotelladoras independientes y de alentarlas para que
apoyen los principios de esta Política y adopten políticas similares dentro de
sus empresas.
La Política incluye los siguientes elementos:
• Libertad de asociación y negociación colectiva
• Trabajo forzado
• Trabajo infanti
• Discriminación
• Horario de trabajo y compensación
• Lugar de trabajo seguro y saludable
• Seguridad en el lugar de trabajo
• Relaciones con la comunidad y los interesados

2
respeto
Comunicación
comunidad
Derechos
DignidadPolítica de Derechos en el Lugar de Trabajo (cont.)
Libertad de asociación y negociación colectiva
La Compañía respeta el derecho de sus empleados a constituir un sindicato,
y a afiliarse o no afiliarse a este, sin temor a sufrir represalias, ni a ser víctimas
de intimidación o acoso. Cuando los empleados estén representados por un
sindicato legalmente reconocido, asumimos el compromiso de establecer un
diálogo constructivo con sus representantes elegidos libremente. La Compañía
asume el compromiso de negociar de buena fe con dichos representantes.
Trabajo forzado
La Compañía prohíbe el uso de cualquier forma de trabajo forzado, incluidos
el trabajo carcelario, el trabajo bajo contrato de cumplimiento forzoso, la
servidumbre por deudas, el trabajo militar o el trabajo esclavo y cualquier
forma de tráfico humano.
Trabajo infantil
La Compañía se adhiere a las disposiciones sobre edad mínima establecidas
por las leyes y reglamentaciones aplicables. La Compañía prohíbe la
contratación de personas menores de 18 años para cargos que impliquen
la realización de tareas peligrosas. La prohibición de la Compañía con
respecto al trabajo infantil es consistente con las normas de la Organización
Internacional del Trabajo.
Discriminación
La Compañía valora a todos los empleados y los aportes que cada uno
realiza. Asimismo, tiene un compromiso de larga data en relación con
la igualdad de oportunidades y la intolerancia de la discriminación. Nos
dedicamos a mantener lugares de trabajo en los que no haya discriminación
ni acoso físico o verbal por cuestiones de raza, sexo, color, nacionalidad
u origen social, religión, edad, discapacidad, orientación sexual, opinión
política, ni por ninguna otra categoría protegida por las leyes aplicables.
Los fundamentos para el reclutamiento, la contratación, la colocación, la
capacitación, la compensación y los ascensos en la Compañía se basan
en las aptitudes, el desempeño, las habilidades y la experiencia.

3
respeto
Comunicación
comunidad
Derechos
Horario de trabajo y compensación
La compensación de los empleados de la Compañía es competitiva en relación
con la industria y el mercado laboral local. Operamos de conformidad absoluta
con las leyes aplicables en materia de sueldos, horarios de trabajo, horas extras
y beneficios. Ofrecemos a los empleados oportunidades para desarrollar sus
aptitudes y capacidades y, cuando es posible, brindamos oportunidades
de ascenso.
Lugar de trabajo seguro y saludable
La Compañía proporciona un lugar de trabajo seguro y saludable. Nos dedicamos
a mantener un lugar de trabajo productivo, minimizando el riesgo de sufrir
accidentes, lesiones y la exposición a riesgos para la salud.
Seguridad en el lugar de trabajo
La Compañía asume el compromiso de mantener un lugar de trabajo sin violencia,
acoso, intimidación ni otra condición que resulte insegura o perturbadora debido
a amenazas internas y externas. Los empleados tienen a su disposición garantías
de seguridad, según sea necesario, y dichas garantías se conservarán teniendo
como premisa el respeto por la privacidad y la dignidad de los empleados.
Relaciones con la comunidad y los interesados
La Compañía reconoce su impacto en las comunidades en las que opera.
Asumimos el compromiso de convocar a los interesados de dichas comunidades
para asegurarnos de escuchar, aprender y de tener en cuenta sus puntos de vista
al operar nuestros negocios. Cuando corresponda, asumimos el compromiso
de dialogar con los interesados acerca de las cuestiones sobre derechos en el
lugar de trabajo relacionadas con nuestro negocio y que se encuentran dentro
de nuestra esfera de influencia. Creemos que la manera más adecuada de
tratar los problemas locales es hacerlo en el ámbito local. También asumimos
el compromiso de generar oportunidades económicas y de promover la buena
voluntad en las comunidades en las que operamos mediante iniciativas de
interés local.

4
respeto
Comunicación
comunidad
Derechos
Orientación para los empleados y notificación de
posibles violaciones
The Coca Cola Company crea lugares de trabajo en los que se valora y respeta la
comunicación abierta y honesta entre todos los empleados. Coca-Cola asume el
compromiso de cumplir con todas las leyes aplicables en materia de trabajo y de
empleo en todos los lugares en los que opera.
Si considera que existe un conflicto entre el texto de la Política y las leyes,
las costumbres y las prácticas del lugar en el que trabaja, si tiene preguntas
relacionadas con esta Política, o si desea notificar una posible violación de esta
Política, debe plantear esas cuestiones e inquietudes por medio de los procesos
existentes, que se esfuerzan por mantener la confidencialidad. Puede hacer
preguntas o notificar posibles violaciones a la Gerencia local, Recursos Humanos,
el Departamento Legal o a Seguridad Estratégica. Los empleados también pueden
notificar las sospechas de violaciones por medio del sitio web seguro en internet
EthicsLine, en www.KOethics.com o llamando al número gratuito correspondiente
a su sucursal, que encontrará en el sitio web www.KOethics.com. No se tomará
ninguna medida de represalia o retaliación contra un empleado por plantear sus
inquietudes en relación con esta Política. La Compañía asume el compromiso de
investigar, resolver y responder las inquietudes de los empleados, así como de
tomar las medidas correctivas correspondientes en respuesta a toda violación.
Para las personas de la Unión Europea: Tengan en cuenta que los servicios
telefónicos de la línea EthicsLine o de internet solo le permiten notificar cuestiones
financieras, contables y de auditoría. Si desea notificar cuestiones relacionadas
con la Política de Derechos en el Lugar de Trabajo, debe hacerlo directamente a
su Gerencia local, a Recursos Humanos o al Departamento Legal.
La Compañía se reserva el derecho de modificar esta política en cualquier momento. Ninguna
parte de esta política implica la existencia de un contrato entre la Compañía y sus empleados.
Asimismo, la participación en este programa no garantiza la continuidad del empleo en
The Coca-Cola Company.

POLITICA DE DERECHO EN
EL LUGAR DE TRABAJO.

POLITICA DE DERECHO EN EL
LUGAR DE TRABAJO.
El éxito de nuestro negocio depende de cada uno de
nuestros empleados que forman parte de nuestra empresa
global.
 La política de derechos en el lugar de trabajo de Coca-
Cola Company se guía por las normas internacionales de
derechos humanos.
 Se aplica a Coca-Cola Company y todas de su
propiedad o aquellas en las que tiene una participación
mayoritaria.

Libertad de
Asociación y
negociación colectiva
Trabajo Forzado
Trabajo Infantil
DiscriminaciónHorario de trabajo y
compensación
Seguridad en el
lugar de trabajo
Relaciones con la
comunidad y los
interés.
POLITICA DE DERECHO EN EL LUGAR
DE TRABAJO.

DE TRABAJO.
Libertad de Asociación y negociación
colectiva
La compañía respeta el derecho de sus empleados a
construir un sindicato.
Y a afiliarse o no afiliarse a este sin temor de sufrir
represalias, ni a ser victimas de intimidación o acosos.

DE TRABAJO.
Trabajo Forzado
La compañía prohíbe cualquier tipo de trabajo
forzado.
Incluidos: Trabajo de contrato de cumplimiento,
La servidumbre por deudas, el trabajo militar o el
trabajo esclavo o cualquier forma de trafico humano.

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y
LOS INTERESADOS
Convocan a los interesados de la comunidad para
escuchar sus puntos de vista antes de operar sus
negocios
Dialogan con los interesados acerca de las cuestiones
sobre derechos en el lugar de trabajo y que se
encuentran en su esfera de influencia
Asumen en compromiso de generar oportunidades
económicas y operan mediante iniciativas de interés
local

ORIENTACIÓN PARA LOS EMPLEADOS Y
NOTIFICACIÓN DE POSIBLES VIOLACIONES
Se valora y respeta la comunicación
abierta y honesta entre los empleados
Pueden hacerse preguntas y denunciar
posibles violaciones a la Gerencia Local,
Recursos Humanos, el Departamento
Legal o Seguridad Estratégica
La compañía asume el compromiso de
investigar, resolver y responder a las
inquietudes de los empleados, así como
también tomar acciones correctivas

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE
Extensión Península de Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
ASSESSMENT CENTER
ESTUDIANTES:
INGRID BELTRAN
XIMENA ALVIA
DOCENTE:
BOLÍVAR MENDOZA
CURSO:
Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D
Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER
OBJETIVO
Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.
¿QUE ES?
Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las
empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y
competencias para cubrir un puesto de trabajo.
¿PARA QUE SIRVE?
Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de
manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.
TÉCNICAS Y SIMULACIONES
El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos
utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las
habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluación con:
a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación
específica relacionada al puesto de trabajo;
b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están
presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;
c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias
conductuales que se consideran críticas para el puesto;
d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las conductas
evaluadas serán acordadas previamente; y
e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas
conductas específicas y no supuestos teóricos.
Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través
de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:
 Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y
actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades
en donde cada participante se presenta a sí mismo.
 Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser
conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de
acuerdo a determinadas consignas.
 Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado
anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un
representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han
resuelto y a qué conclusiones han llegado.

 Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación
que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.
 Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como
si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo
general estas actividades son individuales.
A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse, resolver
problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:
- Alta fiabilidad y validez.
- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
- Menos nivel de inferencias.
- Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:
- Elevado costo de ejecución.
- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
- Resistencia cultural.
CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER
1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el
buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando diferentes
fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la compañía,
etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de
manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay que
enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con situaciones
concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a resultados,
foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante
que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el
evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue aquello
que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de autocrítica
y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra alcanzar la meta
que se espera.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las diferentes
presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se quiere decir,
siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de haber
comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su interlocutor.

5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar
información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren casos
de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego tomar
decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de
los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente
online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de
razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de
evaluaciones.
7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las
formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una
misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del
nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.
8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir
airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento
de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a
requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder
desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.
10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que
sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo. En
cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una responsabilidad
como real.
Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario
como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la
evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/
http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-
liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
SELECCIÓN DE PERSONAL
INTEGRANTES:
CHALÉN ROSALES MANUELA
DELGADO BORBOR DIANA
ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA
HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROFESOR:
BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando
una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se
encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos
humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,
generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a
las funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la
prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la
contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.
TIPOS DE OUTSOURCING
1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios
a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,
entre otros factores.
2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante
del servicio.
3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo
de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías
concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar
el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados
como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron
con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes
y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
 Abarata los costos de producción.
 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente
cuando se aplica la deslocalización.
Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres
elementos esenciales:
1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,
las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.
2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y
ordenada.
3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda
escoger.

SELECCIÓN INTERNA
Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores
calificadas para desempeñar su función de manera correcta.
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con
las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el
puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el
mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución
en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se
vea sometido a presiones fuertes.
Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una
identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de
llenar la vacante.
Candidatos
a cubrir
vacantes
Análisis de puesto:
Descripción de
tareas,
especificaciones
del puesto, niveles
de desempeño
Necesidades
de capital
humano:
Corto plazo y
largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la
organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del
puesto.
Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar
todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a
realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.
En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como
antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener
presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.
RAZÓN DE SELECCIÓN
Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos
que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos
especializados.
Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.
Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.
La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan
en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.
De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:
“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial
del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con
estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.
El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano
evaluar el desempeño y administrar el capital humano.
LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN
Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de
contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.
El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un
proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que
también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el
desprecio que merece un funcionario corrupto.
Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros
claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la
comunidad.
PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La organización elige a quienes serán sus empleados
 Cita entre el candidato y la oficina del personal
 Obtener información del candidato
 El candidato entrega una solicitud de trabajo
PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Entre los métodos de examinación tenemos:
 Pruebas psicológicas
 Pruebas de conocimiento
Decisión de contratar
Descripción realista del puesto
Entrevista con el supervisor
Examen medico
Verificación de datos y referencia
Entrevistas de selección
Pruebas de idoneidad
Recepción preliminar solicitudes

 Pruebas de desempeño
 Pruebas de respuesta grafica
 Pruebas de idoneidad
PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que
se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.
Entre los tipos de entrevista tenemos:
 No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.
 Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.
 Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.
 Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante
resuelva.
 Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia
mediante preguntas tajantes.
 Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal
calificado y competente.
Proceso de la entrevista
1. Preparación del entrevistador
2. Creación de un ambiente de confianza
3. Intercambio de información
4. Terminación
5. Evaluación
ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR
EFECTOS SUBJETIVOS
•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están
sujetos a llegar a conclusiones subjetivas
PREGUNTAS INTENCIONADAS
•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que lo guían de manera obvia
PREJUICIOS PERSONALES
•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios
contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y
perjudica sus propios intereses
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es
llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO
 Intentar tecnicas de distracción
 Hablar en exceso
 Jactarse de logros pasados
 No escuchar
 No prepararse bien para la entrevista
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA
Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia
de títulos y diplomas que afirma tener
NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION
Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales
que amparen el derecho a laborar en el país.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas
que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.
PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor
tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de
selección
PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las
características menos atrayentes de su futura labor.
PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR
Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es
conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD:
CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.
CARRERA:
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.
MATERIA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
DOCENTE:
MSC. BOLÍVAR MENDOZA
INTEGRANTES:
DE LA CRUZ ABRAHAM
LINO JOSELIN
MORÁN MADELINE
PEÑA LIZ

CONTENIDO
INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................ 3
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................... 3
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................. 3
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA............................. 3
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ................................... 4
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 4
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ..................................................................... 5
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN.................................................................. 5
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .......................................................... 5
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN ....................... 5
CONCEPTOS DE E-LEARNING................................................................. 6
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE
CONOCIMIENTOS ...................................................................................... 6
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN................. 6
CONOCIMIENTOS ......................................................................................... 8
OPORTUNIDADES Y ERRORES ............................................................... 8
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN............................. 9
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN ............................................................. 9
ASPECTOS INTERNACIONALES.............................................................. 9
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ..................................................... 9
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO .................................................. 9
PROMOCIONES ....................................................................................... 10
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA .......... 10
SEPARACIONES ......................................................................................... 11
SEPARACIONES ...................................................................................... 11
SEPARACIONES INDIVIDUALES............................................................ 11
SEPARACIONES DE GRUPOS................................................................ 13
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN ..................................................... 13
PREGUNTAS SOBRE EL TEMA .................................................................... 17
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 19

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende
a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,
debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la
empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral
productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,
los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se
retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede
conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización
gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos
empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo
integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.
Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano
de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que
puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.
DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce
cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento
propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)
 Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de
decisiones.
 Las personas se aferran a su primera decisión.
 Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.
Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos
referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo
empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los
medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias
del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan
rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.
Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el
nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se
puede detectar las probables áreas de conflicto.
TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS
El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,
porque comprende gastos de:
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).
Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos
personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.
CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la
aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.
El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la
organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de
inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de
ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor
que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.
SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede
decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que
consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.
Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los
valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de
inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización,
y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.
CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del
empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para
todos los empleados y de interés específico que es para determinados puestos
de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso
del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e
incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados
programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de
apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o
televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.
CONOCIMIENTOS
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una
dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en
patrimonio de la organización.
En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:
1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.
2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de
un proceso de articulación.
3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién
definido conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de
trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN
Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:
Temas de la organización global
 Historia de la compañía

 Estructura de la compañía
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales
 Estructura de edificios e instalaciones
 Periodo de prueba
 Normas de seguridad
 Línea de productos o servicios
 Descripción del proceso de producción
 Normas y políticas de la empresa
Prestaciones y servicios al personal
 Política salarial y de compensación
 Vacaciones y días feriados
 Capacitación y desarrollo
 Asesoría profesional
 Seguros individuales y/o de grupo
 Programas de jubilación
 Servicios médicos especiales
 Servicios de cafetería y restaurante
Presentaciones personales
 Al supervisor
 A los capacitadores
 A los jefes del supervisor
 A los compañeros de trabajo
 A los subordinados
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo
 Labores a cargo del empleado
 Normas específicas de seguridad
 Descripción del puesto
 Objetivo del puesto
 Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad
para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos
que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor
empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de
seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y
departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea
eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,
así como la del representante del departamento de recursos humanos.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las
personas directamente relacionadas con el puesto.
FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO
CREADOR DE CONOCIMIENTOS
OPORTUNIDADES Y ERRORES
Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el
supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de
recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que
la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.
A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de
la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.
Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN
Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del
departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa
como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron
débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar
en la inducción.
SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN
Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa
o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando
con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de
manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o
hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más
de capacitación.
ASPECTOS INTERNACIONALES
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la
inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más
acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la
cultura en la que se desenvuelve la empresa.
También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el
lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos
aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO
Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de
trabajo.

 El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y
transferencias.
 Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta
situación se da con los empleados que cuenta la empresa.
 La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de
línea y a los candidatos a la promoción.
PROMOCIONES
Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de
compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.
Existen dos tipos de promociones:
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una
persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la organización) el que recibe la promoción.
TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA
Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de
responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de
promoción.
Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos
empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado
disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud
diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES
SEPARACIONES
Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las
causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un
mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se
retira.
Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y
despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría
intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a
secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final
del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de
estas circunstancias.
SEPARACIONES INDIVIDUALES
Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa
de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que
ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del
empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva
con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla
hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin
dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un
contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y
que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un
problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos
financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un
empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital
humano.
Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de
habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se
prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole
misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el
personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen
ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan
determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del
país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan
etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión
económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar
durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver
a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta
situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por
ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la
vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad
cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas
situaciones más.
Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo
general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.
Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la
empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que
acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de
la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No
obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta
indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las
necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las
liquidaciones.
SEPARACIONES DE GRUPOS
Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización
puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.
Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del
proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento
gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la
siguiente sección.
Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas
que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las
renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el
transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador
para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la
vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir
su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando
se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las
enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van
produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,
la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una
persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los
programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer
predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en
que descenderá la población de la organización a nivel global.
OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la
integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder

a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es
probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o
menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos
reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un
grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de
transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a
individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se
han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a
niveles determinados (como en el caso de una organización que decide
prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los
ejecutivos).
Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,
puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre
las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo
en casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones
industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión
global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente
se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta
gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la
eliminación de puestos de trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el
departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de
cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se
cuentan las siguientes:
 Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en
términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también
en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel
de toda la organización.

 Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –
los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
 Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros
que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la
medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los
elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar
llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de
Navidad por ejemplo.)
 Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van
a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta
preparación puede descomponerse en los siguientes factores:
o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán
reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con
la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en un
nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para el
empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos que
usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que
conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este
tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el
proceso no afectará a otras áreas de la organización.
o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo
psicológico y económico para los empleados de las secciones que
desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas
del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan
a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo
acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de
oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de
programas de capacitación y adaptación a las necesidades del
mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera honesta,
ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas
oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos
empleados.
o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso
de separación los rumores pueden constituir un elemento de
devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la
gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre
podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético si
se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de
respeto a la veracidad.
o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de
manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de
seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y
devastadora para las personas que durante años contribuyeron en
forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA
1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la ventaja
que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al
tema?
La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados
que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,
porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan
bien en la organización.
2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones
por antigüedad.
 Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que
una persona consigue en su puesto.
 Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el
empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado
al servicio de la organización) el que recibe la promoción.
3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de
nuevos empleados.
 Reclutamiento y selección.
 Capacitación.
 Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad
social y fiscales.
 Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,
etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía
de ciertos empleados?
El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende
su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.
5. ¿Qué es la socialización?
Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
6. ¿Quién es responsable de la inducción?
Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con el
supervisor directo del empleado.
7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?
 Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.
 Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.
 No empezar con la parte desagradable del trabajo.
 No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.
8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza
internacional?
Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo
internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar
al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus programas,
su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la empresa, a
la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,
normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones"
 Individuales
 Colectivas
10.Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.
Un empleado que sufre una fractura seria.
BIBLIOGRAFÍA
Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.
Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw
Hill.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
ENTREVISTA A CANDIDATOS
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro
a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.
Las entrevistas de selección se clasifican según:
 Su grado de estructura
 Su contenido
 La manera como la empresa aplica las entrevistas
POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El
entrevistador se guía por un formulario impreso para
plantear una serie de preguntas.
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el
entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a
medida que se van dando las respuestas a sus
preguntas.
POR SU CONTENIDO:
ENTREVISTA SITUACIONAL
Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la
forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.
Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:
“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?
ENTREVISTAS CONDUCTUAL
Son series de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma en la que
el candidato reaccionó ante situaciones reales en
el pasado.
Entonces, recuerda si alguna vez:
“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días
consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO
El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con
la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar
aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:
¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?
ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN
El objetivo de esta entrevista es detectar a los
candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia
a la presión a las que se les plante preguntas bruscas
de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas
se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.
¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?
Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.
En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas
orales.
Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean
secuenciales:
ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA
Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,
luego se compara para poder seleccionar.
ENTREVISTA DE PANEL
Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y
después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.
ENTREVISTA MASIVA
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un
problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.
ENTREVISTAS TELEFÓNICAS
Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más
convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que
preocuparse por:
 La apariencia
 Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en
ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.
ENTREVISTA A CANDIDATOS
Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección
y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha
aumentado.
Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas
tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,
además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos
talentosos.
ENTREVISTAS POR INTERNET
Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien
recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en
mente:
 Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente
que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena
impresión en el entrevistador.
 Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente
ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la
entrevista.
 Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos
tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el
correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.
 Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista
para constatar que todo funcione bien.
 Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador
está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.
ENTREVISTAS POR COMPUTADORA
La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de
preguntas acerca de:
 Los antecedentes
 La experiencia
 La formación académica
 Habilidades
 Conocimientos
 Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con
situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.
Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se
concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada
pregunta.
CITAS RÁPIDAS
En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios
candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,
por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.
Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:
 La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto
anunciado.
 Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.
 Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los
trabajadores por algunos minutos.
 En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a
una entrevista de seguimiento.
¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?
Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de
un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores
claves para realizar una correcta entrevista.
 Utilizar entrevistas situacionales estructuradas
 Saber qué se debe preguntar
 Evitar cometer errores en una entrevista
UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas
para predecir el desempeño laboral.
Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas
conductuales y psicológicas.
Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.
Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.
SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR
Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente
el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:
 Situacionales
 Conocimientos sobre el puesto
Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes
en el trabajo.
EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA
Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores
efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de
cualquier entrevista.
ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA
Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las
entrevistas de selección.
 Las primeras impresiones (juicios apresurados)
 No aclarar los requerimientos del puesto
 Error debido al orden de los candidatos
 Conducta no verbal y el manejo de la impresión
LAS PRIMERAS IMPRESIONES
Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

 Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya
habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.
 Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de
empleo y en la apariencia física de los candidatos.
 Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a
partir de las recomendaciones.
 Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del
candidato.
 En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo
favorable a lo desfavorable que a la inversa.
 Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:
 La postura
 El apretón de mano
 La sonrisa
 El “aire cautivador” del entrevistado
NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más
adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o
en el estereotipo de un buen aspirante.
 Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan
y por qué.
 Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá
descubrir más habilidades en el entrevistado.
 A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.
ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS
El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los
califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como
“promedio” o “desfavorable”
 Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,
debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.
 Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su
calificación en el potencial real del candidato.
CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN
La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele
tener una influencia sorprendente en su evaluación.
Por lo tanto, el entrevistador evaluará:
 El contacto visual
 El nivel de energía

 La modulación de la voz
En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.
MANEJO DE LA IMPRESIÓN
Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir
significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las
estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de
acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces
pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.
Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,
es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son
competentes.
LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,
GÉNERO Y RAZA.
 Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.
 Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.
 Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.
Sin Embargo;
 Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.
 Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que
personas atractivas.
PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO
Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:
En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta
forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por
personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor
exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.
COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
 Errores de las entrevistas que se deben evitar:
 Dejarse guiar por la primera impresión.
 No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.
 El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.
 El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.
 Los efectos de las características personales de los entrevistados.
 Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS
A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la
empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar
diferentes factores en el momento de la entrevista.
A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los
candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos
y tener más información sobre su forma de vida.
DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA
 Análisis del puesto.
o Redacte descripción del puesto.
o Destrezas del trabajador.
 Calificar las principales obligaciones del puesto.
o Califique cada obligación.
 Generar preguntas para la entrevista.
o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.
o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.
 Idear respuestas de referencia.
o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.
o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.
 Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.
o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.
o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.
OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ
Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto
por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,
consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de
trabajo.
Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:
 Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto
 Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo
 Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.
También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace
que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas
de calificación para las preguntas.
Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista
fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.
Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero
haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por
ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:
NO DEBE HACER:
 Dar indicios de las respuestas deseadas
 Interrogar como si estuviese juzgando
 No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine
Lo que SI SE DEBE HACER:
 Preguntas abiertas
 Animar
 Indagar en las opiniones.
Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los
aspectos y respuestas más importantes del aspirante.
Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del
aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota
positiva.
Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las
notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.
BIBLIOGRAFÍA:
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.
Catorceava Ed.

SEDE SANTA ELENA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INFORME:
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ESTUDIANTES:
CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA
NEIRA VALIENTE JERRY
SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ
TIGRERO MURILLO DANIEL
CURSO:
FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
6 – D
PROFESOR:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN
SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer
o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de
que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.
Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de
inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación
cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza
laboral.
OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO
La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que
requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos
empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.
La inducción tiene cuatro objetivos:
 Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y
cómodo.
 Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para
realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico,
las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta
laboral.
 Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la
organización.
 Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.
EL PROCESO DE INDUCCIÓN
La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual
a menudo requiere algunas horas o días.
El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos
como los horarios laborales y las prestaciones.
Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus
nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo
del primer día.
El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe
en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.
INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN
Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:
 Las prestaciones de los trabajadores.

 Las políticas del personal.
 Las medidas y las normas de seguridad.
 Visita a las instalaciones.
 Proveer los manuales de funciones a los empleados.
TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN
Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:
 Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,
visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.
 Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así
como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.
 Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.
Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor
de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los
procedimientos de su nuevo empleador.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar
significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
realizar su trabajo.
La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:
 Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado
cómo es el puesto de trabajo.
 Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.
La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.
Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos
años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de
ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación
inadecuada.
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para
aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación
(ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:
 Analizar las necesidades de capacitación
 Diseñar el programa general de capacitación
 Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

 Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando
métodos como la capacitación en puestos o en línea.
 Evaluar la eficacia del curso.
ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:
Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al
extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos
nuevos.
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento
que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para
desempeñar los nuevos puestos.
Análisis de las necesidades actuales de capacitación:
Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados
nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.
El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea
capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.
 En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en
qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle
como ejecutarlas.
 El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es
más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución
Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los
gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de
su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de
capacitación de los trabajadores actuales.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del
entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.
El diseño debe incluir:
 Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.
o Para mantener motivado al empleado.
o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

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